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文档简介

公司 战略发展设计 品牌 战略设计 品牌外部环境分析 品牌内部资源与能力分析 品牌企业核心价值观 品牌核心竞争力分析 品牌三层战略描绘 公司战略设计 1. 外部 环境 分析 u行业分析 u市场分析 u五力模型分析 外部环境分析 童 装 行 业 分 析 1.产量及产业分布 我国童装进入快速增长时期。据中国纺织工业协会统计资 料表明,近几年我国童装产量保持 5.8%的平均增长速度, 2008年 国内童装总产量达到 27.6亿件,占全国服装总产量的 6%左右,其中 梭织童装 12.5亿件,针织服装 15.1亿件,同比分别增长 1.84%和 5.50%。截止 2009年 6月底,我国童装产量为 10.2亿件,同比增长 4.99%。专家指出,未来几年我国童装市场规模仍将保持年均复合 增长率 10.8%的增长速度。 我国童装产业区域分布三足鼎立,形成分别以浙江织里、广 东的广州 佛山 东莞、福建凤里为中心的三大童装产业区。另有江 苏、山东、辽宁、湖北、上海、天津等六省市童装产量相对较大 . 2.童装的消费需求量 我国拥有庞大的童装消费群体,童装市场需求量大,具有极大的开 拓潜力。我国童装消费量近年来一直呈上升趋势,年增长率为 26.5%,全国 年童装消费约 500亿元,占全国服装总消费的近 7%,占全球童装总消费的 3%。 0到 16岁儿童有 3.8亿,童装消费需求量在 8亿件左右,其中 0到 10岁儿 童超过约占 80%,消费需求量在 6亿件左右。在今后几年,随着第四轮生育 高峰的到来,到 2010年,预计我国童装消费市场规模将突破 650亿元,保持 年均复合增长率 12.3%的增长速度。 3.童装产业结构 目前,个体工商户和从事低档产品加工的小型企业仍是我国童装企业 摸式的主流。其发展渊源大致有三种:第一种是由手工作坊发展而来的中 小型企业,产品主要针对中小城市和农村市场,适应我国目前的消费格局 ,在市场份额中占有极大的销售量比重。第二种是由外贸加工起家的外加 工型企业,主要集中在江苏、福建、山东和广东等地,企业产能强、技术 工人素质高、注重生产管理,在生产方面优势明显。第三种是一起步就按 照较先进企业机制建厂、注重创造品牌和开拓国内市场的大中型企业,这 类 “国内大牌 ”或 “国内品牌新生代 ”企业群体多集中于上海、深圳、北京等地 ,发展后劲十分强劲,开始占据了我国大中城市的大部分市场。 4.童装质量 近几年来,国家质监总局几乎每年都对各省辖市童装产品的质量 进行监督抽查,抽检样本涵盖了目前国内市场上的流行品牌,包括高、 中、低档产品。我国童装质量虽然逐年有所提高,但绝大数年份的平均 抽样合格率都低于 80%,总体质量情况难以令人满意。造成童装产品不 合格的主要原因,一是企业对面料选购把关不严,缺乏必要的检验和控 制手段;二是企业在定购面料时只注重面料本身的纤维含量、花色、质 地等,而忽视了面料的甲醛含量、色牢度指标的限定;三是生产企业对 新标准学习不够,标准意识淡漠。四是企业在管理制度上不健全,有疏 忽和漏洞的地方。 5.童装设计开发 童装的设计和营销是提升品牌价值的两大引擎,高度协调的设计和 营销,才能造就真正的童装品牌。而童装的设计又是品牌价值再现的 主引擎,设计是以与时尚同步变化而又保持品牌特色为原则,同时根 据品牌形象和产品定位来进行,童装品牌的竞争从某种意义上来说就 是设计的竞争。目前,我国童装设计处于起步阶段,设计能力薄弱。 5.童装设计开发 首先,童装设计风格的形成需要长时间的沉淀与积累,而我国童装 设计的发展历史很短。第二,童装设计与市场需求脱节严重,很少有童装 设计人员去预测、研究国内外童装的流行趋势,没有童装设计研究机构和 专业人才的培训基地,漠视了对我国儿童生理、心理、文化品位的研究, 从而缺失了童装设计与市场的沟通。第三,设计创新能力低,目前我国童 装模仿洋童装及大装的路子,设计抄袭成风、千篇一律,更谈不上设计思 维的创新,陷入童装无科技、无理论、无潮流的误区,例如,一部卡通的 上演或某种成人服装风行都对童装款式设计产生影响,必然引来设计跟风 。第四,童装设计装饰过于繁琐、花哨,失去童真,一般童装的设计款式 大都通过复杂和新颖的外形取悦成人,没能迎合孩童的心理和实际需求, 缺失童趣。