hrm5员工培训与开发

引例 南京远洋公司是如何走出困境的？ 公司背景 南远成立于 1988年，其主营业务是提供货 物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市 场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。 到 1997年年底，公司已累计亏损 403万元，并 有 40多万美元的应收帐款，处于奄奄一息的状 态。 1998年 4月董事会调整了领导班子，当年 南远就实现持平， 1999年赢利 203万元， 2000 年利润超过 400万元，资本金也从 1994年股份 制改造初的 1025万元扩充到 2003年的 6000万元 。 问题 公司在短短几年内扭亏为盈并取得 迅猛的发展的原因是什么？ 原因 外因 ： 2000年以后东南亚金融危机缓和， 经济形势良好 （非主要原因：周边地区同行们普遍经营 惨淡，与此同时南远却一支独秀 ） 内因 ： 重视并进行有效人力资源管理 （根 本原因） 重视并进行有效人力资源管理 (1)组建一只适应公司战略（成本领先战略 ）的管理队伍； (2)制定一个良好的培训机制 ； (3)将管理部门推向市场； (4)培育优秀的企业文化。 良好的培训机制 科学的培训规划 多种多样的培训方式 严格的费用控制 科学的培训规划 在需求与供给预测的基础上，为长 期所需弥补的职位空缺事先准备具有一 定资历的人员，从 基础知识 、 专业技能 、 管理思维 等方面对其进行系列培训 。 多种多样的培训方式 (1)企业定期对员工进行管理、计算机、英 语等方面知识培训； (2)鼓励企业职工半脱产攻读 MBA学位，或 者进入研究生进修班学习； (3) 争取与南京周围的高校联合办学，对企 业员工进行针对性培训。 严格的费用控制 将培训费用分摊到部门，使各部门 把最合适的员工送去培训，从而避免不 必要的浪费。 结论 员工培训是中小企业解决人才需求不足 的重要途径。 一个良好的培训机制离不开科学的培训 规划以及合理的控制制度。 第五章 员工培训与开发 5.1 员工培训 5.2 人力资源开发 5.3 职业发展 5.1 员工培训 5.1.1 概述 5.1.2 培训程序 5.1.3 培训方法 5.1.1 概述 含义 意义 原则 种类 含义 员工培训与开发，是指企业为了实 现其组织目标、提高竞争力而有计划、 有组织、多层次、多渠道地 组织员工从 事学习和训练 ，从而不断提高员工的知 识和技能，改善员工的工作态度，激发 员工的创新意识的管理活动 意义 提高员工能力； 实现人事和谐； 快出人才； 调动员工的积极性； 建立优秀企业文化 原则 学用一致原则 ：全面规划、有针对性地确定 培训内容和方法 按需施教原则 ：职能需要、职位需要、发展 需要 兼顾知识技能与组织文化培训 严格考核与择优奖励原则 种类 职前培训 ： 一般性培训 专业性培训 在职培训 ： 管理人员培训 专业技能培训 5.1.2 培训程序 培训需求分析 制定培训计划 实施培训方案 评估培训效果 培训需求分析 了解员工需要何种培训：企业和员工的需要 组织分析 任务分析 人员分析 组织分析 对组织环境、战略和组织资源进行检查， 确 定培训重点 环境 ：政府政治、经济政策等 战略 ：经营战略、重组、规模变化 组织资源 ：技术方面、财务方面、人力 资源方面 所用资料：委屈不平事件、事故记录、观察 、辞职会见、顾客的投诉、装备使用数据、 培训委员会的观察、质量控制数据 任务分析 以工作任务为基础， 确定培训内容 列出所有包含在工作中的任务和职责 列出完成每一工作的具体步骤 确定完成工作的类型和所需的技能、知 识 人员分析 确定哪些员工需要培训 先分析人的能力、素质和技能是否达到 岗位需要 评价绩效，并分析原因 对因能力差造成的低绩效用培训解决 所用资料：问卷、工作知识与工具、技能测 试、态度调查、紧急事件记录、来自评估中 心的数据、角色扮演结果 