xx管理咨询公司为青岛xx集团的企业诊断书

XX内部管理诊断报告 （中期报告 ） XX管理咨询公司 2002年 6月 机密 项目进程 第 1-2天 06/06-06/07 青岛 第 3-5天 06/08-06/10 青岛 第 6-8天 06/11-06/13 青岛 第 9-12天 06/14-06/17 青岛 项目启动 高层访谈 资料搜集 内部研讨 高层访谈 内部研讨 问卷设计 中期报告汇报 访谈阶段 中层访谈： 29人次 : 关键人员访谈： 11人次 ; 高层访谈 :4人次；电话访谈： 3人次 共计： 47人次 撰写报告 高层访谈： 2人次；关键人员访谈： 12人次 电话访谈： 10人次 共计： 24人次 汇报 第 20天 06/25 青岛 高管交流 问卷发放 问卷分析 报告初稿成形 第 12-19天 06/18-06/24 青岛 诊断报告形成 中层人员访谈 关键人员访谈 资料搜集 外部调研 导读 建议业务流程职能管理综述 青岛乾坤经过 6年的发展已经初具规模 销售额 企业规模 市场占有率 20001996 2002 青岛 乾坤 发展 以 大自然、安信全 面进入青岛市场为 标志，本地市场竞 争日趋激烈 管理者 期望 20011997 19991998 1998年以啤酒节 促销为标志，公 司开始迅速发展 1999年 8月 迁厂 2000年业务拓 展迅速 乾坤已成为青 岛高档木地板 市场的领头羊 1996年来青岛 设厂 发展出现停 滞现象 资料来源：访谈 然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来 组织机构问题 人力配置问题 业务流程问题 利润大幅下降 内控 体系问题 职能管理混乱 职能 薄弱 考核 缺乏 薪酬 不合理 销售停滞不前 员工士气不高 资料来源：访谈 因此，青岛乾坤需要转变观念，调整管理 人治（ 柔性管理 ） 战略目标模糊 法制（规范化管 理） 战略目标明晰 目前 未来 建议 导读 业务流程职能管理综述 组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系 统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结 构又可 称为权 责结构 ，是员 工在职 、责、 权方面 的结构 体系 实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系 各 管理层次的构成，即纵向 结构 各 管理部门的构成，即横向 结构 各 层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系 组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面 组织结构是实现组织目标的一种手段 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强 计划和控制 创造性 指明方向 内部资源增加 提高团队工作 危机： 需要领导 危机： 需要加强 计划和控 制 危机： 需要解决官 僚作风 危机： 需要恢复活 力 组织规模 创业 阶段 集体化 阶段 规范化 阶段 精细化 阶段 青岛乾坤现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有 效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点 目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白 经营计划 战略计划 作业计划 关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划 定 义 从 企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发，规定对战略 计划的落实措施 企业内部各部门为 实现经营计划而规 定的实施细节 全局性的 ， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为 5年以 上 通常为 1 年或 5年 以下 不 超过 1 年 侧重关注 本企业内 部经营 企业内部 的各个作 业部门 宏观性、 方向性 明确和分解 战略计划， 使之能贯彻 执行 明晰各职 能、作业 部门任务 、职责 涉及范围 计划时间 作用 现状 缺失 缺失 缺失 资料来源：访谈 青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且部 分缺失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总 经理也无暇考虑公司的战略计划问题 对经济环境和技术环境的分析 对行业信息的搜集（包括竞争对手 、政策法规、客户需求、技术发展 趋势等） 对新兴行业和相关行业的信息搜集 专门从事企业战略研究的关键人员 总经理 财务部 企划部 分身乏术，没有时间和精力去考虑 战略问题 财务部的投资、预算职能缺失 ，财务核算职能薄弱，无法对 战略计划的制定提供支持 缺失 资料来源：访谈 领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标 制定 议程 发展完成 计划所需 的资源网 络，并执 行计划 监督并 调整 管理 计划、预算过程 确定实现计划的详 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划 