第五,童装设计忽略通过满足儿童生理需求提升品牌附加值, 例如,婴幼童( 0-3岁)服装设计要求舒适、穿着方便;小童( 4-6岁)服 装设计注重通过字母、数字和带有游戏色彩来装饰,开发孩童的智力和兴 趣;中童( 7-12岁)服装设计达到耐磨、耐穿、大方的效果满足其爱动、 运动量大的需求;大童( 12岁以上)服装设计通过单纯、健康的元素引导 孩童积极向上、朴实的生活态度。但是,目前我国童装设计很少按各年龄 层的生理需求去开发设计,各年龄层千篇一律的设计元素,甚至出现错位 的设计。 6.童装消费者特征 据有关统计我国 16岁以下的儿童达 3.8亿, 6岁以下为 1.71亿, 7 16岁为 2.1亿。其中独生子女占儿童总数的 34%,达到 1.29亿。儿童可 分为五个群体:婴童( 0 1岁)、幼童( 1 3岁)、小童( 4 6岁)、 中童( 7 12)、大童( 13 16岁)。 我国童装市场月均消费集中在 100-500元之间,消费水平处于中 档水平。调查显示,每月为孩子买衣服花费在 100元以下的家庭占 19% ,属于低端市场;每月为孩子买衣服花费在 200-500元之间的家庭占 27%,平均每月为孩子买衣服花费在 200-500元之间的家庭占 37%,属 于中高端市场;每月花费在 500元以上的家庭只有约 17%,属于高端市 场。由此可见,我国童装市场的消费水平主要集中在中高端市场,月均 消费水平集中在 100 500元之间是最主要的童装市场。 从儿童购买服饰的购买行为来看,不同年龄段的孩子,购买行为的影响 者不同。统计资料表明 , 12岁以下儿童基本上都是和父母一块去买衣服, 在购买决策中父母是支付人也是重要的影响者。而 14 16岁儿童更多的是 和伙伴一起购买服装,这说明,这一年龄段儿童已经能够独自完成需求、 购买、支付的整个过程,而且伙伴成为购买决策的最主要影响者。总体看 ,父母还是所有儿童购买行为的主要影响者。但近年随着孩子个性独立 , 父母越来越尊重孩子的决定 . 从儿童消费偏好来看,不同年龄段的孩子,消费需求有所差异。调查表明 ,年龄越小的儿童越喜欢可爱型童装,其中 3岁以下儿童(或其父母)有近 一半最喜欢的可爱型为童装,远高于其他年龄段。随着年龄的增长,儿童越 来越重视穿着,而且越来越追求时尚和休闲。由此可见,我国童装市场的消 费需求已由过去的满足基本生活的实用型开始转向追求美观的时尚型,部分 经济发达城市的消费者对童装需求趋向潮流化、时尚化、成人化和品牌化。 时尚化主要体现在面料和款式上:面料和辅料越来越强调天然、环保,针对 儿童皮肤和身体特点,多采用纯棉、天然彩棉、毛、皮毛一体等无害面料; 款式上则追求时尚,亮片、刺绣、荷叶边等流行元素在童装设计上均有所体 现。成人化体现在纯色、深色服装有所增多,款式追随成人服装的流行趋势 ,或时尚成熟或简洁大方,体现 “贵族式休闲 ”。品牌化主要体现在名牌童装 占据市场大量份额 “安奈儿 ”、 “巴布豆 ”、 “巴拉巴拉 ”、 “小猪班纳 ”等品牌在各 个城市随处可见,消费者在选购童装时也越来越注重知名品牌。 不同年龄段儿童购买服装的决策模式差别很大,随着儿童年龄的增长在购买 决策中发挥着越来越大的作用。在婴幼儿服装市场中,家长在购买决策中起 着决定性作用。服装质地、穿着舒适性及方便性是家长给孩子买衣服的首要 考虑因素,而样式和价格则在其次。在 4 6岁儿童服装市场中,家长仍然起 着重要作用,但同时孩子的喜好也有着关键的影响力,但此时孩子仍然很少 主动提出购买衣服的需求。 7 10的儿童开始有了自己的服装偏好并且开始主 动要求家长为其购买衣服。 11 16岁儿童开始显现购买能力,特别是 14 16 岁儿童,他们购买衣服开始不受家长影响,而是看重伙伴的看法。 从消费者如何购买购买童装角度来看,家长在选购童装时,就品牌、 款式、面料、质量、价格和颜色等六个参考因素关注度都比较高,尤其 是对质量、品牌和价格的关注度最高。因此,童装的设计、生产和销售 首要考虑因素是,如何提升产品的质量、款式和品牌价值,以满足消费 者的需求。 在信息渠道方面,逛街是儿童获取服装购买信息的最主要渠道。相对 而言,电视或其他广告所发挥的作用十分有限。随年龄的增长,同学伙 伴之间的交流在获取服装信息方面发挥的作用越来越大, 14 16岁的 儿童从同学伙伴那里得到的信息基本上与逛街持平。