hr 第六课 第1讲 人才素质测评与选拔

人才素质测评与选拔 北京大学人力资源开发与管理研究中心 教授 博士生导师 肖鸣政 2006年 6月 17 18 日 北京 l l 学习方式： 全国招生 函授学习 权威双证 国际互 认 l 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培 训师、品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。 l 颁发双证：通用高级职业经理资格证书（全国通用钢印证书） MBA高等教育研修结业证 书（随证书附全套学籍档案与高等教育人才推荐函） l 收费标准 ： 仅收取 1280元 网址： l 报名电话： 0451 88723232 咨询教师 :王海涛老师 l 地址：哈尔滨市道外区南马路 120号职工大学 109室美华教育。 l 近千本 MBA职业经理教程免费下载 l -请速登陆： 讲授内容 l 人才素质测评与选拔概论 l 人才素质测评与选拔标准体系建构 l 人才素质测评与选拔中的心理测验 l 人才素质测评与选拔中的面试 l 目前企事业单位中的面试技术比较 l 人才素质测评与选拔中的评价中心技术 教学方法 l 讲授 l 自我案例分析 l 小组讨论 参考书目 l 工作分析的方法与技术 ,中国人民大学出版社 ,2002 l 人员素质测评 ,高等教育出版社 ,2003 l 职业资格考评的理论与方法 ,中国人民大学出 版社 ,1999 l 品德测评的理论与方法 ,福建教育出版社 ,1995 l 职业技能鉴定的理论与方法 ,中国经济出版社 ,1997 l 人员测评的理论与方法 ,中国劳动社会保障出 版社 ,2004 l 人事测量 ,经济管理出版社 ,1999 人才素质测评与选拔的缘起 l 为什么要实行人才兴企战略 ?(美国三富 ,资本累积 ,100年 ;石 油资源 ,50年 ,人才资源 ,10年 ;知识经济是人才经济 ,产品质量与市场竞争的 背后是人才竞争 .) l 兴企战略的实现靠什么 ? l 人才 l 人才从哪里来 ? l 人才选拔选拔不够靠什么 l 人才开发（人才培养） l 人才选拔与开发靠什么 ? l 人才测评 目前人力资源管理的误区 l 关注缺点与不足，追求补短木桶原 理； l 关注人力资本提升，大量投资培训 l 关注事后管理与考核，追求末尾淘汰 人才测评与选拔的应用 l 四达公司销售部经理招聘的教训 l 飞行员的培养代价：黄金， 10万 l 目前员工绩效考评的缺陷：关注外显结果 ，没有对于人力资本增加的考评 l 目前能力薪酬的不足：缺乏能力度量的有 效手段 人才与人才素质 1、什么是人才？ （ 1）人才即人的才能、才干、才气、才识（知识、学识），或者 说有才能的人、有才干的人、有才气的人或有才识的人，能 干大事情的人，与众不同的人。 （ 2）人才： 具有本科学历以上的人 具有中级职称以上的人 从城市引进的条件分析 从国家统计资料分析 （ 3）德才兼备、才能较高或有一技之长的人 人才与人才素质 人才与人才素质 l 人才与人口、人员、人力、人物的关系（ 参考人大选修课稿） l 什么是素质 ,是个体形成工作能力 ,完成任 务与产生绩效的基础和条件 . l 具有 8个特点 :作用的基础性 /表现的稳定性 /开发的可塑性 /存在的内在性 /行为的表出 性 /水平结构的差异性 /对于行为影响的综 合性 /认识的可分解性 /基本结 P5（参考后面的案 例，对象录入稿） 人力资源总监工作的价值是什 么 ？