企业组织和人员配备 根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况 控制解决问题 相当详细地监督计划 的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划 、组织人员解决问题 在一定程度上实现预期计划，维持秩序 ，并具有持续满足利益相关者期望的潜力 领导 确定经营方向 确立将来，通常是遥 远的将来的长期目标，并为实现长期目标制 定进行变革的战略 联合群众 通过言行将所确定的企业 经营方向传达给群众，争取有关人员的合作 ，并形成影响力，使相信远景目标和战略的 人们形成联盟，并得到他们的支持 激励和鼓舞 通过唤起员工尚未得到 满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过 程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障 碍 引起变革，通常是剧烈变革，并形成非 常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要 的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增 强企业的竞争力等） 结果 目前，高层管理者中存在着一些问题 很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核 心，而且只有一个核心 公司 内部 外部环境 核心 一般 员工部长 副总 副总 一般 员工 部长 主任 主任 部长 一个成功的企业必然 会有一个核心，如 通用电气的韦尔奇和 海尔的张瑞敏等 总经理的重要职责应该 是 职能 具体工作 公司的总体战略策划 公司的经营策略制订，完 成年度经营目标 外部沟通交流 建设高效的组织团队 策划和草拟公司的发展战略， 在对公司的发展战略深入了解 的基础上建议调整公司的发展 战略 发掘未来的公司发展机会 制定公司年度经营计划，并 进行计划分解 对经营计划的实施情况进行 监督、控制 与 外部公众的联络和沟通 副总经理、直接下属职能部门 负责人的选择和考评 主持、推动关键管理流程和规 章制度 教练、指导、选择人才 企业文化的塑造和强化 35% 25% 10% 30% 建议的时间分配 总体战略策划 经营计划制定 、分解、控制 建设高 效的组 织团队 外部沟 通交流 但是，总经理对中层授权不足，呈现战略、经营、作 业三层次全方位承担的现象，职责界定重点不突出， 在具体事务上分散太多的精力 总经理 经常扮演救火的角色 以及被各种事务性工 作牵扯过多的精力 财 务 部 企 管 部 生 产 部 总 仓 库 售 后 部 国 际 业 务 部 采 购 部 销 售 部 总经理助理 工 程 部 总经理负责 南方材的采 购 对 特殊客户 ，总经理亲 自谈合同 对 特殊客户 ，总经理亲 自带人安装 资料来源：访谈 管理幅度：部分部门的管理幅度过大或过小，不 能对下属进行有效监督或出现职位虚设 青岛乾坤的管理幅度 管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过 8人，管理幅度过大等于没 有管理 !同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！ 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数 工程部 无人汇报 总经理 财 务 部 企 管 部 生 产 部 总 仓 库 售 后 部 采 购 部 工 程 部 业 务 部 采购部 1人汇报 国际 业务 部 小 组 小 组 小 组 小 组 。 。 。 。 小 组 小 组 共有 18个 小组 ！ 企管部 1人汇报 资料来源：访谈 指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统的混乱 总经理 副总经理 中层管理者 一般员工 正常的指挥系统 青岛乾坤的指挥系统 总经理 中层管理者 一般员工 越级 指挥 越级 汇报 重要原则 上级对下级只能越级检查不能越级 指挥。 下级对上级不能越级报告，只能越 级申诉 造成企业管理指挥系统失灵 降低上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象 日常管理 中，一半 以上的人 认为存在 越级指挥 现象 接近一半 的人在日 常工作中 接受多头 指挥 汇 报 指 挥 基层管理者 基层管理者 资料来源：调查问卷 人员配置：部分部门的人员配置没有考虑到工作 和岗位对人的能力要求，基本是按照感觉来安排 工作 岗位 人 要求设岗 要求人的素质 不胜任工作 不称职，工 作无法完成 成为冗员 正常的岗 位设置和 人员安排 不正常的 岗位设置 和人员安 排没有按照岗位本身的客观要求来 安排合适的人选 ，而是按照感觉 资料来源：访谈 适度的职能专业化分工，可以提高组织效率 基本职能设计 根据组织设计的 相关变量，如环 境、战略、技术 、规模等特点加 以调整，确定本 组织应具备的基 本职能 关键职能设计 根据组织的任务和 战略，在基本职能 中找出对实现企业 战略起关键作用的 职能，如：质量管 理、研究开发、市 场营销、生产管理 等关键职能设计模 式 职能分解 将确定的基本职 能和关键职能逐 步细化为两级职 能、三级职能等 ，从而为各个管 理层次、部门、 职务以至岗位规 定相应的管理职 能 职能专业化的作用 ：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则 ：根据业务特征，梳理各项职能，在保 证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整 ，增强部门活力 青岛乾坤组织结构中存在相近、相关职能分散， 职能专业化优势没有很好体现的现象 采购职能 销售职能 总经理 财 务 部 企 管 部 生 产 部 总 仓 库 售 后 部 国 际 业 务 部 采 购 部 业 务 部 总经理助理 工 程 部 资料来源：访谈、公司资料 权责问题：职责、权限不明确导致部门和员工处 于一种茫然状态 由 负责这项工 作的人决定 按 习惯 大家都 知道 有 明确 的规定 习惯于找高层领导 ，由高层领导根据 情况决定 只有 25.6% 的员工认为 “一项工作 由哪个部门 负责 ”有明 确规定 一半以上的员工 对自己的职责和 权限不明确 资料来源：调查问卷 不清楚 清楚工作内容，但大部分 工作要领导有明确指令后 处理任务 十分清楚 非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织绩 效存在着负面影响 非正式组织的缺点： 扰乱正常的沟通渠道 与组织目标不一致时，会降低组织效率 非正式组织的优点： 给组织成员带来归属感、地位感、自尊感 满足人们社交的需要 弥补正式沟通的不足 与组织目标一致时会提高组织效率 在一定程度上弥补 了正式组织的不足 ，但负面作用更大 在一定程度上弥补 了正式组织的不足 ，同时也有负面作 用 说不清 弥补了正式组织的 不足，作用很大 基本没有正面作用 ，负面作用很大 问卷显示： 近 60% 的员工认为目前公司内的非 正式组织有负面作用 没有形成 “不管来源 、背景如何，我们 都是青岛乾坤人 ” “都是一家人 ” 的共识 资料来源：调查问卷 上下沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形 成鼓励员工提合理化建议的氛围 层级沟通 副总经理、中层 一般员工 总经理 会说，但仅仅和同 事聊一聊 想说，但不知道跟 谁说 会和领导说，但通 常不被领导重视 会和领导说，还能 得到有关领导的反 馈意见 不说，说了也白说 只有 13.2% 的员工认为把工作中产生的好想法告 诉有关领导能得到领导的反馈 基层主管 资料来源：调查问卷 上级对下级的控制一般集中于以下四个方面 财务控制 业务控制 信息控制 管理者为了追求 获取利润的目标 需要借助于费用 、成本控制，使 资源得以充分利 用 用来评价一个组 织转换过程的效 率和效果，一般 为监督业务活动 是否按计划进行 ，对资源及服务 质量进行控制 管理者需要信息 来完成他们的工 作，即在正确的 时间以正确的数 量为正确的人提 供正确的信息 绩效控制 管理者通过绩效 控制掌握并改进 组织的整体效果 通过对员工的绩 效考核来评估员 工的表现 控制的焦点 财务控制：无费用控制目标，容易造成开支增长 而无法控制、无人关注 销售费用增加 53.46% 利润下降 42.05% 财务费用增 加 76.1% 管理费用增加 173.34% ！ 在 销售收入没有增长的情况下， 2001年的费用开支 增加了一倍！ 资料来源：北大纵横财务数据分析 业务控制：控制手段人格化，管理制度或者长期 缺失或者执行不力 近 一半的员工认为公司的最大劣势在于缺乏健全的管理制度 “（制度）只是给人看，没人执行，没考核 ” “制度执行不严 ，是因为不能一视同仁 ” 资料来源：调查问卷、访谈 缺乏健全的管理制度 产供销不能互相配合 缺乏现代管理理念 内部不团结 市场营销能力不强 员工素质不高 其他 中层以上干部不能很好执行制度被员 工认为是以前制度未能推行的最主要 原因 信息控制：大部分业务信息没有以书面报告的形式 保存 ， 业务信息浪费严重 只有 45% 的员工通过正式渠道了解公司重要信 息，而有 1/4以上的员工无从了解公司重要信息 业务人员 部门主管 专门机构 写出报告 审核 处理、存档 信息控制是为了让上级管理者了解业务发展 的实时动态，以便能够及时、准确、全面地 掌握下属部门的业务情况，为内部管理和业 务决策提供依据。但是目前对业务开展过程 中产生的信息没有很好的控制方法，造成大 量信息被浪费，不仅上级管理者无法有效利 用，而且业务人员也无法从中得到参考，这 对业务发展极为不利。 资料来源：调查问卷 信息控制简化流程 一方面没有制度上的规定； 另一方面业务人员的文化素 质偏低，使得一份简单的业 务报告很难形成。 绩效控制：无部门绩效考核，对员工个人的业绩考 核流于形式，员工薪资基本固定，根本无法反映员 工的工作业绩 资料来源：访谈、调查问卷 现行的薪资体系与考核体系不能正确反映 员工的工作绩效，导致上级对下级的绩效 控制效果甚微 只有 40% 的员工认为公司对自己的工作 有具体的绩效考核 收入构成 基础工资 加班工资 工龄工资 职务工资 业绩工资 附加工资 只有该项工资 与考核有关， 但考核结果对 收入的影响不 超过百元 导读 营销 生产 财务 人力资源 建议业务流程职能管理综述 行政 从现代市场营销体系来看，青岛乾坤市场职能严 重缺失和不足 销售 客户服务与技术支持市场规划 销售 货款回笼 信用控制 客户关系维系 客户和市场信 息搜集 建立完整客户数据库 客户分析研究 客户关系加强 售前、中、后服务；技术 协助；产品使用中技术问 题的解决 产品退换 职 能 职能较全，但 尚停留在传统 “ 推销 ”阶段 市场规划职 能严重缺失 无客户数据库 只有售中和售后服务，没 有售前服务 