xx证券总体战略咨询研讨会报告

LH证券总体战略研讨 1 对 LH证券进行战略策划的整体思路 证券行业分析 参考国外最佳实践 实施建议 及培训7S总结 战略具体 阐述 主要战略 是什么 差别 /精英 /组织 /协作 历史回顾 战略资源及组合的问题 要优化组合(概要总结 ) 战略资源 评价 /比较 联证整体 战略体系 总纲 公司使命 /远景 /目标 后续项目建议 组织结构设计 人力资源系统细化 内控管理系统设计 战略培训及跟进 资金 /人力 /技能 /产品 战略 /组织 /系统 价值号召力 /核心技能 2 LH证券总体战略研讨的步骤 15分钟 30分钟 30分钟时间 确定联证战略 选择的出发点 对客户群进行细分并确 定联证的目标市场 确定联证应提 供什么样的产 品 /服务，以及 如何提供 最终成果 15分钟 回顾 SCP分析 和战略资源评 价的讨论结果 开场介绍 10分钟 产品 /服务选择市场细分及目标市场选择 C1 攫取客户剩余 C2 发掘新的客户需求 战略选择 SCP分析及联 证战略资源评 价的总结 辅助流程 主流程 3 LH证券总体战略研讨的步骤（续） 时间 最终成果 休息 10分钟 联证战略总结 总结本节研讨及培训 确定联证如何 直接面对竞争 对手 总结联证战略 项目组总结本 节研讨和培训 确定联证所在 及相关的价值 链和价值网， 以及如何通过 有效的合作获 得竞争优势 20分钟 10分钟 10分钟30分钟 直接竞争方式 选择 价值链和价值 网选择 C4 直接竞争C3 共同合作攫取剩余） 辅助流程 主流程 4 步骤一： SCP分析及联证战略资源评价的总结 目标 怎样做 时间 回顾 SCP分析及联证战略资源评价的讨论结果 由项目组成员讲解 参与者着重思考对联证战略制定的启示 15分钟 5 中国证券市场的现状显示：券商在为数很少的服务 /产 品领域进行激烈竞争 1998年 100亿 + + 11.6亿 11亿 123亿 营业部个数 2,414个 承销商个数 130余家 承销商 +银行 +顾问公司 共计 200余家 券商 平均 收入 400万 500万800万 1,700万 单位：元人民币 中国的 投行市 场规模 经纪业务 30,800亿 x3.2 IPO+配股 440+330=770亿 770亿 x1.5% 其它（债券、顾问等） 企业债 =150x1.5%=2.3亿 + 国债 =3,470x1=3.5 亿 + 顾问 /M&A等 =5亿 = 6 违规、违法操作普遍 ，缺乏行业自律 在有限的产品领域进 行恶性竞争 合并活动活跃，进一 步增加行业集中度 新进入者规模较大 低水平重复，行业技 能与国外同行相比有 很大差距 新产品开发力度不够 无市场细分 中国的证券市场处于发展的关键时期 宏观经济因素 世界经济一体化浪潮 一系列用于规范市场 的法律、法规 (如证券 法 ) 政治因素 - 修宪 - 国企改革的攻坚 阶段 - 科教兴国战略 电子商务及信息技术 的发展 投资者趋于理性 香港二板市场发展 市场增长迅速 市场发育尚在初期 国外竞争者的威胁 一段时期内仍将是调 控产业，开放度低 金融产品品种单一 客户以国企为主 客户对服务内容和质 量的要求提高 传统交易方式面临挑 战 投资者和客户的侃价 能力增大 行业平均利润率下降 大公司的历史包袱重 - 违规 - 客户保证金 - 套牢资金 - 潜亏 收费银行业务贡献占 总收入比例低 对优秀人才的吸引力 不足 外部 影响 券 商 行业行为C 行业绩效模式P 行业结构 S 行 业 7 未来五年中国的证券市场竞争将更加激烈 宏观经济因素 世界经济一体化浪 潮 一系列用于规范市 场的法律、法规（ 证券法） 政治因素 - 修宪 - 国企改革的攻 坚阶段 - 科教兴国战略 国外竞争者进一步 渗透中国业务 电子商务及信息技 