因此,在童装市场 上终端 营销 的作用远远大于广告等其他因素,因此,渠道建设、终端促 销是童装营销的重中之重。 市场分析 1.童装营销模式 目前,我国童装营销的最主要渠道仍是批发市场。批发市场的销售数 量占童装总销售数量的 60%以上。我国幅员辽阔,将产品集中销售的批发 市场形式是适应目前我国消费国情的。随着童装生产逐渐向行业集群聚集 ,围绕行业集群的批发市场作为童装销售的一级市场将得到蓬勃发展。 大中型城市的童装则以大、中型综合商场销售方式为主。品牌童 装也较多选择这种方式进行销售。随着童装品牌化的深入,该销售方式将 得到长足的发展。 另外,诸如自营专卖店、加盟专营店、超市销售以及网上销售都 有其一定的市场。特别是当童装消费成为服装消费热点后,众多童装和儿 童用品专营店应运而生,这种商店规模通常较小,但针对性强,供货渠道 和价格的掌握也较大中型综合商场灵活,店面装修、消费服务和营销手段 也能够更贴近童装消费特点加以设计,因此这种销售模式比较具有发展潜 力。 关于全国童装品牌格局分析 目前童装品牌之间差距较小,相互排序时常更迭。原因如下: 1 、整个童装行业还比较分散,企业规模较小,品牌之间的差距并不大 , 整体行业还处于积累阶段。 2 、长期价格战使中国童装陷入恶性竞争的境地,市场份额和促销力度 之间如何博弈成为众多童装厂家困惑的地方。 3 、品牌之间相互模仿,迅速跟进使产品之间的差异化不够。 4 、从全国角度上来看,排名比较靠前的童装品牌均走过一条:区域市 场强势品牌 地区市场强势品牌 全国性强势品牌。例如巴拉巴拉 、 小猪班纳都是集中精力做好某个市场,之后向周边延伸,成为区域第 一品牌,之后向西南等地区延伸并形成全国性品牌。 5 、现有品牌高度集中在中童(即 5-13岁之间); 5-13岁童装高度扎堆 竞争 ,总体竞争激烈。品牌泛休闲、泛健康和泛时尚,缺乏差异化个性。 门槛 低 扎堆 竞 争 利 润 提升 难 企 业 成 长 慢 渠道力量弱 市 场 投入小 无差异化 竞 争 行 业设计 水平弱 设计 流程有 问题 库 存蚕食利 润 企 业 成 长 慢 渠道力量弱 社会 资 源配置不合理 童 装 行 业 问 题 环 2.童装市场品牌格局 目前我国童装品牌从企业规模、品牌价值和产品特性上看可分为三个 层次。位居金字塔顶端的是所谓 “海外品牌 ”, 已占据了相当大的市场份额, 几乎达 50%。此类品牌几乎充斥了我国高档童装市场,高价出售,他们都绝 大多数具有强大财力,产品设计具有国际化优势,销售上多采用中高端商场 形式,形象设计引人注目,多拥有具有知识产权形象及品牌,并且几乎都已 向婴幼儿用品领域延伸。 位于品牌金字塔第二层的是一群知名度很高,面对大中城市中档市场 的拥有巨大消费群的国产品牌。这些品牌在市场的销售中占有举足轻重的位 置,其销售业绩的优劣也成为了中国童装市场的晴雨表。此类国产品牌的总 体市场占有率为 21.01%,并有逐年扩大之势。 另外还有一些地方性国产童装品牌,在一定的区域内具有较高的知名 度,区域市场占有率较高。这些品牌也是位于品牌金字塔中部的中坚力量, 是不容忽视的品牌群体。其销售模式比较多样。 位于品牌金字塔低层的是数量最多的国产无品牌或具微弱品牌效应的 童装,它们主要以批发市场形式走向全国,是目前我国童装销售市场的基石 。从销售数量上看,这类产品占到全部内销产品的 60%以上;但从销售金额 上衡量,此类批发市场销售的童装只占市场份额约 33%左右。 就品牌价值和产品特性因素考量,我国童装市场两极分化现象严重。质优 价高的高端品牌比较丰富,供应数量和产品品质也比较适应当前该档次童装 的购买需求。无品牌的低档产品则有供大于求的现象,竞争相当激烈,企业 实力较弱、产品适销对路性略有偏差就会导致被淘汰。而适合城镇消费的中 档产品和品牌则严重匮乏。 五力分析模型 替代品的威胁 (比如 较强 ) 竞争对手 ( 较强 ) 买方的谈判力 ( 强 ) 潜在进入者的威 胁( 强 ) 供应商的谈判力 ( 较弱 ) 品牌企业五力模型分析 替代品的威胁分析: 买方的谈判能力分析: 供应商的谈判力分析: 潜在进入者的威胁分析: 竞争对手总体分析: 替代品的威胁分析 : 1 、产品风格近似的替代品 (如韩国品牌、牛仔品牌 )之间差距较小,因此 威胁相对较小 . 