在售后服务中对客户的产 品技术知识培训不足 青 岛 乾 坤 现 状 仅有销售 独力支撑 ，孤掌难 鸣 现代市场营销体系 市场为龙 头，销售 为主干， 客服与技 术支持为 后盾的全 方位营销 体系 市场推广 市场策划 产品定价 产品促销 产品销售渠道 相关部门公关 企业形象宣传 市场推广职能 严重不足 明确业务任务 建立营销信息 系统 内外部环境分 析 制定营销战略 和目标 制订营销计划 资料来源：访谈、公司文件 青岛乾坤市场规划职能基本以经验为主，无专 人专职承担 明确业务 任务 详尽界定业务范围，包括产品和使用、耐 用性、市场细分和地理范围 建立营销信 息系统 内、外部环 境分析 制定营销目 标和计划 营销控制 是为营销决策者及时准确的收集整理、分 析评估并分送传达所需信息的人员、设备 和程序 职能 任务描述 现状 内部分析本企业的优势劣势 外部分析获利的机会和销售、利润下降的 威胁 制定获利性、销售增长、市场份额的提高 、风险分担等目标，从而拟定支持性的计 划，如培训技术销售队伍，制定广告以宣 传企业技术的领先地位等 有考虑，但无明确的 目标和计划 检查计划执行情况，营销费用控制、促进 提高效率等 由 上级确定任务内容 信息收集随机，职能 缺失，没有专人负责 凭 经验，职能缺失， 无专人负责 无费用预算和计划， 此职能未能发挥 市场调研未受到重视，缺乏系统支持 人员 执行 和反 馈 制度保证 经费 没有专职市场调研或 市场营销人员 上下沟通、横向沟通不畅没有相关的制度 没有经费预算 市场调研系统的匮乏导致 市场信息搜集不足 竞争对手信息竞争对手信息 q竞争对手市场策略 产品 价格 促销行为 渠道 q竞争对手内部运作信息 市场对青岛乾坤的反馈市场对青岛乾坤的反馈 宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集： q政治法律环境 q经济环境 q社会环境 q技术环境 行业信息搜集行业信息搜集 q行业政策 q市场总容量及份额 q各地市场容量及份额 已搜集 已搜集，但不完整或不准确 没有搜集 资料来源：访谈 市场营销分析系统的缺失导致对新产品、新市场、新 技术关注不足 结果 难以为其它部 门提供有力的决 策支持 市场调研现状 无前瞻性调研 销售部进行调查，但 是调查不系统、全面 缺乏专门的情报收集 系统 缺少对市场竞争者的 深入研究 各部门各自掌握各自 的资料，信息沟通不 力 信息无人汇总、登记 、整理，信息质量不 高 不能及时反应竞争 者的最新动态，以 便作出及时的应变 措施 对市场情况变 化了解不够， 难以挖掘客户 的潜在需求 不能掌握主 要的竞争对 手的特点和 采取的措施 不能及时反映最终 消费者及客户对产 品的需求变化 资料来源：访谈 从公司销售情况来看，外埠经销商销售与工程销 售在上半年萎缩严重，不利于公司长远的发展 虽然经销商销售与工程销售的萎缩与管理层的战略收缩 意图有很大的关系，但从长远来看，这两种销售渠道的 过分收缩是不利于公司发展的 减少到 0 减少到 不足 七 千 资料来源：青岛乾坤财务数据 公司的出口销售从无到有，增长势头强劲，将成 为公司未来发展的重要支柱，但公司对此重视不 足，在业务开展中未给予足够支持 今年 15月的销售收入为 去年全年的 2.7倍，增长 强劲，但由于产能和利 润率的限制，公司对出 口销售未给予足够支持 资料来源：财务数据分析 对不同渠道的产品销售由不同的部门来管理，影 响了销售的整体性 2001年各渠道产品销售比例零售 专卖店 经销商 装饰公司 工程 国际业务 销售部 市场部 国际业务部 代理商 财务部 数据来源：财务部资料、访谈 注：负责工程销售的市场部现已取消，但工程销售的业务由哪 个部门来负责，现在还没有规定，工程业务开拓处于停滞状态 四个部门各自为战，公司缺 乏统一的管理和协调，不利 于销售业务的开展和公司效 益的最大化 费用控制：无具体费用额度规定 行为规范制度化要求不严格 招聘以填补为主，人手不够再加人 培训主要以产品培训为主，每年培训次 数少 考核以销售业绩和主管评价为主 目标和计划：没有销售目标和计划规定 市场投入的不足会导致市场拓展力度 不强 个人的随意性影响公司形象 人员队伍无规划，缺乏人才储备 销售人员发展需求得不到满足 考核作用不明显 销售人员缺乏发展方向 销售队伍管理：没有销售目标的指引，缺乏统一规范 和标准，难以激发员工积极性和主动性 职位晋升机会少，缺乏明确的规定 销售人员没有目标的指引，工作缺乏 主动性和积极性 资料来源：访谈 导读 建议业务流程职能管理综述 营销 生产 财务 人力资源 行政 生产系统是企业的成本中心 输入原料、顾客 人力 生产运作系统 财 务 策 略 输出产品、服务 工厂 部件 工艺 计划与控制系统 生产系统是企业增加值形成系统，占用一个企业大部分财力和人力，是 企业的 成本中心， 提高 产品质量 和 生产率 是企业降低成本的关键 营 销 策 略 运 作 策 略 运 作 管 理 企 业 战 略 市 场 目前公司的生产不能在一个统一协调的系统中完成 ，各部门的协作较差 输入（订单） 输出（数量、规格、时间不确定）缺乏 统一 仓库 采购 生产 采购计划 （无） 物料需 求计划 生 产 计 划 销 售 订 单 成 本 控 制 计 划 财 务 计 划 采购 成本 生产 费用 仓储费 资金占用 （无） 生产作 业计划 缺乏协作 资料来源：访谈 由于生产各环节的制约因素太多，使得生产不能 很好地满足销售订单的要求 下订单 成品分拣 销售 生产 四面刨 油漆 分色 仓库 采购 采购 数量 领 料超 过 订单 数 多出，有的品种 多出 现 