（回答或举手表示赞成 ,多选） l 为企业领导选拔优秀人才：为政之要人才为先 l 为各部门与岗位配备优秀人才：人才是第一资 源 l 为企业发展提供有效的人才资源保障：人才是 第一资源 l 根据企业的发展目标与战略规划，通过 HRD&M ， 进行人才资源的最优化配置与管理（运营） ：人才战略 l 实现人才资源的最优化配置与管理（运营）最 关键的工作是什么 ? l 人才的选拔与任用 l 目前企业人才（领导干部）选拔与任用的方式 有哪些？请大家提供。 名 称 范 围 和 对 象 选任制 优秀员工，劳动模范，职工代表，工会主席 委任制 各级管理部门的负责人，项目负责人 聘任制与 招聘制 各类岗位，部分专业性较强的领导职务与专业技术 岗位，特别适合实行聘任制 公开选拔 竞争上岗 各类岗位，一般岗位，中高级管理岗位与专业 技术岗位 面向社会或者面向本单位、系统内部进行。 我国现阶段企业人才选拔任用方式比较我国现阶段企业人才选拔任用方式比较 当前企业人才选拔与任用的发展趋向：当前企业人才选拔与任用的发展趋向： 公开公正公开公正 人职匹配人职匹配 竞争择优竞争择优 一、选拔任用工作科学化是当前推进企业人才开发一、选拔任用工作科学化是当前推进企业人才开发 执行能力建设的迫切任务执行能力建设的迫切任务 二、核心能力与关键素质的测评是当前人才选拔与二、核心能力与关键素质的测评是当前人才选拔与 任用实践中的难点。下面看人才素质测评的必要性任用实践中的难点。下面看人才素质测评的必要性 。 企业企业 人才选拔任用中的难点问题人才选拔任用中的难点问题 叶平的困惑 叶平应聘来到某大型国有 企业管理部 做 副部长 管理 工作 已 有 7年，眼 看着同来的人都有所高就自己却原地不动，心里很是 不安。前几天，同部室的一个比他晚 3年进管理部的人都得到了 提拔这件事促使他搜集了许多有关本单位晋升情况的信息，结 果令他更为不快：单位中高层管理人才的平均晋升时间为 4年 半 。扪心自问，叶平认为自己无论工作能力、工作态度还是组织 意识、敬业精神与已经提拔的那几个人相比都不在其下，既然 7 年未得到提拔，一定是哪个环节上出了问题。经过深思熟虑后 ，叶平决定找到人力资源部门的人谈一谈。 调配主管热情地接待了他，并与他进行了诚恳的交谈。在双 方都相信这次沟通确实是开诚布公的情况下，调配主管为他分 析了他所困惑的问题的几条原因： 2、 叶平在平时的工作中，总给人一种孤傲的感觉，与同事相处 有一定的心理距离。同事们没有人说他不好，也没有人说他很好， 历次 360民主 测评中，从没有人力推他可以胜任更高一级的工作。 3. 在上司特别是顶头上司的感觉中，叶平虽不是 “刺儿头 ” ，但总是居高临下、比较难以配合工作。 “不好领导 ”是绝大多 数顶头上司对他的评价。 4.叶平为人谨慎、不爱张扬，除同部室的人外，很少有人认 识他， 集团 高层领导更是对他毫无印象。 对于这样的分析，叶平无话可说，因为这是事实。但叶平却 不同意这是阻碍他晋升的理由。他说， “我不愿评价同事，但如 果你作些调查就会知道，部里的工作主要是谁在做 ,在我们这个 楼 里，谁是工作最好的。 ” 1、 叶平来 企业管理部 7年，工作勤勤恳恳、兢兢业业，虽然没 出什么纰漏，却也没有什么突出的业绩； 调配主管沉吟了一会儿，有些难为情地解释说： “可能 我们的考 评体系还存在缺陷，对于管理工作的细微差异难以量化。我们还没 有确切的数据能够表明，在管理方面谁的工作最好？比别人好多 少？ ” 又谈了一会儿，主管向他提了一个建议： “下一周，我们准备在 单位内部公开竞选几个副总经理的职位，届时会对候选人进行一系 列的 素质测评 。