hr如何走出现实困境

HR如何走出现实困境 分享人 张庆 目录 二、 目前 HR经理的尴尬 境界 三、 HR经理的角色 突破 四 、 人力资源管理者在组织中的新 角色 一 、什么是人力资源管理？ 企 人力资源的高度决定 着企业的高度 但人力资源管理绝不仅仅是 人力资 源部门的事情 ，更是 全体管理 者的 责任 ！ 各级 管理者 的人力资源管理责任 人力资源 部门 资源管理，保证 企业有足够的人，保证员工有能力、努力和效 益 。工作关键：建立三个骨干体系。 直线 管理者 管好人、用好人、培育好人，延长员工在企业的寿命。 高层管理 者 人力资源的三大任务：拉队伍、造机制、形成文化。 职能 部门经理的工作 人力资源部门的工作 工作 分析 n 对所讨论的工作的职责范围作出说明 ，编制职位说明书 n 协助工作分析调查 n 工作分析的组织协调 n 提供工具与培训，传授方法，组织 编制职位说明书 人力 资源 规划 了解企业整体战略和计划并在此基础上提 出本部门的人力资源计划 n 汇总并协调各部门的人力资源计划 n 制定企业的人力资源总体计划 招聘 录用 n 提供人员需求数量 n 提出招聘职位条件 n 面试应聘人员（负责知识与能力部分 并作出录用决策） n 必要时提供薪酬建议 n 开展招聘活动 n 初步筛选将合格候选人推荐 n 甄选过程的组织协调工作 n 甄选技术的开发与培训 n 管理面试资格人 绩效 管理 n 为员工设置工作目标和任务 n 辅导员工完成工作 n 考核员工绩效 n 反馈结果，帮助员工寻找差距 n 开发绩效考核工具并进行培训 n 组织考核，对结果进行汇总和平衡 具体结果的运用 n 保存考核记录 部门经理与人力资源部门的作用 职能 部门经理的工作 人力资源部门的工作 培训 发展 n 根据公司及工作要求安排员工，对新 员工进行指导和培训 n 为新的业务的开展评估、推荐管理人 员 n 进行领导和授权，建立高效的工作团 队 n 对下属的进步给予评价并就其职业发 展提出建议 n 开发专业培训课程 n 制定公司总体培训规划 n 组织培训并进行评估 n 制定公司员工职业发展路径 n 开发内部讲师，寻找外部讲师 薪酬 管理 n 向人力资源部门提供各项工作性质及 相对价值方面的信息，作为薪酬决策 的基础 n 决定给下属奖励的方式和数量 n 决定公司要提供给员工的福利和服务 n 组织实施职位评估，决定每项工作 在公司的相对价值 n 开展薪资调查，了解同样或近似的 职位在其它公司的工资水平 n 在奖金和工资计划方面向一线经理 提出建议 n 开发福利、服务项目，并跟一线经 理协商 部门经理与人力资源部门的作用 职能 部门经理的工作 人力资源部的工作 劳动 关系 n 营造相互尊重、相互信任的氛围，维 持健康的劳动关系 n 坚持贯彻劳动合同的各项条款 n 确保公司的员工申诉程序按劳动合同 和有关法规执行，申诉的最终裁决在 对上述情况进行调查后作出 n 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 n 保持员工与经理之间沟通渠道畅通， 使员工能了解公司大事并能通过多种 渠道发表建议和不满 n 分析导致员工不满的深层原因 n 对一线经理进行培训，帮助他们了 解和理解劳动合同条款及法规方面 易犯的错误 n 在如何处理员工投诉方面向一线经 理提出建议，帮助有关各方就投诉 问题达成最终协议 n 向一线经理介绍沟通技巧，促进上 行及下行沟通 员工 保险 安全 n 确保职工在纪律、解雇、职业安全等 方面受到公平对待 n 持续不断地指导员工养成并坚持安全 工作习惯 n 发生事故时，迅速、准确地提供报告 n 开发确保员工能受到公平对待的程 序并对一线经理进行培训，使他们 掌握这一程序 n 分析工作，以制定安全操作规程并 就机械防护装置等安全设备的设计 提出建议 n 发生事故时，迅速实施调查、分析 原因、就事故预防提出意见并向 “ 职业安全与健康管理 ”组织提交必 要的报表 部门经理与人力资源部门的作用 使命 核心价值观 愿景 战略 人力资源战略与规划 一般环境 具体环境 工作设计 /工作分析 胜任素质 业务流程 组织架构 薪 酬 福 利 工作评价 能力评价 甄选 培 训开 发 职 位变 动 解 雇 退 休 绩效 管理招 募 组织文化 员工关系管理 中国人力资源管理没有做到位 的关键就是三大体系没有建立起来 ： n 任职资格体系 n 职位评价体系 n 绩效评价体系 目录 二、 目前 HR经理的尴尬 境界 三、 HR经理的角色 突破 四 、 人力资源管理者在组织中的新 角色 一 、什么是人力资源管理？ n 理念认同 ，实践没做 到位 。 n 被 贬值 化 、 被边缘化 、 被 错位 化 、 被 事务 化 。 n HR经理 寿命 如此之短的两个原因。 n HR的三种死 法 。 目前 HR经理的尴尬 境界 1、你 不行，该死； 2、你行，老板不行，冤死； 3、 你行，老板 更行，折磨死。 HR死因分析 目录 二、 目前 HR经理的尴尬 境界 三、 HR经理的角色 突破 四 、 人力资源管理者在组织中的新 角色 一 、什么是人力资源管理？ 报酬权 典范权 专家权 强制权 合法权 如何建立权威 掌控流程与变革 n 关注质量 n 倡导变革 n 流程导向 n 便利 个性特质 n GE的领导价值观 n 可信 n 判断力 n 勇气 精通业务 n 业务敏锐性 n 顾客导向 n 外部关系 精通 HR专业 n 组织设计 n 员工甄选与配置 n 考评与薪酬 n 辅导与咨询 n 雇员关系 n 沟通 人力资源从业人员素质模型（ GE) n 了解 公司业绩 模式 n 具备 全局 观念； n 较高 EQ n 具备 较强的专业知识 n 部门 领导的认同与 配合 HR的素质和 能力 你 所从事的人力资源管理的工作，与你企 业本身主导产品、主营业务 之间关联度越 大， 你的人力资源管理工作的层次、层面就越 高（ 距离 战略人力资源管理就越 近）！ 年销售额 1个亿 毛利润 20%=2000万 员工提成 20%2000 万毛利润 =400万 一个月提给员工 10%，剩余 200万 作为年终奖励基金（大缸） 发放标准：个人销售占总销售额的百分比 相对薪酬法 ： 组织结构设计之前，首先是企 业主导业务流程的设计！ 发电企业主导业务流程 发电企业组织结构 组织 结构及运营方式是否明确 ，通常依据 “ 一书两图两机制 ” 来进行判断！ 一书 岗 位 说 明 书 两图 组 织 系 统 图 职 位 系 统 图 两机制 董 事 会 运 行 机 制 组 织 运 行 机 制 n 两图 组织系统图 ： 反映部门 之间的相互关系，在一定程度上反映了企业的 管理层级和管理机制； 职位 系统图 ：反映职位 之间的相互关系，其中的上下级 关系是指标分解的层级依据。 某企业组织系统图 某企业职位系统图 n 一书 岗位说明书 ，岗位 职责的书面反映，明确了某岗位的工作职责、任职 资格、权限界定等。岗位说明书是对战略目标进行分解的内容依据。 岗位基本信息部分：包括岗位名称、岗位编号、所在部 门、岗位定员、直接上级、所辖人数、直接下级 工作内容部分：包括本职、职责概述和工作任务三项。其 中本职是对工作内容的原则概述，用于当有界定不清的工 作时作判断的依据；职责概述对是工作内容的提纲式概述 ；工作任务则是对工作内容的操作性叙述。 工作协作关系部分：包括内部协作和外部协作 任职资格部分：包括教育水平、专业、培训经历、经验、 知识、技能技巧等 其它部分：包括所需设备、工作环境、工作时间限制 总经理秘书职位说明书 要 想职业生涯得到好发展，一定 要在主导 产品、主营业务上成为内行！熟悉的最基础工 作分析 开始（每年 要留 20天的时间轮 岗）！ n 了解 公司业绩 模式 n 具备 全局 观念； n 较高 EQ n 具备 较强的专业知识 n 部门 领导的认同与配合 （案例：招聘委员会） HR的素质和 能力 招聘专员： 维系招聘流程，按 时、按质、按量招到 各部门要求的人才 薪酬专员： 薪酬福利体系； 薪酬调查； 薪酬的计算、发放、解释； 福利管理与执行； 组织公司内部的绩效考核。 培训 专员： 设计培训体系； 调查培训需求、 编制培训计划； 组织培训实施； 培训讲师资源； 文化团队建设。 人力资源主管（综合）： 协助 HR经理进行 HRM的分析、 规划、配置； 组织结构与职位管理工作； 处理劳资纠纷； 劳动合同管理； 协助并指导 HR其他工作 HR经理 : HR规划、分析与预测 组织 结构设计与职位设计 人力资源总 成本控制 部门 人员管理 人力资源经理 公司副总 （主管行政、人事） 人力资源主管 培训专员 招聘专员 薪酬绩效专员 辅助员工信息管理与合同管理 ; 协助办理福利手续 ; 统计考勤 ; 协助人力资源部门的日常杂务 人事初级 HR部门的典型分工 人力资源部助理 年 份 销 售收 入（万元 ） 人工成本 （万元） 1 1000 180 2 1888 320 3 3000 480 4 5000 788 5 8888 1333 6 15000 2300 7 28000 4200 8 40000 ？ 