实际是什么 公司或职能现状 现有的知识技能 人员的实际 工作绩效 应该是什么 公司或职能标准 完成工作任务 应具备的知识技能 绩效标准、目标 培训差距 培 训 的 差 距 制定培训计划 确定配培训目标 ：明确培训计划的预期效果 效果：技能的提高、知识的增长、态度的转变 绩效的改变：工作数量、工作质量、工作时间、 成本的节省 选择培训对象 ：考虑培训要求与培训对象的 学习能力是否匹配，候选人测试 设置培训课程 确定培训方法 培训经费预算 ：经费多少、来源 实施培训方案 确定培训师 ：要简历；提问题；制定培 训大纲；做一次培训 确定培训教材 ：外面公开出售的、企业 内部的、培训公司开发的、培训师编写 的 确定培训的时间和场所 准备培训用具和有关资料 培训控制实施 ：考勤、考核记录 评估培训效果 按照学习分级模式 受训者的反应 ：培训项目（内容是否有用、速度是否 合适）；讲授者（可信度、幽默感、语言表达能力、 热情、在人群中的感染力）；后勤保障 增长知识 ：学识的（掌握知识和智力技能，书面考试 ）；行为的（实际行为或模拟行为的演示，观察检查 表） 工作表现的改变 ：通过受训者本人、其他人或客观方 法 组织效益 ：准确性（出错率、返工率）、质量测量（ 产品、工作）、生产力测量（完成率、生产水平、利 润） 5.1.3 培训方法 自学法 讲授培训法 研讨培训法 角色扮演培训法 案例培训法 自助培训法 潜能开发法 模拟 讲座 自学法 按教学计划要求，独立阅读有关资料，自我 提高，自我教育 组织者要相信学员的求知欲望和自学能 力 要有一定的时间保证 给学员提供足够的自学资料 教师要加强对学员的指导 加强对学员的自学管理 讲授培训法 教师通过语言和演示连贯地向学员传授 知识 适用于系统地传授思想理论体系、科学 文化知识、经济管理知识等 优点：易操作、经济、高效 缺点：单向信息传递，记忆效果差 研讨培训法 以教师为中心的 以学员为中心的：规定任务的、不规定 任务的 角色扮演培训法 提供一组学员某种情境，要求一些成员 担任各个角色并出场表演，其余的学员 观看表演，表演结束后共同讨论 适用于各种人际关系培训 案例培训法 围绕一定的培训目的，把实际中真实的 情景加以典型化处理，形成供学员思考 和决断的案例，通过学员分析讨论，提 高学员分析问题、解决问题的能力 自助培训法 借助培训光盘软件，随时、随地、任意 形式、任意人数、任意次数地自由组织 相关培训活动，硬件只需要一台电脑或 VCD机加电视机 优点：培训软件化、服务网络化、费用 低 潜能开发法 “拓展训练 ”课程 ：生存训练管理训练 心理训练，包括拓展体验课程、回归 自然课程、挑战自我课程、领导才能课 程、团队建设课程 “魔鬼训练 ”课程 ：完成向心理和体能极 限的挑战，挖掘学员的潜能，提高学员 的自信心、意志力和承受 力 模拟 建立与实际工作环境相似的培训环境 受训者可以在现实的环境下学习却不承 受生产进度的压力 讲座 优点：迅速、简捷地同时向许多受训人 传授知识 原则 给听众一些信号以帮助他们理解你的观点 不要用无关的内容开始讲座 结论要简短 注意听众的表现 在整个过程中一直用眼睛与听众保持联系 确信每个人都能听见 消除不良习惯（手的动作） 根据提纲讲，不照本宣科 范例 IBM的终身教育培训体系 5.2 人力资源开发 5.2.1 概述 5.2.2 开发方法 5.2.3 管理人员开发 各种培训与开发方法的比较 5.2.1 概述 开发与培训的区别 开发的意义 开发的内容 开发需求分析 开发与培训的区别 重点不同 培训：学习特定的行为和活动；阐述技能和程序 开发：理解信息概念和情境；开发判断力，拓展完 成任务的能力 时间不同 培训：较短时期 开发：较长时期 效果衡量标准不同 培训：绩效评价；成本 /效益分析；通过测试或认证 开发：当需要时有合格人选；尽可能从内部提升； 以人力资源为基础的竞争优势 培 训 帮助员工更好地完成现在承担的工作。 