如果你有兴趣， 能 否参与一下，将自己的实力公开 量出来。做人不张扬是优点，但也要适度才好。 ” 离开人力资源部，叶平心中的抑郁之情有增无减：他从小聪明多 才，素有 “神童 ”之称。 1982年，刚满 19岁的他从北方的一所名牌大 学毕业，他的父亲，一位颇有盛名的老革命，不顾他已经以突出的 成绩考上研究生的事实和学校老师的诚恳挽留，以不容质疑的态度 让他回家建设家乡和侍奉祖父母。他奉命进了他们 当地 最大的一家 国有企业，从锻压工人做起，到技术员、到工程师。 1988年，他带着 “青年突击手 ”的称号被抽调到 县 委经委企管 科工作。 8年的公务员生涯中，他的工作围着企业转了一圈 。 无 论技术还是财务、市场、法律事务以及后来的计算机管理，他 都成了专家。同时，出于好玩也出于无聊，他还考出了自学考 试汉语言文学本科文凭和英语六级证书，考取了注册会计师和 注册律师证书。 1996年，在他父亲去世的一个月后，他辞去公 职来到省城，以优异的 成绩考 入该企业管理部 担任副部长职务 。 7年来，他以自己特有的严谨态度对待工作，小心谨慎、一丝 不苟又尽善尽美，没想到，结果却是如此。他少小成名，年 已 不惑却一事无成 抱着破釜沉舟的信念，叶平以带着一种异于寻常的积极与虔 诚参加了这次竞选活动，经过大量的背景材料审查和一般性知 识测试以及能力考察，他和另外三个人进入了最后阶段的心理 素质测评 ，如果不出意外，他们 4个人将成为下一步分管财务 与 人力资源 等几个分公司副总经理的人选。当最后一天的 素质测 评 结束后，叶平走了出集团人力资源部的大门，长出一口气， 似乎将自己 20多 年的压抑和郁闷都吐了出来。 他在 素质测评 中将自己的个性发挥得淋漓尽致，他相信，他晋升 的机会应该到了。然而，无论叶平自己还是他们的部门主管， 都没想到心理 素质 测评的结果 却 是那样的令他们难以接受。 人力资源部提交的一些 素质测评的 结果显示，叶平此人具有 这样的特点： 1. 极强的传统道德意识和典型的自由型的职业价值观并存； 2. 充满智慧且具有相当熟练的 工作 技能； 3. 个人创造力和开拓精神极强，做事极有主见，甚至独到专行； 4. 思维高度活跃，只要动机受到启发，便可迸出出人意料或者 异想天开的点子； 5. 纯粹的完美主义者、富于幻想，到了理想主义的程度。 其它 几项关于个性和兴趣的 测评 ， 也 呈现了 一致 的 结果 ， 如：难以接受自上而下的权威；对于循规蹈矩的制度有着 本能的反感；难以容忍现实中的不完美现象； 工作 行 为中 经常充 满矛盾等。 结论是：不适宜财务、人力资源等纪律性强的重要职位。 叶平的困惑说明了什么 l 冰山素质模型 表层的绩效与行为表现 中层的知识、技能、才能、 态度、行为风格与特征 内在动机、观念（世界观、人生 观与价值观）、思想与潜在素质 素质的难以认识性 l 素质的特点： l 内在性 l 模糊性 l 无形性 人才素质测评与人才选拔 测评者用一些科学的手段与方法在较短时间内 快捷了解与评价人才素质的活动。例如通过让被 测评者回答一些问题，了解其知识、技能水平的 测试或面试，通过让被测评者参与某种讨论，了 解其沟通与思维能力等的活动，都是人才测评的 具体形式。 测评与测量 l 测评是采集信息、分析信息，依据法则与标准 做出预测和评判；测量是采集信息、分析信息 ，依据法则做出量值和描述 ； l 测评具有预测性、一定的主观性，追求适当性 与效用性；测量具有描述性、量化性，追求客 观性与准确性； l 你的智力得了 7分，基本达到任职要求；你的智 力得了 7分，排名第 3。