2 、 “海外知名品牌 ”进入童装以及国内一线童装品牌如巴拉巴拉、小猪班 纳等替代品虽然综合实力强大 ,但在消费群体与本品牌存在差异 ,细分的产 品风格与本品牌竞争威胁不大 .因此相对威胁较小 . 3 、以上客观事实造成目前替代品的威胁处于较强 买方的谈判能力分析: 1 、目前童装产品处于供过于求的阶段 ,同时消费者的消费观念对童装无论 在品质、购物环境、售后服务等方面的要求与标准越来越高 . 2 、目前童装销售的渠道无论总代理、终端经营者对品牌在品牌形象、 品牌推广、经营培训、产品服务服务等方面的需求与标准也越来越高 . 3 、以上客观事实造成目前买方的谈判能力处于强势 供应商的谈判力分析: 1 、目前童装供应材料商、加工厂也基本处于供过于求的状况 . 2 、本品牌的销售订量在童装行业处于比较多 . 3 、以上客观事实造成目前因此 OEM供应商的谈判力相对较弱 . 潜在进入者的威胁分析: 1 、由于童装行业的门槛比较低 ,同时童装行业处于整合初级阶段 , 很多成人装、知名品牌已经或正在进入 . 2 、很多具有市场敏感度的行业人员 ,把握时尚潮流的设计人员也在进 入 .随时都会有适应市场的新产品、或新品牌抢占市场份额 . 3 、以上不可预测因素造成潜在进入者的威胁很强 . 本品牌与重点竞争童装品牌的总体分析 本品牌在童装品牌竞争格局中,处于金字塔的第二层与第三层之间, 既面临小猪班纳、巴拉巴拉、卡琪屋、阿杰邦尼 、时尚小鱼、 JOJO和 T100等具有一定气候的成熟童装品牌的围追堵截,又有牛仔产品派三、 红地皮、乐尚坊等同类产品的威胁,还有流氓兔、七匹狼、杉杉、海尔、 麦当劳等潜在竞争对手的威胁,更有 Adidas-Kids、 Nike-Kids、欧时力等 强劲竞争对手借助现有市场网络和品牌资源、资金实力的市场渗透。 从全国性品牌的角度看,国内品牌集群初步形成,上海、北京和 广东是我国重要的品牌基地。具体如下: 华东地区(特别是上海):巴布豆(上海)、今童王(上海)浙江的阿杰 邦尼、巴拉巴拉等。 华南地区(特别是广东):米奇妙、 时尚小鱼、 卡琪屋、 力果(广州 )、小猪班纳、柏惠信子 、 欧恰恰、 颖之风、 越也(东莞)、青蛙皇 子、卡尔菲特 (佛山)、安奈尔、 JOJO(深圳)和叮当猫(汕头)等。 华北地区(特别是北京):派克兰蒂(北京)、水孩儿(北京)等。 现有全国性品牌以中高档品牌定位的居多,部分中档品牌;过于高 档则因为销量有限,过于低档则无力形成原始积累而市场对外拓展乏力; 无法构成全国性品牌。 竞争对手总体分析处于较强状态。 2.内部资源与 能力分析 u 环境因素矩阵 u 价值链 u 资源能力 获取超额利润的资源基础模型 (RBV Model) 资源基础模型资源基础模型 资源资源 能力能力 竞争优势竞争优势 有吸引力的行业有吸引力的行业 战略设计和战略实施战略设计和战略实施 超额利润超额利润 超额利润:赚取超过平均 值的利润 先资源,后能力,再环境 运营模式现状 客户、营销渠道与盈利模式 本品牌可能的运营模式,也就是盈利来源的逻辑关系图如下: 设计 开发 订货 会 生产 计划 厂内 生产 外协 生产 渠道 零售 直营 销售 收款 发货 代销 发货 回款 本品牌目前的运营总体流程中,多个业务环节共同创造产品价值,增加产品利 润。其中每一个环节都值得不断地做好,使公司获得更多的利润。 但在这个总体流程中,还存在一些需要逐步完善的方面。 未来改进后的运营模式 市场部 确定产 品规划 与营销 计划 设计开 发部门 确定产 品规划 的实现 和样品 销售部 门拓展 渠道客 户销售 产品 生产部 门制订 生产计 划并安 排生产 渠道管 理部门 促进渠 道销售 物流部 根据生 产计划 与采购 计划实 施采购 生产车 间按生 产计划 组织生 产 物流部 根据订 单发运 商品 渠道管 理部对 渠道客 户提供 服务 组织机构可能存在状况分析 组织机构的设置缺乏条理性和层次性,犬牙交错,嵌套复杂 组织对特定干部的依赖性超出正常可控范围,人员调整对组织效率的影响较大 缺乏与业务流程的合理对应 每个部门都是独立的工作责任单位,而不是 向下游部门与职位负责的责任单位 ,汇报关系不明确 由于缺乏与业务流程的对应,部门责任不明确,部门间的协作既没有责任机制 的引导,也没有相关的管理控制,有些部门的工作存在着明显地本位主义和 “ 孤岛 ”思想,画地为牢,孤芳自赏 辅助性流程(职能部门所承担的业务流程工作)功能过于单薄,业务职能高, 管理职能弱,难以支持公司未来的持续发展 高层职位与所辖业务之间存在不平衡,导致对各业务块管理的力度不匀,高层 责任不均的现象 运营模式现状 “ 短木板 ”分析 公司运营体系总体状况与日益激烈的市场竞争趋势和优秀企业管理的能力分布相比,尚有较 大的差距,有待改善。 