开 发 鉴于以后的工作对员工 将提出更高的要求而对员工 进行的一种面向未来的人力 资本投资活动。 培训面向的是全体员 工 开发面向的主要是企 业的科技、工程专业技 术人才以及主要的管理 人员 开发的意义 有助于提供持续的竞争优势，体现在： 受开发的员工能够比未受开发的员工为组织 带来更多的经济利益 员工的能力提供了优于竞争者的优势 这些能力不易为竞争者所模仿 小贴士 1：认识员工的潜能 企业人力资源开发始于对员工潜 能的了解 ！ 开发的内容 常见的待开发的重要 管理能力 行为导向能力 高质量决策能力 道德观 技术能力 其它非普遍的重要能 力 团队建设 开发下属 指导他人 不确定事件的处理 开发需求分析 分析一个特定的雇员在开发中需要什么 方法 评价中心 ：通过人员甄选的方法，如角色扮演、案 例、笔试、无领导小组讨论、公文筐决定管理者潜 能 心理测试 ：提供关于动机、推理能力、领导风格、 人际关系特性以及工作偏好等的有用信息 绩效评估 ：关于生产率、员工关系、工作知识及其 它相关绩效的数据 5.2.2 开发方法 在职方法 ： 指导（辅导 /实习） 工作轮换制 委员会任命 行动学习 脱岗方法 ： 案例研究法 管理竞赛 角色扮演 行为模仿 企业外研修班 与大学相关的教学计划 企业内部开发中心 在职开发 指导（辅导 /实习 ） 受训人直接与要取代的人一起工作，接 受其指导（干中学） 优点 ：有助于保证在现任人员离开现工 作岗位而出现职位空缺时，能有训练有 素的人接替；有助于保证公司自己培养 的高层管理人员的长期开发 缺点 ：干得好不一定能教得好；效果依 赖于受训者与指导者的关系 在职开发 工作轮换制 将雇员从一项工作转向另一项工作，以丰富 其工作经验，确定其长处和弱点 优点 ：为每个人提供经过周密计划的培训体 验；避免由于不断介绍每个部门的新情况而 造成的呆板；帮助受训者确定其长处和弱点 ；改善部门间合作，增强相互理解；使受训 者更多地与管理人员相识 缺点 ：鼓励 “通才化 ”，比较适合于开发一般直 线管理人员而非职能专家 注意问题 根据每个人的需求和能力制定轮换计划 将企业需求与受训者的兴趣、能力倾向 和职业爱好结合起来 从事一项工作时间的长短，依学习进度 快慢而定 在职开发 委员会任命 指派有前途的员工进重要的委员会，以 提供一种广泛的经历，并帮助其理解重 大问题及管理组织的程序 初级董事会：让中级管理受训者组成初 级董事会，让他们对整个公司的政策提 出建议，为他们提供分析公司问题的经 验 在职开发 行动学习 让受训者将全部时间用于分析和解决其它部门而非 本部门问题 受训者定期开会 4-5人一组，在会上就各自的研究 结果及进展情况进行讨论和辩论 行政学习通常涉及几个单位间的合作 优点：具有先导性和贡献性，给受训者以真实体验 ，开发其分析解决问题及制定计划的能力；共同工 作能找到解决重要问题的方法 缺点：让受训者去企业外做项目，损失了一位称职 管理人员的服务 脱岗开发 案例研究法 提供有关一个企业问题的书面描述，让受训者 分析案例，诊断问题，在讨论时提出自己的研 究结果和分析方法 特点 运用组织的实际问题 尽量让参加者陈述他们的看法，征求他人意见， 正视不同看法并做出决策 将对教师的依赖程度降到最低限度 教师很少回答 “对 ”或 “不对 ” 教师尽量通过创造适当程度的戏剧场面推进研究 脱岗开发 管理竞赛 几组管理人员通过计算机就模拟真实的公司 经营作出决策来互相竞争 方法 ：受训者被分为 5 6个公司，每个公司 都得在模拟的市场中与其它公司竞争，每个 公司设立一个目标，并得知自己可以做出几 个决策，每个公司都不能看到其它公司的决 策，但这些决策确实影响他们的销售状况 优点 ：提供参与实际的机会；真实，富于竞 争性；开发制定规划的能力；开发领导能力 、培养合作及团队精神 脱岗开发 角色扮演 在一个真实的管理场景中，让受训者扮演其 中的人物 著名的角色扮演训练：新卡车的困境（电话 维修小组主管如何分配一辆新卡车） 