前者是测评，后者是测 量。 测评与考评 l 事前诸葛亮 l 事后包公 人才测评的类型 l 选拔 P8 l 配置 P10 l 诊断 P12 l 考核 13 l 开发 P11 l 了解 :明确了解对象发布的范围与特点 寻找能够揭示 相关特点的标志 选择或者编制相关量表 组织实施测 评 根据测评结果分析对象特点 报告测评结果 . S Q R M J O 人才测评模式 对 “服从性 ”测评模型 P68 对待老板 对待朋友 对待陌生人 老 板 与母亲一起 吃饭 受到赞扬 主动、依从 主动、依从 安静、克制 拘谨、羞怯 高兴、殷勤 退缩、谦卑 服 从 各种 行为 反应 的类 型与 强度 规定 按一定法则评判 报告测评结果 作用与价值 l 人才测评与选拔是人力资源开发与管理的 基础 l 人才测评与选拔是人力资源开发的重要手 段。例如，人才测建立促成性素质测评模 式，可以提高人力资源开发的效果 l 测评与选拔是人力资源开发效果检验的 “ 尺度 ” 人才素质测评的经济价值分 析 l 在同等的条件下，不同员工的的工作成果并 不相同； l 员工在工作效率上并不相等； l 有的岗位，好员工的工作效率是差员工的 5倍 ；有的岗位两者差不多。就一般情况来看， 好员工的工作效率总体上是差员工的 2倍； l 好员工与差员工相比，其经济价值总体上是 所有员工平均收入的 80-140%； 人才素质测评的配置作用分 析 l l 母 l l 栓（人） l （事） l l l l 人事配置简化原型 基本职业能力种类及其阈限标准 (螺栓 P61, 螺母 62) 职业素质阈限分析量表 职业类型 职 业 形 式 要求的素质结构及其阈限 资源分布比例（每百人中的比例） 1 作者、翻译、编辑、新闻记者 G V125 125 5.0 2 会计、统计等工作 G N125 125 1.4 3 土木建筑、机械、电气技术等工作 G N S P125 125 125 110 0.5 4 一般金属机械、机械修理等工作 G N S P90 90 90 75 47.7 5 记数、一般记录等作业（一般事务员） G N Q110 110 100 15.3 6 图案、美术配置等作业（设计字） G N Q110 110 100 11.9 7 电线、无线电修理等作业 G S P F75 90 90 90 46.2 8 打字、速记、排字等作业 V Q T F100 90 75 75 55.0 9 汽车修理等作业 N S P M90 90 75 75 54.3 10 建设、机械、电机制图作业 N S P M110 110 100 90 9.5 11 管理物品、材料检查、简易记录作业 N Q75 90 63.7 人才素质测评的特点与分析 l 抽象性 效度 l 素质，是人们对众多行为特征高度概括的结果 ，是一种思维产物或构造观念 (construct)，这种 素质是非具体的东西，不像身高、体重那样可 以直接测量与观察，因而是抽象的。对于这种 抽象东西的测评，就有一个测评到了与未测评 到的问题。效度即是用来反映实际测评的结果 ，在多大的程度上测评到了所要测评的素质的 概念。 人才素质测评的特点与分析（ 续）l 稳定性 信度 l 素质，从其外延形式来看，是一组内部相关的 行为，它表现出了一个人所特有的相对稳定的行为 方式，具有稳定性。 l 人才素质测评的特点与分析（续 ） l 层次差异性 区分度 l 个体素质，无论是整体结构还是单个方 面，其发展水平都存在着不同的层次差异 。善良的人中有非常善良的、比较善良的 与一般程度上的善良的区分。