在市场规划、品牌优势、渠道拓展、渠道促销、产品开发、准时交货、产品质量和外协加工这 八项重要的领域内,公司一般仅仅在准时交货、品牌优势、产品开发和渠道拓展能力相对较强, 处于行业竞争的中上水平,而市场规划、产品质量 、 外协加工、渠道促销则是当前业务快速发展 的 “短木板 ”, 需要今后大力改善和加强。 运营模式现状 -公司运营模式中 存在的问题 对终端客户 关注不足, 缺乏管理 当前的业务重心关注渠道较多,关注最终客户的购买行为较少,对最终客户的把握仍 然是摸着石头过河,心中不太有数 缺乏对终端客户的有效把握,也造成了对渠道客户的促进力度不足 对市场和产 品缺乏系统 规划 当前业务仍然是以 “关门设计产品,开门迎接挑剔 ”的方式在开展,设计开发面临的挑 战大,设计出来的产品在订货会上被选中的比例相对较小,造成设计开发力量的浪费 公司对未来产品的发展路线缺乏明确的规划路线图,因而,当前经营的产品对公司品 牌的形成贡献小,积累慢 对目标市场缺乏明确精准的定位,因而缺乏明确的产品规划和核心优势培育规划 对渠道和自 营店缺乏可 控性管理 公司具有渠道开拓计划,但渠道拓展的流程与工具不充分,在保证数量的情况下,对 渠道商的质量没有必然的保证 对渠道商,无论是自营还是外部渠道,均缺乏明确有效的管理办法以确保销售目标 缺乏对渠道商的有效支持,对促进渠道商提高销售总量和高价值产品销售无可靠方案 各业务部门 和业务环节 之间缺乏高 效衔接 公司缺乏一套规范的上下左右信息传递渠道,下级对上级,特别是各级管理者对公司 的战略与计划了解不足 部门之间互相对业务的理解和配合支持需求的理解存在差异 缺乏一套明确有效的议事规则和办事规则,管理行为存在交叉和一定程度的混乱 公司快速扩张时期,干部来源不同,个人习惯与文化存在差异 , 需要 协调统一 运营模式分析 核心业务流程 缺失 市场规划与产品管理职能 研发与研发管理职能 产品管理职能 供应商管理职能 计划管理职能 预算管理职能 客户关系管理职能 质量管理职能 工艺管理职能 退换货管理职能 公司当前的组织机构设置中,对下列关键的核心流程未予有效的涵盖 未来总体组织框架 公司战略现状 战略能力 战略能力 战略制订能力 战略执行能力 战略控制能力 战略优化能力 主要优势 当前目标客户群定位 客户导向多元化经营 一定的行业影响力 具有完整的业务链条 行业领先的设计和研发能力 较大规模的生产制造能力 具有多层结构控制体系 局部风险感知 基于原始的企业文化的凝聚 力和责任心 主要不足 公司缺乏具有共识的愿景 与使命 缺乏对客户的准确理解 缺乏战略管理体系 中长期计划缺乏系统性和 明确性 中基层管理者缺乏对公司战 略的了解 大多数管理人员的管理行为 未能体现公司战略目标 战略目标与绩效考核没有合 理地关联起来 激励体系无法支撑公司业务 的迅速发展 公司缺乏内部审计系统 业务链各环节对战略风险缺 乏系统的反应机制 标杆 战略通过业务流程、流程型组织和人力资源体系付诸实 施 战略明确地传达到全体员工 ,并被全体员工接受,指导 全体员工共同的努力方向 管理者担负明确的战略责任 战略性投资管理与自我发展 战略风险控制成为管理工作 的重点工作之一 流程、内部审计、绩效表现 和管理沟通提供广泛的风险 感知与风险管理渠道 通过流程进行嵌入式控制, 而不是通过人盯人的方式进 行控制 理解客户趋势是战略体系的 一部分 具有清晰的战略管理流程, 定期对公司战略及战略要素 进行系统分析 战略目标建立在公司愿景、 使命的基础上,并把中长期 规划和年度计划系统地连贯 起来,以预算和绩效目标的 形式保证实施 存在经营规划设想 高层存在对未来发展战略的 设想 除少数高层人员外,各级员 工缺乏参与战略管理的途径 中高层人员均未建立战略管 理理念和动态战略观念 公司缺乏战略管理和战略优 化必要的基础数据 动态战略管理机制 全员参与战略管理 系统化的战略管理工具应用 ( 