优点 ：有趣、费用低，又能开发许多新技能 ，如采取新的行动方式、训练体察他人情绪 的敏感性 缺点 ：时间较长（ 1小时或以上）；有人认 为是 “儿童游戏 ”；有人认为是浪费时间 脱岗开发 行为模仿 程序 ： 建立模型：受训者观看展示典范人物有效处 理问题的行为的电影或录像 角色扮演：让受训者在模拟的情境中扮演所 分配的角色 社会强化：教师用表扬和建设性建议的方式 给受训者以行为强化 培训的转化：鼓励学员回到本职岗位时应用 所学的技能 用途 ：培训人际关系技巧（基层、中层 主管及普通雇员） 脱岗开发 其它形式 企业外研修班 与大学有关的教学计划（课堂学习和学 位） 企业内部开发中心 5.2.3 管理人员开发 原因 过程 特殊的管理人员开发技术 高级管理人员开发 原因 概念 ：指一切通过传授知识、转变观念 或提高技能来改善当前或未来管理工作 绩效的活动 原因 内部提升已成为管理人员的主要来源 通过帮助雇员或现任管理人员顺利胜任更高 职位，可加强组织的连续性 使受训者树立为本企业工作的正确的价值观 和态度，帮助其完成社会化过程 过程 评估和满足本企业的需要 评价特定管理人员的工作绩效和需求 开发这些管理人员 开发计划 全公司性的：服务于公司所有和大多数新的或潜在 管理人员的招募活动 相当个别化的：继任规划（接班计划），即设定经 营管理高级职位空缺并最终为其配备人员的活动过 程，称为继任规划或接班计划 特殊的管理人员开发技术 用于开发领导能力，增强管理者对他人 的敏感，减少部门之间的冲突 方法： 领导者匹配培训 维罗姆 耶顿领导能力培训 人际关系心理分析 组织发展 领导者匹配培训 概念 ：教育管理人员如何确定自己的领导风格 并适应特定环境的一种计划 基于的假设 ：领导者能够控制局面的程度决定 了到底采取 “以人为中心 ”还是 “以任务为中心 ” 的风格合适 菲德勒的结论 ：任务导向型在高度控制和几乎 无控制时有效；关系导向型在中等控制时有效 改变环境比改变风格更容易 维罗姆耶顿领导能力培训 用途 ：开发就确定让下属人员参与决策的程度 的能力而实施的一种开发计划 程序 ： 首先指出参与式领导的五个等级：无参与、最小限 度参与、更多参与、更进一步参与、全参与或交感 管理 然后指出适当的参与程度取决于七个环境因素 最后，用决策树的形式确定雇员参与适应程度的图 表，以确定适当的参与程度 人际关系心理分析 概念：帮助两个人在工作中以成年人的方式，通过 理解和互动来进行沟通和相处的方式 必须能够分析自己和说话对象的特殊自我状态 家长状态 ：过分保护、冷淡、专断、责无旁贷、正直；主 张不以逻辑事实为根据，而以规则或以往的成功方式为依 据 儿童状态 ：采取不合逻辑的鲁莽行动，这种行动使他立刻 感到满意或愤怒 成人状态 ：采取理性的、合乎逻辑的方式；处理新资料， 仔细寻找新信息，全面考虑，根据事实提出论点 组织发展 旨在改变雇员态度、价值观以及信念以使雇员 自己能确定和实施各种必需的技术变化 通常需借助外部 “变革机构 ”和咨询机构 程序 从解决某些特定问题出发，收集有关该组织及其运 行状况与态度的数据 将这些数据反馈给各方（雇员） 让各方制定解决这个问题的小组计划 活动：调查反馈、敏感性训练、团队建设 调查反馈：通过调查雇员态度和给部门管理人员提 供反馈，以便确定问题 敏感性训练：通过由培训教师指导的改善关系小组 “ 实验室 ”中公开表达情感，提高参加者对自己行为以 及他人行为洞察力的方法 假设前提：受训者会觉得比较容易作为一个小组和睦 相处、一起工作 团队建设：通过利用咨询顾问、面谈以及团队建设 会议来改进工作群体，并运用一系列 OD技术改进小 组效益 高级管理人员开发 成功的关键因素 最高经营管理者的广泛而直接参与至关重要 有清晰、便于理解的高级管理人员开发政策和哲学 高级管理人员开发政策和直接与本企业的经营战略、 目标及面临的挑战相联系 成功的高级管理人员开发活动包括三个主要因素： 每 