测评中用来 反映这种层次差异性的指标便是区分度。 人才素质测评的特点与分析 （续） l 间接性 l 素质是一种内在的和抽象的东西，我们对它 的测评是一种间接性的推测。是通过素质表出 的特征行为的测评来推断内在的素质。也就是 说素质测评的直接对象是表出的行为特征，而 不是素质本身 l 主观性 l 由于素质本身的复杂性与内在性，目前的测 评还无法排除人的主观能动性而纯由仪器测评 。相反只有借助人的主观能动性特点，才能实 现素质测评的最终目的 人才素质测评的特点与分析 （续） l 相对性与模糊性 l 素质测评是一种人对人的测评，是一种人比 人的测评。素质本身是一种抽象模糊的东西， 很难对它本身进行精确的与绝对的测评。不同 个体的素质差异与优劣，只有通过对象间的相 互比较，或测评对象与测评标准间的比较才能 确定。素质测评的结果只具有相对意义而没有 绝对意义，只是不同个体相互间的排序而并非 素质本身的测定。素质测评应该考虑模糊综合 评判而不要追求仔细精确 人才素质测评的特点与分析（ 续）l 整体性 l 近代统计学的巨匠凯特勒，在实践基础上认 为： “人者分而观之，人心之不同各如其面 ，几乎无规律可寻。然综合人人而观之，则 相去不远，其间自有一定不变之规律。 ”( 统计分析导论 ，统计出版社， 1990年版第 4页 )， “人心 ”即人的素质。这就是说，人才 素质，就单个人进行 “孤立 ”性的测评，往往 难以定论，而把被测评者放到整个被测评的 人群中去比较，则素质的优劣、高低就一清 二楚了 人才素质测评的难点问题 l 全时空性与有限性 l 我们所测评的对象是人的素质，其形成与表 征的行为，充满了主体活动的全部空间与时间 ，布满在其交往的所有人群行为与工作活动之 中。因此素质测评的范围越全面越好，越充分 越好。然而，任何一个测评者要去把握被测评 者的全部表征与形成过程是不可能的。作为主 管或测评者，能直接与被测评者接触在一起的 时间非常有限，尤其是那些流动性较大的机关 与部门，人们各自生活与工作的时空总是相互 错开。 素质测评面临的挑战（续） l 模糊性与精确性 l 任何测评都应力求精确，尤其那些选拔性 、考核性与区分性的人才素质测评，为了把 被测对象相互区分开来，为了把素质的现状 客观如实地反映出来，即使具有一点点差别 的特征，也不会放过。为了保证测评过程的 公平性与公正性，任何微小的误差都想尽量 控制。 素质测评面临的挑战（续） l 量化的必要性与困难性 l 传统的人员评价，由于只把测评信息停留于 个人主观印象中，或表述于语言中，这种印 象或语言的信息载体形式，既限制了测评者 对它们把握与分析的容量，又增大了综合的 难度与比较的困难。 l 因此进行素质测评、把量化作为提高素质测 评现代化与科学化水平的手段，是必不可少 的。 l 然而事实上要对全部素质一一量化十分困难 。有些素质可以直接量化，有些则不能，素 质具有模糊性。 素质测评面临的挑战（续） l 真实性与虚假性 l 任何测评都必须建立在真实可靠的信息基础 上，即根据被测评者在实际活动中的真实表现 作出可靠的测评。然而，测评者实际所观察到 的现象特征，与我们所要测评的素质对象可能 并非一致。这种表里、内外不一致的现象，有 的是被测评者挑起的，有的是偶然因素干扰的 结果。这种虚假的现象与特征，与我们所要求 测评的真实情况显然是相矛盾的。 素质测评面临的挑战（续） l 主观性与客观性 l 改革为分项指标考核，由评语改为评等或评分，由无明 确标准改革为统一规定标准，由组织人事部门单独考核 改革为多方群众民主评议，由人工测评改革为计算机测 评