术的发展 投资者趋于理性 香港二板市场开辟 外部 影响 行业平均利润率 下降 大公司的历史包 袱重 - 违规 - 客户保证 金 - 套牢资金 - 潜亏 收费银行业务贡 献占总收入比例 低 对优秀人才的吸 引力不足 行业效益模式 的变化 P 行业结构 的变化 S 市场进一步集中 产品 /服务细分，产 品品种增加 由于市场的教育，客 户（企业）更加成熟 ，会产生细分 其它所有制企业的成 份增加 新上市公司素质提高 ，高科技含量增加 已上市公司的需求变 化（重组、公司理财 ） 市场规模进一步扩大 ，投行业的增长加快 股市投资人机构化 经纪人群增加 产品 /行业专家出现 加大投行业务的开发 力度 券商注重战略策划 对优秀人才的需求 增加，会出台各种吸 引人才的措施 客户专家出现 信息技术的进一步 发展将对营业网点的 分布有所影响 行业行为 的变化C 未来五年 行业利润由普遍下降发展成为两极分化P 8 竞争力 市场 配置 /组合 资源 产品 / 服务 渠道 / 关系 人力 / 技能 资本 战略 组织 /系统 价值号 召力 核心 技能 核心 客户 市场 份额 商誉 战略资源及配置与竞争力及市场表现的关系模型 LH证券已经占有 了一定的资源 但是 LH证券没有把这 些资源有效地配置 由于资源没有有效配置，削弱 了 LH证券在市场上的竞争力 由于竞争力不高造成了 LH 证券的市场表现一般 证券行业资源占有 的总体水平较高 但是目前国内的券商资 源普遍没有有效配置 由于资源没有有效配置，造成国内 证券行业的竞争力普遍比较低下 国内证券市场不成熟， 大量券商低水平竞争 9 LH证券战略资源评价中相关因素的研讨结果 10 联证远景：成为 中国一流的投资 银行 SCP分析表明，今 后证券行业竞争 更加激烈；生存 或死亡，没有中 间道路可走 战略资源评价及 比较表明，联证 占有一定的优势 ，但配置有待于 进一步改善 配置是关键 、其中战略 是重中之重 11 步骤二：战略选择 目标 怎样做 时间 确定 LH证券战略选择的出发点 项目组成员介绍战略的基本内容 参与者结合 SCP分析及联证战略资源评价，发表对 联证战略选择的看法 项目组成员总结 15分钟 12 战略的基本内容 战略优势 对客户的独特性 低成本地位 全产业 范围 特定细 分市场 战 略 目 标 标歧立异 将公司提供的产品 或服务标歧立异， 形成一些在全产业 范围中具有独特性 的东西 总成本领先 通过一系列具体措 施在产业中赢得总 成本领先 目标集聚 主攻某个特定的客户群、某产品系列 的一个细分区段或某一个地区市场 LH证券可能的战略选择 目标集聚战略； 标歧立异战略； 总成本领先战略； 目标集聚 +标歧立异战略； 目标集聚 +总成本领先战略； 13 LH证券可能的战略选择 1、目标集聚战略 2、标歧立异战略 3、总成本领先战略 4、目标集聚 + 标歧立异战略 5、目标集聚 + 总成本领先战略 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 中国证券行业 SCP分析的依据 LH证券战略资源评价的依据LH证券可能的战略选择 14 战略的基本内容 战略优势 对客户的独特性 低成本地位 全产业 范围 特定细 分市场 战 略 目 标 标歧立异 将公司提供的产品 或服务标歧立异， 形成一些在全产业 范围中具有独特性 的东西 总成本领先 通过一系列具体措 施在产业中赢得总 成本领先 目标集聚 主攻某个特定的客户群、某产品系列 的一个细分区段或某一个地区市场 LH证券可能的战略选择 目标集聚战略； 标歧立异战略； 总成本领先战略； 目标集聚 +标歧立异战略； 目标集聚 +总成本领先战略； 15 步骤三：市场细分及目标市场选择（ C1） 目标 怎样做 时间 