象 严 重 交 货 期 采 购 周期不确 定 不确定 品种 特殊品种采 购 的不确定性更 大 特殊品种有 时 无 法生 产 颜 色 无法控制 达不到要求 不能很好 控制 颜 色 分色缺乏 客 观 性 和 库 存 货 的匹配 性差、有其它 颜 色 产 品 尺寸 规 格 有搭售 现 象 (长 板搭售短板 ） 产 出少量截 短板 有少量其他尺寸 规 格的副 产 品板 等 级 有低等 级 品 （如行 业规 定 A级 品允 许 3% 的次品率） 达不到要求 分出低等 级 品 有少量低等 级 品 产 生 资料来源：访谈 完整的生产系统应包含的职能 质量控制 生产制造 工艺技术 物资采购生产计划 制定生产计划 制定生产作业 计划 协调车间生产 进程 外委加工管理 成本核算 对生产完成情 况、工时进行统 计 制定材料采购 计划 选择供货商 按采购计划采 购 仓储物资管理 汇总各部门采 购申请，制定采 购计划并实施 产品图工艺分 析、标准化审查 工艺方案制定 工艺规程编制 解决生产现场 出现的技术问题 制定产品的工 时定额 设备管理 组织实施生产 计划 协调各个生产 环节，实现均衡 生产 负责产品生产 质量 车间劳动保护 、环境保护和文 明生产 负责物资、产 品的检验工作 参与质量事故 的分析 作好物资、产 品的检验记录， 建立质量档案 参与制订并实 施全面质量管理 活动 收集、整理产 品质量信息 注明：红色表示目前公司缺失的功能 资料来源：访谈 生产作业计划是完成生产计划的保证，目前生产 计划取代了生产作业计划 公司战略 市场定单 经营计划：预算和各职 能协调纲领 生产计划：按具体订单定 生产作业计划：具体生 产订单的执行计划；分 解到具体的有关部门 生产计划必须分解成详细作业计划，以 利于材料采购、车间生产及检查和控制 生产进度。 公司目前的做法 ：生产部按照销售部的 生产联络单或国际业务部的出口订单， 制定简单的生产通知单，下达四面刨车 间、油漆车间。 对于出口订单，由于没有详细的生产计 划，执行进度很难控制，出现问题也难 以分清责任。 资料来源：访谈 由于材料采购不及时，常常拖了生产的后腿，物 资供应已成为生产系统的瓶颈 生产系统 生产计划 材 料 采 购 车间生产 缺乏内部管理 供应商 信息管理 缺乏供应商管理 供应商 评估 供应渠 道的拓广 缺乏采 购程序 管理 采购没 有积极性 采购缺 乏标准 自主权 限不够 缺乏经 验积累 资料来源：访谈 采购职能分散在几个部门，形成多头采购 生产部采购部 仓库 物资、材料 采购 原材料 生产辅料、安装辅料 设备配件 多头采购 其他部门 一些日常用品 资料来源：访谈 总经理 原材料 存货大量积压， 2001年存货高达 850多万元，提 高存货周转率已成为当务之急 相当于相当于 2000年的存货要 205天周转一次 2001年的存货要 171天周转一次 资料来源：财务部数据分析、访谈 到 五月份为止，木地板库存有 47个品种，而目前在销售的只 有 21个品种！ 大量 库 存的原因 1、 规 格品种太多 2、次品 问题 3、生 产销 售定 单产 生的副 产 品（主要由 于色差 导 致） 4、 标 准不 统 一 5、 历 史 遗 留的存 货 6、退 货 7、没有 强 有力的促 销 手段 8、 对销 售人 员销 售零 货 的激励不足 生产的标准化程度低，标准的系统化程度更低 制造的标准化 颜色：不具客观性 尺寸：规格太多 分拣标准化 （仓库质检组） 树种：有的没有分拣 颜色：标准较粗不客观 等级：有的没有分拣 成品的标准化 没有建立标准样品库， 制约其他标准的建立； 订单不够标准； 销售和仓库成品库管员 标准意识不够 采购的标准化 几乎没有自己的标准； 执行的是行业的标准， 和公司的标准差异大 标准的要求： 客观性 科学性 系统性 实用性 标准不 统一 合理的标准决定关系 实际的标准影响关系 资料来源：访谈 生产各环节产能不匹配，造成部分生产资源利用 不足 分 拣 包 装 包 装四面 刨四 面 刨 分 拣 一天的产能 (平方 /天 ) 1200 1000 800 600 400 200 1400 1600 1800 2000 注：一天的产能指正常人员在八个小时内按一般要求加工普通树种的生产能力； （树种不同差异性比较大；加工的要求不同，差异性也比较大； ） 工人临时调配的情况没有考虑在内 人员制约： 有一套机器 无法开工 机器中的 最大产能 四 面 刨 人员制约 人员制约 油漆（ UV 漆） 油漆（ UV 漆） 资料来源：访谈、公司资料 两班 制 一班制 质检的职能严重缺失，已有职能分散在各部门 质量控制 的主要职能 负责 物 资 、 产 品的 检验 工作 产 成品 检验 在包装 组 原材料 检验 在 质检组 售后服 务 的 质 量 检验 在自己 参与 质 量事故的分 析 生 产质 量事故没有 暴露，因 为产 品 质 检 在自己部 门 ， 订 单执 行情况没有考 核 顾 客投 诉处 理一 般自己部 门 分析 ； 涉及 质 量 问题 协 同生 产 作好物 资 、 产 品的 检验记录 ，建立 质 量档案 无原材料 质 量档案 产 成品 质 量档案无 专 人 归 集整理 产 成品没有入 库检查 ，自然 没有入 库检查 记录 对 安装 质 量有反 馈记录 参与制 订 并 实 施全 面 质 量管理活 动 缺失 收集、整理 产 品 质 量信息 缺失 采购 生产 仓储 售后 资料来源：访谈 导读 建议业务流程职能管理综述 营销 生产 财务 人力资源 行政 现代财务管理所包含的各项职能 财务管理职能 财务管理各职能具备的职责 企 业 经 营 运 作 财务 审计 税务 会计 投资 预算 宏观经 济预测 金融市 场预测 公司资金供 需预测 调度 资金 . 