年的接班计划；有计划的在职开发活动；企业内部特 定的经营管理教育计划加上选用某些大学的教学计划 高级管理人员开发是业务管理部门的职责，而不是人 力资源部门的职能 比较内容 师资 要求 培训 投入 交互 性 培训 时间 对受训者的要求 培训效 果 （课堂）讲授 法 高 较少 一般 可长 可短 水平较一致为好 较好 自助培训法（ 程序化教授） 不高 多 好 短 有一定工作经验 或技巧 好 案例研究法 较高 较少 较好 较长 有较高的管理决 策水平 不易见 效 模拟培训法 不高 较多 好 较长 无工作经验或有 初步工作经验 好 自助培训法 （影视培训法 ） 低 较少 差 可长可短 对培训内容有一 定基础 较好 指导 （现场培训法 ） 较高 少 好 较长 无特别要求 较好 培训与开发方法的比较 比较内容 师资要求 培训投入 交互 性 培训时间 对受训者的要求 培训效果 角色扮演法 不高 少 好 较长 能积极参与，有创 新意识 一般 工作轮换法 低 较少 一般 长 有较多的工作经验 较好 委员会任命法 （参与管理培训 ） 较低 较少 较好 可长可短 有较高的管理决策 水平 好 管理竞赛 （经营演习法） 低 多 较好 较短 有一定的经营决策 水平 较好 行为模仿法 较高 较少 好 较长 无特别要求 较好 参观访问法 低 少 较差 较短 有一定的工作技能 和经验 较好 续前表 小结 从上表中我们可以看出，在培训与开发方 法中，对师资要求最高的是课堂讲授法，要求 企业投入最多的是程序化教授法和经营演习法 ，交互性最好的是程序化教授法、模拟培训法 、现场培训法等方法，同样的培训内容工作轮 换法所需的时间最长，程序化教授法所需的时 间最短。 5.3 职业发展 5.3.1 人事活动在组织中的作用 5.3.2 影响职业选择的因素 5.3.3 职业管理与第一次职业选择 5.3.4 晋升与调动管理 5.3.1 人事活动在组织中的作用 为企业找到合适的工作人选，即用能够达到既 定的兴趣、能力和技术等方面要求的雇员来填 补工作岗位 确保雇员的长期兴趣受到企业的保护，鼓励雇 员不断成长，使他们能够发挥出自己的全部潜 力 人力资源管理的一个基本假设就是 企业有义务 最大限度地利用雇员的能力，并且为每一位雇 员都提供一个不断成长及挖掘个人最大潜力和 建立成功职业的机会 5.3.2 影响职业选择的因素 个人职业发展阶段 职业性向的确定 技能的认定 职业锚的确定 个人职业发展阶段 个人所属的职业阶段影响其知识水平及 对各种职业的偏好程度 职业周期： 成长阶段 探索阶段 确立阶段 维持阶段 衰退阶段 一 . 成长期（从出生 14岁左右） 在这一时期，个人通过对家庭成员、老 师或朋友的认同以及与他们之间的相互作 用，逐渐建立起自我的概念。 到这一阶段结束时，进入青春期的少年 已经形成了对他们的兴趣和能力的最基本的 看法，开始对各种可选择的职业进行带有某 种现实性的思考。 二、探索期（大约在 15 25岁之间） 在这一时期开始的时候，人们往往作出一些带有试验性 质的较为宽泛的职业选择。 随着个人对所选择职业以及对自我的进一步了解，他 们的这种最初选择往往会被重新界定。 到这一阶段结束的时候，一个看上去比较恰当的职业 就已经被选定。 这一阶段的最重要任务就是对自己的能力和天资形成 一种现实性的评价。 处于这一阶段的人还必须根据来自各种职业选择的可 靠信息来作出相应的教育决策。 【 职业发展阶段的界定 】 三、确立期（大约在 25 44岁之间） 1 建立期始于寻找工作和找到第一份工作。包括 被同事所接受、学会如何做工作，以及取得在现 实中成功或失败的第一次真实体验等历程。 在这一阶段，个人确定当前所选定的职业是 否适合自己，如果不适合，就会准备进行一些变 化。 【 职业发展阶段的界定 】 这一阶段的显著特征是：逐渐改进工作表现 ，不断发生错误，也不断从错误中吸取教训。 