对客户群进行细分并确定联证的目标市场 项目组成员介绍市场细分及目标市场选择的基本内 容 参与者发表个人看法 项目组成员总结 30分钟 16 5C模型确定了产生 /提高利润的五个途径 原材料 供应商 原设备 生产厂 零售商 价格 C1 攫取客户剩余 共同合 作攫取 剩余 为获得更多的剩 余而竞争 将渠道中的剩余 加以集中 将渠道中的剩余加 以集中 发掘新的 需求 客户 成本 成本 成本 数量 为什么用 5C模型： 确保考虑到并不显而易见的 获取利润的途径 系统地分析如何持续地从客 户、产业价值链的其它环节 以及直接竞争者手中攫取剩 余的途径 在项目初始阶段即给出若干 战略选择 提供集中的途径实现战略选 择从而简化分析 C5 C5 C2 C3 C4 17 针对细分后的市场提供产品 /服务能够带来更高的收入 市场 1 市场 2 市场 3 消费者获 得的剩余 产品 /服务 提供者得 到的收入 市场容量 价格 市场容量 消费者获 得的剩余 产品 /服务 提供者得 到的收入 总市场 价格 18 市场细分的标准可以有许多种 1、所有制 2、销售额 3、总 /净资产 4、行业 5、成长性 6、发展阶段 7、业务 8、 - - - - - - - - 细分后的市场可考虑的市场细分标准 19 要确定联证的利基（ Niche） 市场 , 必须首先对市场进行 细分 已上市拟上市想上市 正上市未上市按企业所处阶段分 大型 中型 小型 按企业规模分 国企 合资 私营 按企业所有制分 高成长性企业 非成长性企业 按企业及其所处行 业的成长性分 20 按企业成长性及企业所处发展阶段的市场细分 概念 建立公司 阶段 1-3 管理层收购 构架上市 成 长 性 非 成 长 性 21 按企业成长性及企业所处发展阶段的市场细分（续） 不上市 想上市 拟上市 正上市 已上市 成 长 性 非 成 长 性 22 高技术和新兴产业具有较高的成长性指标，但并不排除 在非成长性的行业中也有高成长性公司 高技术和新兴产业 的特点： 公司数量少 高风险 游戏规则不健全 技术不确定 战略不确定 对新进入者的吸 引力大 知名度传播迅速 市场呈爆炸性增 长 并购和意外事件 大量涌现 高技术和新兴产 业形成的原因： 技术创新 相对成本关系的 变化 拉动新的消费需 求 经济和社会变化 将某个产品或服 务提升到有利可 图的商业机会的 水平 非成长性行业中 成长性公司的特 点及形成： 个别企业对某种 传统产品进行了 突破性的创新。 使企业在传统产 业中找到新的增 长点 在行业中不具有 普遍性 高科技产业 信息技术、生物 制药、新材料、 高科技农业等领 域 新兴产业 新的零售、批发 业态、服务业、 体育产业、娱乐 业等 传统产业 钢铁、纺织、机 械、化工等 23 技术进步对人均 GDP的增长起主导作用 资料来源 :奥 布兰查德，宏观经济学 假定考虑 技术进步 的因素 时间 人 均 G D P t1 t2 假定不考 虑技术进 步的因素 时间 人 均 G D P 从短期看资本投入会 带来人均 GDP的增长， 但是从长期来看，技 术进步对人均 GDP的增 长起主导作用。 奥 布兰查德模型 24 中国人均 GDP依靠生产率推动的潜力很大 中国的 GDP增长很快，但主要是由资本投入和劳动力投 入所推动的，其中特别是资本投入 资料来源：世界银行 韩国 中国 新加坡 香港 日本 美国 6.7% 3.1% 7.8% 8.9% 8.7% 8.6% 平均 GDP增长 资本贡献 劳动力贡献 技术进步贡献 生产率推动 投入推动 百分比 % 25 致力于 成长 不断补充 公司成长 所需的动 力 在企业内 部培育企 业家精神 成功的成长性企业具有共通的特点 设定超乎寻常的目标和价值观 ，并逐渐将其变为现实 - 领导者将 “追求成长 ”作为一 项重要的使命。 - 使公司上下每个员工都对公 司的成长坚信不移。 拥有成长所必需的素质和条件 - 具有并能够保持其营运优势 - 果断放弃不盈利的或分散其 核心精力的业务 - 不断通过有效的沟通树立投 资者的信心 拥有完整的系统不断为公司的成长补充动力， 使得企业能够： - 不断发掘新的市场机会 - 使自己能够胜任机会带来的挑战 - 从多种角度考虑战略 具有强有力而又 奖惩分明的激励 机制和运作体系 使得： - 企业的员工具有 开拓性和企业家精 神 - 各运作单位之间 形成协同效应 26 按企业成长性及企业所处发展阶段的市场细分 概念 建立公司 阶段 1-3 管理层收购 构架上市 成 长 性 非 成 长 性 27 按企业成长性及企业所处发展阶段的市场细分（续） 不上市 想上市 拟上市 正上市 已上市 成 长 性 非 成 长 性 28 LH证券应选择的目标市场 概念 建立公司 阶段 1-3 管理层收购 构架上市 成 长 性 非 成 长 性 29 LH证券应选择的目标市场（续） 不上市 想上市 拟上市 正上市 已上市 成 长 性 非 成 长 性 30 步骤四：产品 /服务选择 （ C2） 目标 怎样做 时间 确定联证应提供什么产品 /服务，以及如何提供 项目组成员介绍产品和服务如何对客户群产生价值 号召力 参与者发表个人看法 项目组成员总结 30分钟 31 5C模型确定了产生 /提高利润的五个途径 原材料 供应商 原设备 生产厂 零售商 价格 C1 攫取客户剩余 共同合 作攫取 剩余 为获得更多的剩 余而竞争 将渠道中的剩余 加以集中 将渠道中的剩余加 以集中 发掘新的 需求 客户 成本 成本 成本 数量 为什么用 5C模型： 确保考虑到并不显而易见的 获取利润的途径 系统地分析如何持续地从客 户、产业价值链的其它环节 以及直接竞争者手中攫取剩 余的途径 在项目初始阶段即给出若干 战略选择 提供集中的途径实现战略选 择从而简化分析 C5 C5 C2 C3 C4 32 为已确定的利基市场提供有高价值号召力的产品 /服务 Value = Benefit - Price 价值 = 利益 - 价格 利益 价格 33 创新和全面的产品 /服务具有较高的价值号召力 客户对一般投资银行和 J.P.摩根的评价比较 能提供有创造性的解决方案 客户对一般 投行的看法 客户对 J.P. 摩根的看法 客户对一般 投行的看法 客户对 J.P. 摩根的看法 是企业金融运作的全面顾问 资料来源：客户数据分析 案例 34 通过提供创新的和全面的产品 /服务来提高价值号召力 创新的产品 /服务 ， 比如： 债务重组 高科技资产培育并注入 私募 全面的产品 /服务 将降 低联证挖掘客户的费 用，进而降低了价格 包括基础服务（免费 或少收费）， 比如： 长期财务顾问 行业报告 /交流 客户培训 利益 (BENEFIT ) 价格 (PRICE ) 价值 (VALUE) 全面的产品 /服务 在企 业发展的全过程提供 金融服务 35 LH证券可能提供的创新的和全面的产品 /服务 1、承销业务 2、经纪业务 3、咨询业务 4、资产管理业务 5、其他业务 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 创新的产品 /服务 全面的产品 /服务 36 根据客户的特殊需要提供创新的产品 /服务： 债务重组 Crosby 资料来源：访谈 银团贷款 商业银行 1 商业银行 2 商业银行 3 财务顾问服务 管理顾问服务银团贷款 商业银行 1 商业银行 2 商业银行 3 经营 不善 无力偿还 手续费注入新的资金 赢利后还贷 + 利息 商业银行 1 商业银行 2 商业银行 3 银团贷款 贷款 某国企 案例 37 联证基础产品 /服务 针对企业的财务状况定期提供评估报告 对客户的潜在收购对象进行评鉴听证 (due diligence) 财务顾问 定期向潜在客户提供有深度的行业报告 组织客户、国外同行、研究机构及政府部 门之间的定期或不定期的交流活动。 