人工成本总额预测分析 教学 试 用， 请 勿拷 贝 如果给定 x，就 可以预测 y 了。 y=460+13.636x 人力资源总量需求预测 （回归分析法） 教学 试 用， 请 勿拷 贝 回归分析法举例 例： 某中型公司过去 10年来的人力资源数据如表，假设今后公司仍保持这 种发展趋势，预测今后第三年、第五年所需的人数。 某公司过去 10年人员数量表 根据 得 a=465.98 b=12.55 则 y=465.98+12.55x 未来第三年所需的人员数为 y=465.98+12.55（ 10+3） =629.13630 人 未来第五年所需的人员数为 y=465.98+12.55（ 10+5） = 年度 x 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 年度 y 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 教学试用，请勿拷贝 工作量定员法 这样，得到 3年所需人数分别为： 第一年：（ 8500095%） 1625 6=55 0456（人） 第二年：（ 10000095%） 1625 6=64 7565（人） 第三年：（ 11500095%） 1625 6=74 4675（人） 20， 000 45， 000 35， 000 50， 000 15， 000 40， 000 30， 000 45， 000 10， 000 30， 000 30， 000 40， 000 1 2 3 4 第 三 年 第 二 年 第 一 年 类别 单位：件 一年 365天，除去 52个双休日共 104天， 10天法定 假日，工人出勤率为 80%，产品合格率为 95%， 每天工作 8小时。则每年工作小时数为： （ 36510410） 880%=1625 6（小时） 设有四类工作，工时定额分别为 0.5、 1、 1、 0.5小时 /件，未来 3年预计的产量如下表。 10， 000 45， 000 35， 000 25， 000 115， 000 7， 500 40， 000 30， 000 22， 500 100， 000 5， 000 30， 000 30， 000 20， 000 85， 000 1 2 3 4 总计 第 三 年 第 二 年 第 一 年类别 单位：小时 教学试用，请勿拷贝 马尔科夫模型 转移率矩阵转移率矩阵 预测内容：等时间点上（一般为一年）各类人员的分布状况； 模型要求：在给定时期内各类 人员都有由低到高的转移规律， 转移率是一个固定比例，是根据组织职位转移变化历史推算 的。 基本表达式为： 其中， i,j=1,2,3,k;t=1,2,3,n Ni(t)为时刻 t时 i类人员数； Pji为人员从 j类向 i类转移的转移率； Vi(t)为在时间 (t-1,t)内 i类补充的人员数； k为职位数。 P= P11 P12 P13 P1k P21 P22 P23 P2k . . . . . . . . . . . . Pk1 Pk2 Pk3 Pkk 教学试用，请勿拷贝 马尔科夫模型 举例 最后一列为各类人员每 年流出的比率；最后一行为 各类人员的补充率，为 30/45 、 10/45、 5/45。 一 次 转 移后得 二 次 转 移后得 三 次 转 移后得 南方公司有一般管理人员、 中层管理人员、高级管理人 员三类管理人员，已知 2002年初其三类人员分别为 140人、 100人和 60人；假设 三类人员每年的流动情况 为：一般管理人员有 60%的 人留下、 30%成为中层管理 人员，有 10%离职；中层管 理人员有 40%留下、 30%成 为高级管理人员，有 30%离 职；高级管理人员有 60%留 下，其余的离职。并假定公 司今后每年分别补充 30、 10 和 5名一般、中层和高层管 理人员。求今后 3年这三类 人员供给情况。 教学 试 用， 请 勿拷 贝 某公司人力资源供给情况的马尔科夫分析 人员调动的概率 E M S Y 离职 高层领导 E 中层领导 M 高级会计师 S 会计员 Y 0.80 0.10 0.70 0.05 0.80 0.15 0.05 0.65 0.20 0.20 0.10 0.20 人员调动数量 初期人数 E M S Y 离职 高层领导 E 中层领导 M 高级会计师 S 会计员 Y 40 80 120 160 32 8 56 6 96 24 6 104 8 16 12 32 预计的人员 供给量 40 62 120 110 68 判断因素 子因素 认同 战略认同 文化认同 能力 素质 能力 员工通用胜任能力 领导力 /管理能力 专业胜任能力 技术 素质 知识 知识 教育 技术 技术 经验 素质 经历 专业经历 行业经历 管理经历 风格 领导风格 性格 性格 能 不 能 合 不 合 愿 不 愿 人才标准 胜任力模型 胜任力模型 企业人才标准企业人才标准 优秀人才的共性特征 是什么？ 