尝试子阶段： 25-30岁 三、确立期（大约在 25 44岁之间） 2 稳定子阶段： 30 40 定下较为坚定的职业目标，并制定较为明 确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工 作调换的必要性以及为实现这些目标需要 开展哪些教育活动等 这一阶段是大多数人工作生命周期中的核心部分。这一时 期，一个人的绩效水平可能持续改进，也可能保持稳定，或者 开始下降。 【 职业发展阶段的界定 】 成功地经受住这一转换阶段的人，可能获得更大的责任和 奖赏。而其他的人可能要面临自身能力的再评价和变换工作， 以及重新安排优先考虑的事项或者寻求另一种生活方式（如重 返学校念书、迁居到外地等）。 这一阶段的重要特征是：处于职业中期的人已不再是一个 “ 学习者 ” ，错误容易使人付出巨大的代价。 三、确立期（大约在 25 44岁之间） 3 职业中期危机阶段： 30 44之间的某个时段 四、维持期（大约在 45 65岁之间） 在这一阶段，人们会意识到需要减少工作的 流动，从而可能安心于现有的工作。 【 职业发展阶段的界定 】 在这一阶段，人们一般都已经在自己的工作 领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多 数精力主要就放在保有这一位置上。 五 、衰退期（退休前后） 在这一阶段，许多人不得不面临这样的局面：接 受权力和责任减少的事实，学会接受一种新角色，学 会成为年轻人的良师益友。 【 职业发展阶段的界定 】 对于那些在早期阶段持续获得成功的人来说， 这个阶段尤为艰难；而对于早年绩效表现一般，或 已经看到自己的绩效水平在下降的人来说，或许这 是一个令人欣慰的时期，因为他们即将把工作带来 的烦恼永远地抛到身后。 通过对职业发展阶段的认识，我 们可以了解处于不同职业阶段的员 工特点，有针对性地对其进行职业 指导和帮助。 职业性向的确定 约翰 霍兰德认为，人格（包括价值观、 动机和需要等）是决定职业选择的重要 因素 他通过对职业性向测试的研究，提出了 六种基本的人格类型或性向 这 六种基本的 “人格性向 ”决定了个人的 职业选择 1.实际性向 2.调研性向 3.社会性向 具有这种性向的人会被吸引去从事 那些包含着体力活动并且需要一定的技 巧、力量和协调性才能承担的职业。 如 :森林工人、耕作工人以及农场 主等等。 具有这种性向的人会被吸引去从事 那些包含着较多认知活动（思考、组织、 理解等）的职业，而不是那些主要以感 知活动（感觉、反应或人际沟通以及情 感等）为主要内容的职业。 如 :生物学家、化学家以及大学教授 等。 具有这种性向的人会被吸引去从事 那些包含着大量人际交往内容的职业， 而不是那些包含着大量智力活动或体力 活动的职业。 如：诊所的心理医生、外交工作者 以及社会工作者等等。 4.常规性向 5.企业性向 6.艺术性向 具有这种性向的人会被吸引去从 事那些包含着大量结构性的且规则较 为固定的活动的职业，在这些职业中， 雇员个人的需要往往要服从于组织的 需要。 如：会计以及银行职员等等。 具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含着大量以影响他人为目的 语言活动的职业。 如：管理人员、律师以及公共关系 管理者等等。 具有这种性向的人会被吸引去从 事那些包含着大量自我表现、艺术创 造、情感表达以及个性化活动的职业。 如：艺术家、广告制作者以及音乐 家等等。 事实上，大多数人实际上都并非只有一种性向 （比如，一个人的性向中很可能是同时包含着社会 性向、实际性向和调研性向这三种性向的）。 霍兰德认为，这些性向越相似或相容性 越强，则一个人在选择职业时所面临的内在 冲突和犹豫就会越少。 为了帮助描述这种情况，霍兰德建议将这六种性 向分别放在一个如下图所示的正六角形的每一个角上 。 实际性向（ R ） 调研性向（ I ） 艺术性向（ A）常规性向（ A ） 企业性向（ E） 社会性向（ S） 根据霍兰德的研究，图中的某两种性向越接近，则他们的相容性 就越高。