行业报告 为客户提供培训，提高客户自身的技能。客户培训 举例 38 LH证券应针对不同的利基市场提供具有高价值号召力的 产品和服务 不上市 想上市 拟上市 正上市 已上市 成 长 性 项目融资 财务顾问 M&A 行业研究 上市包装 项目融资 财务顾问 M&A 行业研究 配股 项目融资 财务顾问 M&A 行业研究 分销准备 主承销 主承销 分销 债务重组 M&A 资产重组 债务重组 资产重组 以国企为主 非 成 长 性 39 对于成长性企业， LH证券应尽可能为核心客户在尽可能 长的价值链上提供全面的产品 /服务 产业（风险）基金价值链 成长型企业 IPO价值链 阶段 3阶段 2阶段 1建立公司种子基金 为核心客户提供围绕 IPO的一条龙服务可以 大幅减少发掘客户的费用从而获得价格优势 出口 （如 上市 、出售） 管理层收 购 (MBO)构架上市 IPO待上市 上市包装 后 IPO未上市 除上市以外的 其他投行服务 40 LH证券并不忽略非成长性企业 产业（风险）基金服务价值链 非成长型 企业 IPO 价值链 阶段 3阶段 2阶段 1种子基金 建立公司 未上市公司 （ M&A） 待上市 上市包装 收购、注入IPO 出口 （如 上市 、出售） 管理层收 购 (MBO)构架上市 41 步骤五：价值链和价值网选择（ C3） 目标 怎样做 时间 确定联证所在及相关的价值链和价值网，以及如何 通过有效的合作获得竞争优势 项目组介绍价值链和价值网的基本内容 参与者发表个人看法 项目组成员总结 20分钟 42 5C模型确定了产生 /提高利润的五个途径 原材料 供应商 原设备 生产厂 零售商 价格 C1 攫取客户剩余 共同合 作攫取 剩余 为获得更多的剩 余而竞争 将渠道中的剩余 加以集中 将渠道中的剩余加 以集中 发掘新的 需求 客户 成本 成本 成本 数量 为什么用 5C模型： 确保考虑到并不显而易见的 获取利润的途径 系统地分析如何持续地从客 户、产业价值链的其它环节 以及直接竞争者手中攫取剩 余的途径 在项目初始阶段即给出若干 战略选择 提供集中的途径实现战略选 择从而简化分析 C5 C5 C2 C3 C4 43 完全 “损人利己 ”的 竞争 时代已经结束 ，传统的竞 争策略已不适应当前的市场环境，而合作型竞争 提供了一个新的思路 在制药、喷气发动 机、金融服务、计 算机等行业，企业 领导已经明白，在 竞争中寻求合作是 摆脱这一困境的最 佳出路之一。 与同行业对手不断竞争的 传统力量，已不可能再确 保赢家在这场达尔文式的 游戏中拥有最低成本、最 佳产品或服务以及最高利 润； 长期势均力敌的争斗结果 只会是自己财力和创新能 力的枯竭，并难于应付下 一轮的竞争和创新。 Competition + Cooperation = Co-opetition 44 LH证券合作竞争 是在价值网（ Value Net） 分析的 基础上， “ 把 饼做大 ” 客户 Customers 竞争对手 Competitors 供应方 Suppliers 互补者 Complementors 国外投行 国内外风险投资公司 国内券商 成长性的公司 非成长性的公司 商业银行 信托投资公司 保险公司 基金 咨询公司 投资者 科研机构 院校 政府 45 结合 LH证券的差别战略和国内法律法规所提供的 空间， LH证券有许多合作的机会 优先性强的合作竞争议题有： LH证券是否愿意改变各参与者的角 色？是否引入新的参与者？ LH证券如何提高附加值？如何形成 忠诚的客户群和供应者？ LH证券愿意形成怎样的新规则？ LH证券应维护参业者的哪些判断？ 应改变哪些判断？ LH证券 应 把当前 “游戏 ”与其他 哪些 “ 游戏 ”相关联？ 哪些不关联？ 新的参与者？ 附价值？ 新规则？ 关联 “游戏 ”？ 46 LH证券应利用 PARTS模型，寻求 改变 “ 游戏 ” ， 改 变、改变、再改变 PARTS 参与者（ Players） 附加值（ Added Values） 规则（ Rules） 战术（ Tactics） 范围（ Scopes） 需要回答的合作竞争议题 价值网中的参与者是否已穷尽？ LH证券与各参与者既合作又竞争的机会点是什么？ LH证券是否愿意改变各参与者的角色？是否引入新的参与者？（ A） LH证券加入 “ 游戏 ” ，哪些参与者将受益，哪些将受损？ LH证券的附加值是什么？ LH证券如何提高附加值？如何形成忠诚的客户群和供应者？（ B） 其他参与者的附加值是什么？ LH证券的利益是否限制这些附加值？ 哪些 “ 游戏 ” 规则对 LH证券有利，哪些 “ 游戏 ” 规则对 LH证券不利？ LH证券愿意形成怎样的新规则？（ C） LH证券是否有能力制定这些新规则？其他参与者是否或能否阻碍？ 其他参与者如何 判断 “ 游戏 ” ？ 有何影响？ LH证券应维护哪些判断？应改变哪些判断？（ D） LH证券希望 “ 游戏 ” 是透明的 ， 还是不透明的？ 当前 “ 游戏 ” 的范围是什么？ LH证券是否应改变它？ LH证券 应 把当前 “ 游戏 ” 与其他 哪些 “ 游戏 ” 相关联？ 哪些不关联？（ E） 47 LH证券通过合作竞争战略，开创为成长性行业 / 公司提供全面金融产品 /服务的市场，使整个价 值网增值 商业银行 选择同样是服务于成长性行业的商业银行，建立战略 联盟，即达成业务互补，并共享核心客户；不良资产证 券化，抵押物的盘活和重组，配合商业银行成立的资产 管理公司 ； 通过合作操作国内 M&A项目，协助包装国内公司海外上 市，及合作进行上市前的直接投资等；共同扶植和培育 成长性公司； 与国内领先的全国性或区域性券商合作成长性公司的 新股承销，或共同分担项目前期费用；与国内券商共同 投资针对成长性公司的新金融产品的研发，并共同向主 管部门争取政策 ； 代理国外成长性基金在中国的投资业务；并提供相关 的后续投行服务，共同进行资产管理。 国外投行 国内券商 基金 48 LH证券通过合作竞争战略，开创为成长性行业 / 公司提供全面金融产品 /服务的市场，使整个价 值网增值（续） 管理咨询公司 合作进行成长性行业及公司研究，提高 LH证券识别成长性 行业和公司的能力；与管理咨询公司合作为核心客户制定 成长战略； 为在国内运作的风险投资公司提供国内上市及其他相关服 务；如高科技、高成长性项目注入上市公司； 合作进行针对成长性行业及公司的金融产品 /服务的创新开 发；为 LH证券所需要的人才提供基础培训； 合作举办围绕成长性主题的活动，如研讨会等，提高 LH证 券总体战略对政府的价值号召力；合作建立项目库，如 LH 证券与 “ 火炬计划 ” 合作。 科研单位 /院校 风险投资公司 政府 49 通过与国外公司的联盟来实现技能、进入市场的 机会和资本方面的套利 输出 资本 机会 技能 输入 技能 机会 资本 日本公司 _ 亚洲发展 中国家公 司 欧洲公司 亚洲公司 美国公司 美国公司 合作竞争所体现的套利活动， 其发生的速度慢于资本市场上 的套利活动，但两者的机制是 同样的； 公司利用突发事件、非理性的 差价、市场的低效率、各自的 有利条件及政策的空当来达到 套利的目的； 各种规模的企业日益利用战略 联盟、合资和收购来获得未来 的战略选择权（期权） 50 国内券商 不能做 能做 不能做 能做 国外投行 国内衍生产品 B股承销 将来 国内优势 国外优势 竞争 中国国际金融公司（ CICC） 充分利用这种套利 的优势，现阶段在国内的运作较为成功 案例 A股承销、配股 国债、公司债券 直接投资 国内 M&A 经纪及自营 国外衍生产品 H、 N、 S股承销 国外企业的资产 股管理 龙券、扬基券等 中国电信在纽约和香港成功上 市供筹集资金 42.2亿美元； 此上市被 “ 国际股本概览 ” 评 为 1997年亚洲最佳股票发行； 1997年度收入总额 4,900万美 元，税前利润 3,000万美元； 在亚洲金融危机的余波中，成 功完成鹰牌控股的资产重组和 新加坡上市，中金通过直接投 资获得 200%的利润。 51 与国外著名的投资银行合作， LH证券应主要利用 所掌握的国内市场机会，来换取国外投行的技能 产业基金 /风险投资 国外上市 研究及培训 衍生金融产品 风险控制 同 ING、 国家科技部合作成立产业基金；同时，为此成 立的中外合资基金管理公司也可代理国外风险资本在国 内的业务； 利用 LH证券所掌握的项目信息，与国外投行合作进行 H 、 N和 S股的上市前准备工作，并共同投资； 与国外投行合作开展和中国证券市场相关的行业及专 题研究并共同为中国投行高级专业人员提供培训； 与国外投行合作，共同为国内的三资企业提供衍生金 融产品，如掉期等； 就风险管理为主题，与国外投行共同举办研讨会，探讨 内控、风险防范等。 52 并发 表个人的看法 PARTS 游戏者（ Players） 附加值（ Added Values） 规则（ Rules） 战术（ Tactics） 范围（ Scopes） 可能的合作竞争 - - - - - - - - - - - - - - - 53 在产业基金政策条件还未成熟时， LH证券不应等 待，而应尽快进入实质性的项目操作阶段，通过创 造性的合作，获得服务于成长性客户的核心技能及 团队 当前，风险投资在国内的成为热点，但要取得实质 性的效果还存在许多障碍； 这种情况十分有利于 LH证券以成长性投行和成长性 基金管理人的角色进入市场； 因此， LH证券应尽快通过创造性地利用合作竞争战 略，进入实质性的项目操作阶段。 54 LH证券 发展产业基金及相关业务，应通过合作竞 争，改变游戏，创造附加值 客户 Customers 竞争对手 Competitors 供应方 Suppliers 互补者 Complementors 国内外风险投资公司 成长性的公司 商业银行 成长性基金管理人 管理咨询公司 国外成长性基金 科研机构 清华 /交大 科技部 火炬计划 高新技术产业周 /交易会 55 LH证券应尽快创造性地利用合作竞争战略，进入 实质性的项目操作阶段 随着与 ING Barrings的合作加深，探索利用 ING的其他资源； 与 BRCO的合作（参照 Evergreen的案例），可考虑通过合作举 办研讨会或开展研究，时机成熟是成立合资的投资咨询公司； 与管理咨询公司的合作（参照 Bain & Co.和 Bain Capital 的 案例），可考虑与国内外领先的管理咨询公司合作研究中国的 成长性行业和企业； 在政策许可的范围之内， LH证券应尽快通过合作组成核心团队 ，进入实质性的项目操作阶段。 56 步骤六：直接竞争方式选择（ C4） 目标 怎样做 时间 确定联证如何直接面对竞争对手 项目组分析联证成本构成 参与者发表个人看法 项目组成员总结 20分钟 57 5C模型确定了产生 /提高利润的五个途径 原材料 供应商 原设备 生产厂 零售商 价格 C1 攫取客户剩余 共同合 作攫取 剩余 为获得更多的剩 余而竞争 将渠道中的剩余 加以集中 将渠道中的剩余加 以集中 发掘新的 需求 客户 成本 成本 成本 数量 为什么用 5C模型： 确保考虑到并不显而易见的 获取利润的途径 系统地分析如何持续地从客 户、产业价值链的其它环