我们企业 优秀人才的共性 特征 应该是什么？ 企业战略 企业文化 对人才的倡导要求 企业胜任力素质模型 胜任力模型的类别 全员核心素质模型（ Core Competency Model） l通过定义贯穿整个组织的核心素质将企业的商业战略、文化、价值观渗透于员工 个人的能力 l通常包含 3-7个较为宽泛的胜任力条目，通过定义员工的素质要求来传达企业的战 略愿景、核心价值观 l主要是作为一种沟通传达商业战略的工具 领导 /管理序列胜任力模型（ Leadership Competency Model） l定义实现高绩效领导 /管理（跨越职能差异）所必须的胜任力条目 l定义出全员核心胜任力是如何在管理岗位上有所体现的 l可能包含一些特殊的职能性（如市场部、财务部等）胜任力条目 关键岗位胜任力模型（ Key Contributor Models） l针对关键工作角色定制，如：项目经理，销售顾问等等 l定义出全员核心胜任力是如何在特定工作角色上有所体现的 案例：终端销售人员的胜任 特征 1高物欲，高成就动机。 2压力承受能力强。 3性格外向，人际交往能力强，网络建立能力强。 4善于捕捉信息，灵活应变。 5善解人意，洞察力强，口头表达能力和劝说能力 强。 6独立性和自我管理能力较强。 n 了解 公司业绩 模式 n 具备全局观念； n 较高 EQ n 具备 较强的专业知识 n 部门 领导的认同与 配合 HR的素质和 能力 你们公司的合作者 国外一家有名的培训公司同意 为你们公司集中培训几位高级管理人员。如果培训后这几 名管理人员能回来，那必能极大地促进你们公司的发展； 但如果他们培训后离职则会对你公司造成不可估量的损 失。同时，对方要求你在最近做出答复，那么，你要不要 接受这个项目？你将如何处理上面提到的这些矛盾？ 小李是天马公司企业发展部的骨干员工。他为人耿直、业务娴熟、工作业绩突 出，刘部长对他很器重，并曾多次表示： “ 我再有三、四年就该退休了，你好好干 ，到时候我推荐你做企业发展部的部长。 ” 小李听后倍受鼓舞，工作更起劲儿了， 还经常对部门的工作提出建设性意见。但时间一长，他却发现，刘部长循规蹈矩、 不求进取，致使企业发展部的工作令总经理很不满意。小李看在眼里，急在心上， 就多次主动地向刘部长提出改进工作的建议，但刘部长对他的建议不理不睬。有一 次，竟然厌烦地对他说： “ 我看你真是长本事了，但我要奉劝你一句，年轻人虚心 一点，对你的成长没什么坏处！ ” 小李觉得很委屈 “ 我一心一意为公司着想，他却 这样看我 ” ，小李越想越生气。他找到了主管企业发展部的孙总，把一肚子苦 水都倒了出来。孙总和小李谈了两个小时，详细了解了企业发展部的情况。事后又 及时向总经理作了汇报。总经理本来就对刘部长有看法，现在又了解到这么多情况 ，更认为刘部长不称职了。于是，作出了如下决定：免去刘部长现任职务，调到老 干部办公室当副主任（仍保留正部长级待遇）。同时任命小李为企业发展部副部长 ，全面负责该部工作。消息传出，引发员工许多议论。请问您如何评价这件事？ n 了解 公司业绩 模式 n 具备全局观念； n 较高 EQ n 具备 较强的专业知识 n 部门 领导的认同与 配合 HR的素质和 能力 级 别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部经理 财务经理 市场部经理 12 商务经理 11 行政经理 招聘经理薪酬福利经理 高级销售代表 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 薪酬职级 图 n 了解 公司业绩 模式 n 具备全局观念； n 较高 EQ n 具备 较强的专业知识 n 部门 领导的认同与 配合 HR的素质和 能力 组织准备 n 成立面试委员会（或面试小组） 公司 领导 直线 经理 人力资源 部人员 专业 技术人员 n 面试委员分工 主考官 由人力资源部招聘经理担任 专业 考官 由直线经理或专业技术人员 担任 兹聘请您为河北恒益医药有限公司招聘面试 委员资深专业委员，自 2016年 1月 1日至 2016年 12 月 3