资金筹 措计划 成本 计划 资金需要 量计划 利润 计划 . 费用 计划 调查投 资环境 制定投 资报告 分析投资 效益 投资事 项处理 . 汇总报 表 计帐职 能 对帐职能 考核经 济效益 . 税法分 析掌握 交税纳 税 税务效益 分析 税务事 项处理 . 财务 审计 预算 审计 投资 审计 会计 审计 . 税务 审计 注： 表示财务部门现有职责 财务部在财务职能的发挥上有很大的局限性，目 前主要以会计职能为主 财务部 现 金 银 行 出 纳 往 来 对 帐 核 销 资 产 核 算 会计职能 投资、审计、预算、财务计划、分析 成 本 核 算 、 税 务 资料来源：访谈 成本会计管理的职能发挥并不完全 对企业生产经营 过程中发生的一切 耗费，进行计量、 记录、归集、分配 、汇总，计算出各 成本对象的总成本 和单位成本。 反映职能 计划和预算职能 成本计划是以货币 形式预先规定企业 计划期内产品生产 消耗和各种产品的 成本水平。 控制职能 分析、评价职能 通过对企业成本的 控制使产品成本按 照人们预先测算确 定的成本水平进行 ，从而防止浪费， 使资源得到合理的 使用。 利用成本核算资料 ，对影响成本升降 的各种因素进行科 学的分析比较，研 究成本变动的因素 和原因，了解成本 变动的规律，寻找 降低成本的途径。 公司现在的成本会计发挥了反映 职能，如实记录了实际的消耗。 资料来源：访谈 会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依 目前已出台的相关规定 员工借款规定 差旅费管理规定 需要出台的相关规定 现金管理、银行存款管理制度 固定资产管理制度 实物资产管理制度 应收帐款管理办法 销售信用政策 资金审批权限 内部审计制度等 资料来源：访谈、公司文件 缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息 的一致性、客观性、完整性，实现可控 、在控 其它部门 财务部门 销售部门 生产部门 仓储部门 采购部门 目前审计工作基本处于空白 财务审计 预算审计 投资审计 会计审计 税务审计 固定资产审计 合同审计 原材料审计 资料来源：访谈 经营绩效财务评价：青岛乾坤 2001年的净资产收 益率出现大幅下降，主要原因在于销售净利率下 降过 快 从各 指标下降幅度来看，销售净利率 的大幅下降是净资产收益率下降的主 要原因 净资产收益率从 2000年的 55.87%下降 至 2001年的 24.46%，降幅惊人 数据来源 : 青岛乾坤财务报表 (2000、 2001年） 杜邦分析：净资产收益率 =销售净利率 总资产周转率 权益乘数 在主营毛利率上升的情况下，销售净利率出现大 幅下降，其主要原因在于期间费用增加过快，因 此必须加强费用控制，减少不必要的浪费 青岛乾坤的期间费用从 2000年的 261万元激增至 2001年的 540万元，较上年增 长 106.7%，而 2001年的销售收入相比较 2000年略有下降，在销售收入没有增 长的情况下出现了费用的大量增加，这就是销售净利率大幅下降的主要原因 数据来源 : 青岛乾坤财务报表 (2000、 2001年） 导读 建议业务流程职能管理综述 营销 生产 财务 人力资源 行政 人力资源是企业发展最重要的资源 物质资源 隐形资源人力资源 企业的发展 能动性：通过调动员工内在能动性使其发 挥更大作用人力资源的特殊性 高增值性：通过对其进行投资可为企业创 造巨大的价值 可变性：通过培训等可提高其综合能力 再生性：通过休息使其体力得到恢复 财务资源 青岛乾坤人员整体素质偏低，缺乏高级管理人才 资料来源：调查问卷 员工的学历 您 认为公司最需要哪方面的人才 61.4%的员工认为最需 要高级管理人才 仅有 10%的员工达到 大专以上学历 公司员工总体的工作积极性尚可 ， 但个人能力在工 作中发挥不够充分 资料来源：调查问卷 公司员工总体的工作积极性 工作中个人能力的发挥情况 四成多员工的个人能力在工作中 未能充分发挥 认为公司员工总体工作积极性较差 或很差的只有 12.4% 导致以上问题的部分原因是青岛乾坤无规范化的 人力资源管理 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 由于待遇、地域等方面的 因素 ，关键业务人才引入 困难，不能吸引到高学历 高素质的人才 没有形成规 范化运作的 培训制度 薪酬结构不合理，不能体现 岗位价值和多劳多得，造成 员工的不公平感以至无法起 到激励作用 组织及岗位 设计不明晰 ，人才需求 不明确 招聘 激励 岗位设计 分析 培训 考核 考核指标制 定缺乏科学 依据，无法 真正反映员 工业绩，考 核流于形式 人力规划是人力资源管理内容中最重要的环节， 青岛乾坤目前没有人力资源规划 岗位职务规划：解决公司定员定编问题 人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量 上得到合理的补充 教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来 所需要的各级合格人员 人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工 来配置所需的人员 人力 规划 是引 导各 项人 力资 源管 理活 动的 目标 ，无 目标 的管 理活 动等 于没 有管 理 无工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造 