世界著名企业人力资源管理特点

直面著名企业 发掘人力资源管理的思想与智慧 帮助中国企业健康、快速地发展 一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系 1、人力资源管理的基本目的 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖 而出的机制 中国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生 长的沃土和春雨、和绚的阳光 . 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子 发芽、生根、开花、结果 华为人力资源规划体系 2、人力资源委员会的重大决策机构和 执行体系。 3、靠 5的落后分子推动整个公司的前 进。通过无依赖的市场压力传递，使内 部机制永远处于激活状态。 华为人力资源规划体系 6、华为人 力资源管理 大厦 华为人力资源规划体系 7、干部管理 “四象限 ” 不提升不提升 或降职或降职 提升提升 只能从事一只能从事一 般岗位工作般岗位工作 发挥专业特发挥专业特 长但不能当长但不能当 干部干部 品德 责任结果 华为人力资源规划体系 人力资源规划体系的主要问题 1、企业不同发展时期人力资源管理的策略问题？ 2、企业文化在人力资源管理中的地位和作用问题？ 3、人力资源管理的责任体系和执行体系问题？ 4、人力资源管理的软系统和硬系统结合问题？ 5、人力资源管理各模块（薪酬、绩效等）的有机结合问题？ 6、人力资源部经理的角色定位和作用问题？ 一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系 1、选对人是支撑公司实现战略目标很 重要的一个环节。招对人比培养人更重 要。 IBM的人才招聘策略与方法 2、只有带人的经理才有权利去招聘人、 评估人。 3、志同道合是招人的不二法则 。 IBM的人才招聘策略与方法 4、分层分类的动态人才储水池 5、在法治的条件下，举贤就不用避亲 IBM的人才招聘策略与方法 6、评价 招聘 的五项标准： HR提供的简历被业务部门选中的比例 招聘的周期 新人的离职率 新人的业绩表现 用人部门对 HR提供人才满意度的调查。 IBM的人才招聘策略与方法 7、 HR成为业务部门伙伴的四个 “要 ” 第一要靠专业的素养和能力， 第二要有主动服务的态度， 第三要善于沟通， 第四要深入了解业务部门的具体业务。 IBM的人才招聘策略与方法 1、经营人才不仅仅是一种理念和做法 ，更是一种组织文化、组织风格 。 2、把招聘工作和产品划等号。 宝洁的人才招聘策略与方法 3、宝洁是把校园招聘作为人力资源管 理的根基来经营，这是由宝洁本身的 组织发展策略决定的 。 4、胜任模型是一个根基。 宝洁的人才招聘策略与方法 招聘录用标准与面试方法 独立贡献者 5 10 成就 亲和 影响力 管理者 领导者 5 10 成就 亲和 影响力 5 10 成就 亲和 影响力 招聘录用标准与面试方法 n 研发人员素质模型研发人员素质模型 优秀的研发人员优秀的研发人员 思维能力思维能力 (TA)： 60 成就导向（成就导向（ ACH）：）： 37 团队合作团队合作 (TW)： 36 学习能力学习能力 (LA)： 35坚韧性坚韧性(TNC)： 32 主动性主动性 (INT)： 20 指导指导 (DIR)： 10 寻求信息寻求信息 (INF)： 08 人才招聘的主要问题 1、如何制定基于企业战略的人才招聘策略？ 2、如何建立有效的招聘渠道和方法？ 3、如何制定适合企业自身发展的人才素质标准？ 4、如何制定有效的招聘流程和责任体系？ 5、如何建立有效的人才评估方法？ 6、如何建立人才引进的全面考核体系？ 一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系 1、薪酬策略在三个目标中寻找平衡点 公司业绩提升，留住核心人才，员工满意 2、能有更大的权力和空间去做事是最 大的激励 HP的薪酬与激励策略 3、个性化的激励 “包 ” 4、激励的空间艺术 HP的薪酬与激励策略 薪酬设计模型 战略观念 方 法 战略目标 内部结构内部公平性 工作分析 工作描述 工作评估 薪酬结构外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 激励计划员工贡献 基于资历 基于绩效 基于能力 系统运行制度管理 计划 预算 管理 沟通 有效 性 绩 效 质量 客户 成本 公平性 可执行 性 职位评估要素 知 识 技术知识 管理范围 人际关系技巧 解决问题 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 内部公平性内部公平性 工资区间值的确定工资区间值的确定 上限 = ￥ 2,400 下限 =￥ 1,650 中位值 =￥ 2,000 工资级别 ： 5级 上限 = ￥ 2,960 下限 = ￥ 2,060 中位值 = ￥ 2,480 薪等 5 6 7 8 9 1 0 工资 （ 单位：万元 ） 5 6 7 8 9 10 11 薪酬曲 线 工资级别 ： 6级 薪酬与激励的主要问题 1、如何促进企业经营目标的实现？ 2、如何在长期激励与短期激励间找到 平衡？ 3、如何解决内部公平性和外部竞争性 问题？ 4、 如何建立多元价值分配形式来满足 员工的多元 化需求？ 5、如何解决绩效考核与薪酬调整的挂 钩问题？ 6、如何解决能力评价与业绩评价关系 问题？ 一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系 1、全面绩效管理 -一个企业的绩效不 是考核出来的，而是一个循环管理的过 程。 第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标 ； 第二，要跟个人的成长发展有关系。 微软的绩效管理体系 2、绩效 “承诺 ”而非绩效 “目标 ” 3、选对人是产生高绩效的基础 微软的绩效管理体系 4、基于研发项目的考核 它的衡量指标无外乎三个：第一，整体业绩。第二， 基于里程碑的关键业绩。第三，项目上下结点的合作 关系 。 5、绩效管理不只是 HR部门的事 微软的绩效管理体系 绩效管理的四大要素 企业战略目标 企业策略目标 与 岗位业务重点 与 目标 /计划 回报 /报酬 考核 /检查 教练 /辅导 部门业务重点 与 绩效管理组织与责任体系 绩效管理 绩 效 考 核 制 度 1、如何建立基于企业战略目标的绩效管理体系？ 2、如何建立分层分类的绩效考核指标？ 3、如何处理过程指标与结果指标的结合？ 4、如何解决知识型工作的绩效评价问题？ 5、如何解决业务部门经理作为绩效考核责任主体问题？ 6、如何有效地使绩效考核结果与其他人力资源模块相结合？ 绩效管理体系的主要问题 一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系 1、组织发展与人才战略部 2、员工是个人职业生涯最大的控股方 3、从喜欢 “万金油 ”到钟爱 “专才 ” GE的人才培养体系 4、职业规划从招聘做起 5、人才培养是考核管理者的重要指标 GE的人才培养体系 6、人才的 PIE 模型 P代表 Performance（业绩）， I就是 Image（品牌）， E就是 Exposure（曝光）。 GE的人才培养体系 1、办公司就是办人 2、人才选拔的 “三心 ”标准