3) 竞争优势 企业内部竞争优势 : 1、产品开发创新能力强; 2、有自己的加工厂; 3、相对充裕的资金实力或有力的融资能力; 4、积极进取的企业文化; 5、启动了品牌战略工程,有了竞争优质渠道资 源的机会; 外部竞争优势 : 1、再细分的市场份额有较高的占有率; 2、相对稳定的销售渠道和比较优质的代理商; 3、本企业有较好的品牌形象和行业影响力; 4、本企业有较好的商业信用; 5 、童装行业升级态势明显,有了竞争及扩大市 场份额的机会; 6、金融危机让企业有了相对低成本整合上游及 下游产业链的机会; 7、部分区域已有了实质性的突破,实现了品牌 化动作,起到了良好的示范效应; ( 4) 有吸引力的 行业 1 、在时尚牛仔童装行业研发独树一帜 ; 2 、企业开发创新能力强 ; 3 、积极进取的企业文化领先同行业 ; 4 、企业领导带头人具有前瞻性 ( 5) 战略设计和 战略实施 呐威儿管理规划的基本原则 公司化运作。要基本实现了从初期创业阶段向 比较规范化企业的转型,其组织模式、管控体 系、授权方式、业务运作、激励体系等等都将 更加公司化,要基于此建立完善的公司化运作 体系。 战略规划落实。要有相对明确的战略规划,在 构建管理体系时,要充分基于此考虑业务流程 、人力资源的配置。 核心能力建设。品牌发展到对童装行业的理解 逐步深刻,然而目前品牌的核心能力并不突出 ,在后续的管理规划中,要将核心竞争力培育 作为重点。 快速成长。本品牌还属于成长性企业,在现阶 段必须迅速做大规模,才可能在未来整合资源 、吸引人才,才能奠定在行业中的地位。 公司化运作要素 在构建品牌管理规划时,要考虑的主要公司化运作要素包含: 组织结构 。目前公司营销组织结构雏形初现。需要在未来考虑高效的董事会对经营层 面的授权模式和范围。本品牌已经从价值链出发,以流程为导向构建出未来的组织架 构,需要在未来以此为原则保持组织架构的稳定性和灵活性。 管控体系 。于未来发展的角度,要充分考虑本品牌总体的以及对于各业务单元的管控 模式,包含对于投资、战略、财务、各类政策、资源配置等等各个层面的管控设基计 ,在此基础上建立有效的内控体系。 授权体系 。建立清晰的授权体系,明确决策层、经营层、业务层在各类流程方面的权 责,保证企业运作的高效和安全。 组织功能 。本品牌展到现阶段,其规模和效益都有了很大幅度的提升,要基于未来的 发展,充分考虑组织职能的优化,按照现代企业的科学管理机制建立组织,为组织配 置资源,并逐步实现 行政决策与专业化决策 的合理配置。 战略规划落实要素 在进行管理规划时,要充分考虑管理体系建设在根本上是围绕战略目标实现的原则, 因此战略规划对管理体系建设的基本要素,主要包含: 战略路径。本品牌已初步完成了基本的战略规划布局,这种布局与目前管理规划相匹 配,并明确未来 1-2年发展的主要阶段划分及对于管理体系建设的基本要求; 战略要素。核心的战略要素已进行提炼,并逐步固化到管理体系中,基于战略要素为 管理体系配置资源。 核心能力。在全员理解战略规划基础上,提炼出本品牌的核心能力,并与人力资源体 系融合,充分考虑核心能力的资源建设。 组织绩效 。将战略规划的组织绩效按要求进行分解,并落实到各级组织和流程的绩效 体系中。针对组织绩效的要求,对营销的组织绩效体系进行合理优化,以适应战略发 展的要求。 战略管理 。针对战略规划拟制、发布和优化,未来要建立完善的制度和流程。 核心能力建设要素 在整个公司业务运作中,始终贯穿对核心能力的应用和打造,本品牌逐步提炼出自己 的核心能力,并将这种核心能力的培育,有效体现到公司端到端的价值链中。 核心能力建设 。需要依据自己的核心价值链提炼出培育的核心能力,针对应该培育的 核心能力,提出公司未来 1-2年具体的建设规划和总体建设路径。 通过核心能力整合业务 。针对本品牌现有的业务,要将核心能力建设进行有效的集成 ,通过解决方案设计、业务流程要求,将其落脚到具体的业务中,并形成以市场为导 向的核心能力建设路径。 提升核心能力价值贡献。要建立一套有效的机制,通过价值贡献的衡量方式,牵引内 部对核心能力的关注和应用。 突破的瓶颈点 本品牌管理规划要充分考虑目前的管理瓶颈 。 队伍激活。是目前本品牌最核心问题,应优先激 活干部队伍,建立有效的激励、管理和压力机制 ,牵引管理者不断提升自身素质和能力; 流程再造。