成岗位职责不明确 工作分析是人力资源管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特 点以及对能胜任该种工作的人员的要求 工作职责不清，有的工作上级 不布置就没人管 沟通渠道不明，员工抱怨经常 有事不知该找谁负责 工作重叠 不能有效地进行人员评价 职位的安排和人员的使用主要 凭经验，随意性较大 没有进行具体的工作分析 缺乏清晰的职责描述与任务描述 缺乏具体的职位要求 资料来源：访谈 公司的人员流入以熟人介绍为主，招聘工作亟待 改进 熟人介绍 公开招聘 近亲繁殖 人际关系复杂，不好管理 难以引进高素质人才，不利 于优化人才结构，以致员工 整体素质偏低 难以形成人才储备 无专门机构负责招聘工作 无招聘制度 招聘需求只着眼于眼前事务 ，未考虑远期规划 招聘无计划，临时而定 招聘人员待遇目前仅限于工 资待遇，且待遇允诺随意， 不能很好兑现，员工没有安 全感。 盲目性、被动性 比例小、不规范 70%-80% 20%-30% 资料来源：访谈 人员调配缺乏内部招聘程序 内部岗位空缺由领导安排调剂或 外部招聘 内部晋升机会由领导考虑任命 员工处于被动接受安排地位，无 主动性 合理利用现有人力资源 充分挖掘内部人才潜力 提供员工内部发展机会 激励内部员工上进心 促进形成内部竞争机制 内部招聘的优势 现在的做法 资料来源：访谈 目前青岛乾坤无培训体系，缺乏培训的需求分析和 培训总结 ,培训的实施简单 ,不能够满足工作的要求 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法 设计 实施培训 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 传授知识 培养技能 端正态度 目前的培训只停留在零散 的临时性专题培训 ,未能从 青岛乾坤的发展和员工个 人发展相结合的角度开展 拟定培训计划 培训安排缺乏与被 培训人员的充分沟通 缺乏针对不同层次 员工的不同培训 无培训评估 培训方法相对单一 ，主要是课堂讲授 、学徒制，缺少演 示法、视听法等容 易激起被培训者兴 趣的方法 资料来源：访谈 培训的不足使得青岛乾坤不能整体提高员工的能 力和素质，不能满足未来发展的需要 培训 管理人员难以有效 行使管理职能 公司员工不能形 成正确的价值观 公司员工人际关 系不够融洽 生产技术不能 完全符合定单需要 ，造成大量存货积 压 销售人员不能充分 了解产品情况，不 能与客户有效沟通 基本没有开展 已初步开展 营销技能培训 专业技能培训 组织文化培训 管理技能培训 沟通能力培训 36.2%的员工认为公司 最缺乏营销技能的培训 43.1%的员工 认为公司最缺乏 专业技术知识培 训 47.6%的员工 认为公司最缺乏 管理技能的培训 资料来源：调查问卷，访谈 员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在公 司的个人发展方向 录用时无明 确的发展方 向指导 上级与人员 的沟通不足 ，缺乏对员 工发展的支 持和引导 目前的薪酬 体系不能鼓 励员工自主 学习，提高 技能 培训聘用 使用 考核激励 人员凭感觉 摸索提高自 己，公司的 培训不满足 需要 未帮助员工 很好的分析 自身，考核 绩效未成为 引导发展的 标准并反馈 个人感受不到公司的关心和指导，缺乏外在驱动力 没有合理的激励 措施，以工作动 力为主的内部驱 动力不能持久 员工在公司的发展方向不明 , 不知道何去何从 资料来源：访谈 复杂的人际关系和没有前景是公司难以吸引和留 住人才的主要原因 自己的工作得不到认可 没有发展前途 领导不信任 惩罚过多 哪些原因会导致您离开公司 感觉没有发展机会没有明确的工作职责和内 容，不知道如何开展工作 收入不高 对招聘时承诺的 待遇没有兑现 您认为公司无法留住外来 人才的主要原因是什么 资料来源：调查问卷 “感觉没有发展前景 ” 是不可忽视的重要原因 很难和公司的 员工融为一体 公司里关系过 于复杂，很难 开展工作 晋升通道的单一和晋升空间不足使员工在公司中 看不到希望 晋升空间不足 管理职系 生产技术职系销售职系 晋升通道单一 管理职位毕竟有限， 满足不了员工发展需求 ， 向上发展空间有限 销售职系只是简单地 分为高、中、初级导购 而且也没有规范的评价 标准 缺乏技术通道，生产 技术人员感觉不到公司 的重视，不利于生产技 术人员提高技能，发展 技术，增强公司技术实 力 部长助理 部长 副总经理 初级导购 中级导购 高级导购 ? 资料来源：访谈 总经理助理 应针对不同职系的人员建立多种晋升通道，并延 伸通道的空间，使员工的个人能力得到充分发挥 ，留住人才，发展人才 不同职务通道，人员职责 划分清晰 考虑公司的需要、员工个 人实际情况及职业兴趣， 员工在不同通道之间有转 换机会 通道不同，但最终在薪酬 和公司认可上可以达到同 一个平台 管理职系 销售职系 生产技术职系 各个晋升通道最终能达到同一个平台 考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然 后借助有效的激励手段使员工产生满意感 员工努力 感觉到的努 力与奖赏的 关系 努力和品 质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏奖赏的 效值 人力资源的综合激励理论模型 绩效 考评的准确与否是影 响员工满意度的因素之一 有效的激励手段是提 高满意度的另一重要 因素 满意感 感觉到 的公平 奖赏 