如果某人的两种性向是紧挨着的，那么他将会很容易选定一 种职业；如果此人的性向是相互对立的（如同时具有实际性向和社会 性向），他在选择职业时会有较多犹豫不决的情况。 技能的认定 小练习：在三张不同的纸上写三篇小短 文来分别描述三件 “所干过的最令人愉快 的工作任务 ”，尤其要突出使你感到愉快 的到底是此项任务的哪一方面，然后， 检查这三张纸，将你经常提到的技能画 出来 通用资质测验组系：测试包括智力和数 学能力等人的各种资质 职业锚的概念是埃德加 施恩提出的。 所谓 “ 职业锚 ” ，就是指当一个人不得 不作出选择的时候，无论如何都不会放弃的 职业中的那种至关重要的东西或价值观。它 实际上就是人们选择和发展事业时所围绕的 中心。 职业锚的确定 埃德加 施恩根据对麻省理工学院毕业生的研 究，提出了以下五种职业锚： 1.技术或功能型职业锚 具有较强的技术或功能型职业锚 的人往往不愿意选择那些带有一般管 理性质的职业。相反，他们总是倾向 于选择那些能够保证自己在既定的技 术或功能领域中不断发展的职业。 2.管理型职业锚 有些人表现出成为管理人员的强 烈动机， “ 他们的职业经历使得他们 相信自己具备被提升到那些一般管理 性职位上去所需要的各种必要能力以 及相关的价值倾向。 ” 必须承担较高责任的管理职位是 这些人的最终目标。 3.创造型职业锚 麻省理工学院的有些学生在毕业 之后逐渐成为成功的企业家。在施恩 看来，这些人都有这样一种需要： “ 建 立或创设某种完全属于自己的东西， 如：一件署着他们名字的产品或工艺、 一家他们自己的公司或一批反映他们 的成就的个人财富等等。 ” 4.自主与独立型职业锚 有些人被一种自己决定自己命 运的需要所驱使着，他们希望摆脱 那种因在大企业中工作而依赖别人 的境况，因为，当一个人在某家大 企业中工作的时候，他或她的提升、 工作调动、薪金等诸多方面都难免 要受别人的摆布。 他们可能会决定成为一位咨询 专家，自己独立工作，或者作为一 个小企业中的合伙人来工作。 5.安全型职业锚 有一部分人极为重视长期的职业稳定和工作的保障性。他们 似乎比较愿意去从事这样一类职 业：这些职业应当能够提供有保 障的工作、体面的收入以及可靠 的未来生活。 - 职业规划实际上是一个持续不断的探索过程，在此过程中 ，每个人都会形成较为明晰的与职业有关的自我概念。 - 随着一个人对自己越来越深的了解，这个人就会越来越明 显地形成一个占主要地位的职业锚。 - 对职业锚的提前预测是很难的，因为一个人的职业锚是在 不断发生变化的，它实际上是一个不断探索过程所产生的动态结 果。 - 有些人也许一直不知道自己的职业锚是什么，直到他们不 得不做出重大选择的时候，职业锚会告诉他到底什么东西是最重 要的。 关于 职业锚的几点说明 个人职业选择 你想从事何种职业 ：如果你能够从事任何一种工作 ，你会从事哪种工作 找出一种发展潜力大的职业 ：哪些职业对你来说是 正确的（就你的职业性向、技能、职业锚以及职业 偏好而言），并且在未来的若干年中是有着较高的 社会需求的 为改善自己的职业选择，你应该注意： 你自己必须 对自己的职业选择负责， 且你必须能够清楚地了解 自己的才能、价值观与你考虑中的职位是否相配 职业生涯设计五步骤职业生涯设计五步骤 根据个人需 要和现实的 不断变化， 不断对职业 生涯目标与 计划进行评 估和调整 职业生涯评估 职业生涯策略 详细分解目标，制定 可操作的短期目标与 相应的教育或培训计 划 确立目标 根据自己的特点和现 实条件，确立自己的 职业生涯目标 关键： 了解职 业技术 和职业 兴趣 自我认知 考察客观环境，了解职业分类、职业性质 及组织情况 职业认知 5.3.3 职业管理与第一次职业选择 了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们 的技能，并将其放上合适的职业轨道， 