流程的知识和技能在本品牌还相对缺 乏或者理解不够,要通过业务流程的再造,全面 提升公司的管理效率在搭建好整体流程框架下, 对各个嵌套流程进行优化升级真正做到人与流程 的完美结合; 业务整合。现有各个业务相对独立运作,未来需 要基于端到端流程设计思路整合现有的业务。 本品牌未来走向卓越路径图 文化 核心竞争力 品牌 人与流程融合 流程 人 跨界 本品牌未来管理体系的有效性体现 三大标准 四项原则 做正确的事情:战略牵引 以正确的方式:流程主导 把事情做正确:绩效驱动 3.企业核心价值观 u 使命与愿景 u企业价值观的阐述 uBCI模型的使用 2012-2013年营销战略思路 1、一个核心: 以品牌建设为核心,从品牌形象、品牌文化和品牌推广建设等多方 位全面提升品牌价值。 2、两个完善 、制造体系的逐步完善: 及时的组织生产、计划性的安排生产、有效的控制品质 、营销体系的逐步完善: 以完善专业化职能为标准,以提高专业化技能为目标,以提供 专业化服务为宗旨。即通过明确的职责分工,清晰的作业流程,专 业的操作技能,精细的作业管理,强烈的服务意识,使现有的营销 体系从销售阶段提升至营销管理阶段,从而有效提升企业的销售业 绩及管控能力 。 3、三个投入 、提升终端销售业绩及销售质量的投入: 启动长期培训机制。一方面,对总公司及总代理的营销团队进行专业系 统的培训,建立能支撑终端发展的有效平台;另一方面,对终端加盟商 进行货品管理、货品陈列、销售技巧、促销推广、店铺营运、客情管理 等全方位专业系统的技能培训;第三方面,进行金牌店长特训营、终端 轮训、营销工作会议等;从而夯实核心竞争力的战略基础。 、加快渠道建设的投入: 以重点市场重点开发、重点客户重点维护为原则。一方面,按照公司 A 、 B、 C三级店铺的评级标准,加大店铺建设及完善形象的投入;另一 方面,按照公司 A、 B、 C三级客户的评级标准,加大优质终端支持力度 的投入;第三方面,加大总公司直营体系建设的全方位投入。从而实现 企业的战略目标。 、扩大品牌影响力的投入: 导品牌文化内涵。一方面,充分整合媒体、代理商、终端等资源,强势 展开系统的品牌文化建设;另一方面,通过陈列手册、品牌形象手册、 产品画册、专业网站、专业期刊、专业展会、终端店铺等载体,有效进 行品牌推广。从而迈进品牌文化竞争的战略层面。 4、四个强化 、强化团队: 以责任感、成就感、归属感为灵魂,总公司、代理商和加盟商共建一支 团结、奋进、创新的行业精英,建立一只拥有自主性、思考性、合作性的 高绩效团队。 、强化标准: 以统一思想为核心,加快 “一体化 ”建设步伐,全面推进公司标准化进程 。 、强化服务: 以 “以人为本、服务至上 ”为理念,充分保全经销商的利益、利润空间, 保障消费者的合法权益;全面提升服务质量和工作效率,推进企业持续健 康发展。 、强化管理: 以现代化、制度化、规范化为准则,逐步完善深化各项政策,建立完备 的管理机制,有效提升执行力。 基本要素之三:客户联系 1、客户管理水平比较低 2、客户服务水平比较低 3 、客户信息反馈水平比较低 基本要素之四:价值网络 1 、网络中核心的总代理以及核心的终端比例很低 ,需要提高优质 客户占比 . 2 、销售合作伙伴对品牌的忠诚度比较低 . 3 、总代理以及终端欠款比较严重 . 4 、战略联盟供应伙伴很少 .可选择度不高 5 、客情关系比较紧张 ,客户配合度普遍比较低 6、客户经营理念比较传统落后 BCI模型小结 1 、打造多项核心战略 ,提高企业核心竞争力 2 、充分利用各种战略资源 ,补足短板 ,完善流程 ,抓住机 遇让企业更上一层楼 ,实现企业战略目标 3 、 提升利益关系人满意度、让投资方 、合作 客户 、企 业 员工 、 社会 、 政府等多方满意 ,同时提高企业利润 4.核心竞争力分 析 u 某一项能力是否有价值的、稀缺 的、难以模仿的、不可替代的? 先进的企业管理模式是其它企业 难以模仿的、短期难以复制的 u 竞争态势矩阵 竞争态势矩阵 1 、现金类商品是女童系列产品 ,春夏季产品、外套、 T恤 类产品 2 、明星类商品是女童系列产品 , 夏季产品、外套类产品 3 、瘦狗类商品是男童系列产品 ,秋冬季产品、裙子、牛 仔下装、毛衫、羽绒服类产品 4 、问题类商品是鞋子系列产品 , 饰品类产品 比如某企业产品 核心竞争力分析 1 、产品研发的继续保持领先 2 、独特企业文化的持续完善 3 、建立现代制度的企业追求 ,促进各项制度不断完善 4 、建设其它企业不可复制、模仿的管理优势 ,打造核 心竞争力 5.