考核指标设置不全面、不科学，不能起到客观和 全面评价员工的作用 合理的考核指标与作用 工作业绩： 引导员工明确 努力方向 ,分析自身工作的 完成情况，并促使其进一 步努力 工作态度： 引导并激励员 工的工作积极性、责任心 和协作性 工作能力： 引导员工按照 指标的要求提高自身的工 作素质和能力 目前的主要考核指标 学习、宣传遵守公司及本部门各 项规章制度情况； 个人职责履行情况； 团结协作精神； 工作创新 中层干部、行政 人员及总库职员 考核对象 销售部职员 销售量 生产部职员 生产量 售后部职员 铺装量 客户满意度 中层干部和一般员工的考 核指标相同，不能很好地 对管理者进行评价 缺乏对工作能力的 考核，同时对业绩 的考核没有明晰的 标准 资料来源：公司文件 考核主体的不合理和考核方法的不科学使得考核流 于形式 自评 20% 相关部门考核 50% 主管考核 30% 考核主管 主管发考核单给 本部门员工，填 完后收回 各部主管将写有 本部员工名单的 考核单给其他部 门主管，填写 主管对员 工的考核 考核人发考核单 给各部主管，填 完后收回 考核人将写有所 有主管名单的考 核单给各部主管 ，由后者对其他 主管考核 考核人对各部 主管考核 考核一般员工 自己评自己 会客观吗？ 其他部门的主管了解本部 门所有员工的工作吗？ “相关部门 ” 由各部主管自 行选择，会客观吗？ 考核内容虽然有具体规定，但实际大家仅凭感觉做出考核，考核完全流于形式 资料来源：访谈、公司文件 资料来源：调查问卷 无部门考核，考核对薪酬影响很小，未能起到提 高员工绩效的作用 您 认为公司的考核对您的工作有促进作用吗 比较有作用 很有作用 有一点作用 没有作用 43.4%的员工认为公司的考核对自身 工作没有作用或作用不大 工 资 奖金 薪酬体系 基础工资 职务工资 工龄工资 各项保险 各项补贴 业绩工资加班工资 年度奖优秀员工奖 凭感觉 发放， 与考核 无关 固定部 分，与 考核无 关 特奖 由月度考 核决定， 但对收入 的影响很 小 青岛乾坤考核工作的缺失，不能使员工为实现企 业目标而努力工作 企业成功与失败的决定性 因素就在于全体员工是否与 高层领导一起为同一个目标 而努力奋斗 准确性： 员工的工作标准 应当和企业目标联系起来， 保证员工的努力和企业发展 方向的一致性 敏感性：考核的目的在于 激发员工为取得高绩效和工 作认同而努力工作 可靠性：保证考核的公开 、公平、公正，就是对员工 努力工作的一种保障 业绩大幅 度提高 业绩无明 显变化 业绩小幅 度提高业绩下滑 工作努力工作不努力 方向一致 方向不一致 青岛乾坤从总体 上看，正处于工 作努力但方向不 一致的状态 四 分之三的员工认为自己工作比较努力 员工的工作努力程度 资料来源：调查问卷 公司现行薪酬体系构成 = 工 资 + 基础工资 职务工资 工龄工资 各项保险 各项补贴 + 业绩工资加班工资 除 生产部售 后部和销售 部按计件工 资外，职员 500元 /月，其 他一般员工 300元 /月 按 职务 高低划 分的工 资等级 按 工龄 长短划 分的工 资等级 （没签 用工合 同的除 外） 指养老保 险、医疗 保险等， 目前尚未 实行，但 公司给予 了固定补 偿 包括住房 、通讯、 交通补贴 除 实行 计件工 资的员 工外， 其他员 工按职 务和工 种实行 不同的 加班工 资率 由业绩 工资设 置额与 考核分 值相乘 达到 资料来源：公司文件 薪酬 体系 奖 金 = 优秀员工奖 年度奖 特奖 + + 青岛乾坤的薪酬是典型的 “ 拍脑袋 ” 决定和 “ 大 锅饭 ” 体制，没有体现出公平和激励 基础工资 职务工资 工龄工资 各项保险 各项补贴 业绩工资加班工资 工 资 奖金 薪酬体系 优秀员工奖 年度奖 特奖 总经理 2000 副总 1000 总助 600 部长 500 1400 700 500 400 800 600 400 400 平均 公平 各个部门的重要性和贡献都 一样吗？ 资料来源：访谈、公司文件 +设 置 由于没有年度考核，年度奖由总经理根据感觉发放，随意性大， 缺乏客观性 极少发 放，没 有具体 的标准 考评分 从考核结果来看，大 家分数基本一致，考 核对业绩工资的影响 很小 目前的薪酬体系没有很好地体现不同岗位和不同贡 献的差距，造成员工的内部不公平和自我不公平感 薪酬 差距 责任差距 不同岗 位薪酬 的差距 不同岗 位所承 担责任 的差距 薪酬的差距 没有体现责 任的差距 外部公平 内部公平 自我公平 员工收入水平高于 青岛本地一般水平 41% 的员工认为自 己的收入低于自己 对公司的贡献 对比自己的工作 贡献和所得收入 相同级别的不同岗位收入一致 ，相同岗位的不同贡献收入一 致，造成内部不公平 资料来源：访谈 激励方法单一，不能有效提高员工工作绩效 升职 或 扩大权限 奖金 晋升工资 实物奖励 口头表扬 通报表扬 给员工以更高的成就感和责 任感，满足自我发展的需要 肯定工作业绩的直接表现 肯定工作业绩和能力的直接 和长期表现 激励效果好且作用时间持久 令员工随时感到受关注和尊 重的简单方法 晋升路径单一 薪级层次少，加 薪空间小 除工资外，目前 公司只有优秀员 工奖，且仅在年 终评一次，奖励 面小，激励效果 有限 现 状 授予荣誉称号 精神激励少 令员工产生极大的荣誉感 精 神 激 励 物 质 奖 励 资料来源：访谈 人力资源出现的问题已制约了企业的发展，企业 发展到今天需要从人治到法治的转变 人治 人为因素太多不利 于企业的进一步发展 易形成集权，随意 性 揣摩领导意图，看 上级脸色行事 扼杀积极性和创造 性 人才流失 法治 市场经济发展的必 然 有章可循