是帮助雇员实现个人成长和自我发展的 重要途径 对初次进入企业的雇员进行职业管理， 要注意： 避免现实的冲突：较高工作期望与枯燥无味 和毫无挑战性的工作现实之间的冲突 提供一个具有挑战性的工作 在招募时提供一种较为现实的未来工作展望 对新雇员严格要求 提供阶段性的工作轮换和职业通路 以职业发展为导向的工作绩效评价 鼓励进行职业规划活动 5.3.4 晋升与调动的管理 晋升决策 以资历为依据还是以能力为依据 如何对能力进行衡量 晋升过程正规化或非正规化 调动管理 调动的原因 对家庭生活的影响 不久前，六国科学家对人体基因 DNA结构图的 研究表明： 我们每个人，无论智商高低，他的身上都 存在着许多的潜能，而在他的漫长的一生当中，这些 潜能只用过百分之一，千分之一，甚至万分之一，而 将更多的潜能带回了坟墓。 史坦福大学脑力研究中心也指出： 一般人一辈 子只发挥 2 3的潜能，其余的潜能便白白地浪费 了，这种浪费是人类最大的资源损失。 潜能的浪费是人类最大的资源损失 从企业的角度来看，提供员工薪资、福利、培 训以及各种奖励措施，无非是期望员工能全身心投入 工作，发挥潜能，为企业作出贡献，从而提高企业总 体竞争力。 所以，当我们发现员工竟然还有如此多的潜能 尚未发挥时，我们便需要对开启员工潜能的课题予以 高度的重视了。 潜能的定义 潜能 是指影响人类各种表现的综合要素，包 含已经发挥的和尚未发挥的，内在的与外在的， 以及先天与后天的要素。 例如：口才、个性、领导能力、体能、记忆 力等，有些人能将自己这些特点发挥得淋漓尽致 ，有些人看不出有什么特色，有些人经过后天学 习后才崭露头角。 潜能可以通过后天的培养加以强化、 转变和提升。 对个人而言，开启潜能可以促进个人满足 感，增进工作与生活效能； 对企业而言，开启员工潜能可以实现人力 资本的增值，增进企业的竞争力 。 潜能虽然与天赋有极大的关系，但潜能专 家的研究结果令人感到欣慰： 人人可以藉由有效的方法提高与锻炼自己 的潜能，成为更有作为的人。 潜能开发的意义 根据研究，人类的潜能可以分成六大类： 1. 智力潜能 2. 情绪潜能 3 . 身体与感官潜能 4 . 人际与领导潜能 5. 抽象思维潜能 6. 艺术潜能 每一项潜能都与生 活或工作有直接或间接 的关系，潜能发挥的愈 透彻，人的一生便愈能 自我实现。 虽然不存在全能的 天才，但许多人藉由潜 能的发挥，从此过着与 众不同的生活。 潜能的分类 一、智力潜能 智力潜能包含记忆、推理、分析、计算、逻辑 、归纳等，是一位员工在公司工作的基本要素之一 ，也是学习新技能所需要的基本特质。例如：记住 客户的姓名、熟悉工作流程、统计工作成果、制定 未来计划、解决各种问题、作出合理的决策等。 【 潜能的分类 】 员工如果缺乏智力潜能会事倍功半，费 力不讨好。应避免录用这样的员工。 二、情绪潜能 情绪潜能即通常所说的 EQ或情商，是指一个 人对自己与他人情绪的了解、调节与控制的能力。 情绪的掌握与调节被视为成熟的象征，也是发挥其 它潜能的前提条件。 【 潜能的分类 】 情商低的员工不能适应复杂多变的环境 ，不仅难以顺利完成任务，甚至会带来负面 的结果。很多岗位不能使用情商低的人。 三、身体与感官潜能 身体与感官潜能包括体质、体能、大肌肉运动 能力、小肌肉运动能力、平衡感、协调能力以及各 种感官的敏锐程度与分辨能力等。 【 潜能的分类 】 对于操作机械、搬运物品、装配零件、 维护修理以及各项需要感官协调运作的技能 都需要此项潜能。 四、人际与领导潜能 人际与领导潜能是一个人能否擅长与人交往 、取得信赖、赢得注意力、激励他人、组织团队、 建立向心力、调和矛盾、建立共识与目标的重要能 力。 【 潜能的分类 】 凡是与人有关的工作领域都需要这种潜 能。例如：新闻记者、公关人员、销售人员 、服务人员、培训师以及各阶层的领导者， 都需要具备此种潜能。 五、抽象思维潜能 抽象思维潜能是人类特有的高层思维能力，哲学思考、诗 歌创作、模型设