三层战略描绘 u 公司层战略 u 业务层战略 u 职能层战略 公司层战略 公司层战略,又叫总体战略,是公司的整体战略总纲, 是最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。 一般公司层战略是: 管理业务战略, 通过系统的战略规划和变革 ,保障战略目标的实现,持续提高业务系统的综 合竞争力 职能层战略 职能层战略是指为贯彻和实施公司战略、业务层战略 , 公司在生产、销售、财务、研发、人力资源战略等职能管 理领域制定相应的战略。以用于支撑业务层战略并与业务 层战略保持一致,进而确保公司层战略的稳步推进和最终 实现。 一般职能层战略是: 负责组织业务过程的操作, 解决操作过程中的问题, 完成业务目标,并持续提高基层员工的综合技能和职业热 情 业务层战略 业务层战略是在公司总体战略指导下,某一特定的 “ 战略事业单位 ” (SBU)制定的战略计划,是公司层战略的 子战略。 一般业务层战略是: 负责业务战略的执行, 为业务的良好运行建立 流程与制度,选拔、培养和作用合格的员工保证 业务运行的目标实现和部门综合竞争能力的持续 提升 未来三年管理规划总体路径 2013 管理夯 实阶 段 2014 管理 优 化 阶 段 2015 管理重整 阶 段 公司化运作 总 体治理 结 构 总经 理运作机制 授 权 体系建 设 预 算与 计 划管理 管控模式 完成系 统总 体 规 划布局 组织 效率量化衡量 引入先 进 IT工具, IT驱动业务变 革 KPI全面 IT管控 战 略落 实 组织 目 标优 化 组织职 能 优 化 基 础 管理平台推 进 战 略管理流程 战 略咨 询 体系建 设 新 阶 段的 战 略 规 划 核心能力建 设 营销 平台建 设 研 发 、生 产 平台建 设 产 品开 发 复制流程建 设 完善市 场 运作体系 集成 业务 运作体系、生 产 FOB配套 一体化的服 务 管理模式建 设 市 场驱动 研 发 体系建 设 品牌化运作成型 快速成 长 系 统规 划完成 营销 体系建 设 完成 专项项 目小 组 开展工作 KPI体系 优 化 人均效益考核加 强 强 化核心 业务 市 场 占用率 关注市 场 占有率 人均效益在行 业 中 领 先 人 员 激励 干部 资 源池建 设 完成 职 位分 类 分 级优 化 优 化 绩 效体系 绩 效体系重新构建 建立中期 绩 效机制 考 虑 中 长 期 绩 效机制建 设 流程再造 端到端 销 售流程 项 目管理流程 流程管理体系建成 项 目管理平台建 设 完成 业务 流程集成 建成流程型企 业 业务 整合 新 业务 与已有 业务 整合 业务资 源整合 调 配机制建成 战 略管理与市 场 管理整合 研 发 与咨 询 集成 业务 运作模式形成比 较 完善的机制 本品牌管理要素 框架要素 主要内容 当前状况 战 略市 场 本品牌 战 略 规 划、目 标 管理、市 场 体系 战 略能力 较 弱,市 场 能力 较 强 研究开 发 技 术 研究、 产 品开 发 技 术 研 发较 强 , 产 品开 发 规 划弱 流程 流程管理体系,流程技 术 与 标 准,核心 业务 流程、支持 业务 流程、 IT体系 弱 平台 公司 业务 运作的基 础 没包含人、 财 、物的管理要求和 标 准 弱 组织 包含 组织 建 设 相关的治理 结 构、决策支持系 统 、 组织绩 效管理 弱 核心 业务 流程 营销 、 销 售、 产 品开 发 、投 资 运 营 等流程 弱 支持 业务 流程 采 购 、行政后勤等支持 业务 流程 弱 IT IT标 准、 IT规 划、 IT系 统 建 设 弱 人力 资 源 规 划、 职 位建 设 、任 职资 格、人才 选 拔任用、培养培 训 、 绩 效、 薪酬激励、干部管理等等 弱 财务 管理 资产 、 资 金、 财务 运作 弱 质 量体系 体系 质 量、 质 控体系 弱 治理 结 构 组织 建 设 、管控模式、 风险 管理、授 权 体

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