emba人力资本管理培训课程

人力资本管理 浙江大学管理学院 王重鸣 上海交通大学安泰管理学院 2003年 11月 上海交通大学 EMBA 主要教材与参考书 诺伊等 : 2000 人力资源管理：赢得竞争优势 3rd Ed. , 中国人民大学出版社 克雷曼 : 1999 人力资源管理：获取竞争优势的工具 机械工业出版社 小舍曼等 : 2001 人力资源管理 11th ed东北财大出版 社 王重鸣 : 1988 劳动人事心理学 浙江教育出版社 王重鸣 : 2000 管理心理学 人民教育出版社 王重鸣 : 2003 战略性人力资源管理 (待出版 ) 人力资本管理 王重鸣 2003 课程聚焦和课程考核要求 课程聚焦：结合本单位创业、经营、发展实际和本人的 工作经历，提出人力资源管理方面： （ 1） 本单位遇到的最难问题； （ 2） 本人所面临的最大挑战。 课程报告：运用人力资本管理理论原理，结合实际加以 实证分析和讨论，提出本单位人力资本管理与创业策略 的设计方案。 课后提交： 3周时间： 12月 2日。 人力资本管理 王重鸣 2003 2班小结：人力资源管理的难题 招聘选拔 ：国企中的用工机制，分配机制，对企业管理带来的制约；员工招收时暗 箱操作，导致本机关小团体化严重，部门运作已呈 “ 家族化 ” 倾向 ,人员流动性相 当低。公司经大规模裁员后，人心浮动，大家把目前工作作为一份暂时工作，没有 归属感。员工人力资源的开发及找寻适当职务；国有企业减员增效；核心人员如何 选用，是以才为主，还是以德为主；职业经理的代理风险问题；外派主管任何能够 选对胜任的人；中层管理人员选拔困难；核心人员不断提高 ;高层管理者有共同愿 景，同心协力问题；中高层领导人心不齐 ;缺乏得力的中层干部 激励机制 ：对新整合的各市分部（下属分支机构）的考核激励核心员工的持续激励 （薪酬、培训、职位设计）；如何留住核心员工，同时妥善解决老员工的安排；对 骨干员工的持续激励；过了创业期，员工不再有创业期的干劲，不知该怎样去激励 他们，以使他们仍然有激情去工作。用人政策的不灵活，以及薪酬制度不到位；完 善薪酬体系以调动员工持续长久的积极性、创造性 ;特大型国有企业中薪酬机制建 立；曾经有良好业绩的老员工，如何保持他们的工作热情；如何设计一套连续有效 的激励机制来保证高管人员的稳定和最大价值的发挥；如何留驻核心员工，尤其是 掌握了公司主要信息（销售方面）的员工？如何激励他们长期为公司服务？人力成 本的有效性判断 ;薪金（中、高级）制度管理；高层管理人员的激励问题。 2班小结：人力资源管理的难题 职业发展 ：在 WTO框架下，政府部门缺乏有研究能力的人（政治、经济、国际关系 方面的研究）；国有企业人员无法流动，带来升职无望，工作不好也不坏。老职员 管理问题；技术人才流动性大；有用的人留不住，无用的人无处去 ;高层管理人员 素质，人才流出去，流不住，庸才出不去，走不了 ;接班人的选择与培养，外贸业 务员的流失，大学毕业生经公司培训发展后，跳槽现象比较严重；随着职位提高， 忠诚度反而下降 ;员工潜力发挥；照明部在 GE虽然是创始业务，但销售和赢利能力 都是最差的。照明部员工往往希望跳槽到其他业务单位去。优秀人才离失。 文化绩效 ：国企中的用工机制，分配机制等方面文化上的冲突，对价值观的认定存 在很大的差异；核心管理人员的理念与能力更新；台湾与本地人的文化差异；组织 内部的文化整合与绩效管理（针对国有单位的落后意识以及与之而来的低效率）； 杂志主编与多个工作室是何种关系？如何考核？技能或观念不能跟上整个公司前进 的员工调整；本单位采用事业部制，人员相对较多，企业面临效率低下，如何整合 人力资源？核心团队的绩效考核。 2班小结：个人面临的挑战 职业发展 ：人际观与专业技术；在某一岗位十余年，已成为本企业 权威，但如何转型。上升空间小，如有升，必须离开自己适应的、 喜欢的环境，不太愿意；未来总公司在自己的职业发展设计中，没 有较好的发展空间。职业生涯的制高点；第二次职业的生涯选择； 企业对外扩张时，关键岗位的人员培训；职责定位是更上一层楼还 是在自己的能力特长范围做好一个助手 ;小公司经理到大公司经理递 升时，更需要在哪方面的能力提高？责任心的建立，自主性地对本 地员工的培训 ;适应变革，确立自身定位，适应改革变化 ;行业技术 发展迅速，本人知识老化，但事务缠身，无法系统学习 ;跨业经营的 挑战和自身能力不足的问题 ;转换行业过程中，自己角色的转换 ;从 政府行政官员岗位转换到企业经营 CEO，角色的变化面临的挑战 ;从 长期在外资从事销售工作的角色转换到自己创办公司的角色，应注 意什么？如何成为一个优秀的创业者？企业核心岗位用人原则 2班小结：个人面临的挑战 1. 激励协调 ：怎样用好的机制激励员工；如何协调各工作室采编与 广告、联动的矛盾；如何与不讲理的上司进行沟通 ;创新能力缺乏 ; 如何以恰当的方式在组织内部展示自己的才干 ;如何引进更先进更有 持续激励作用的人本管理理念或方法，建立一套激励机制 ;沟通中如 何让下属讲真话，以便发现存在的问题 . 2. 公司发展 ：公司在完成原始积累后该如何发展；公司核心领导层对 公司的发展、战略管理缺少认识，阻碍了公司参与国际间竞争。原 来是国企 CEO，现自己创业，面临选人用人、组织框架等问题。设计 公司的合理机制，保持公司的稳定和发展；如何保持一个团队的稳 定性且具活力 ;从产品经营转向资产资本经营 ;更好融入企业的宏观 战略决策，跨行业知识的拓展 ;面对中国工作文化的了解及融入 ;企 业文化的组织与设计 ;面对兼并整合并入的不同品牌部门人员，如何 整合 ;行业的转变（入销售转内部管理） EMBA课程报告要求 围绕问题加以组织 运用理论建立框架 基于事例数据论证 批判分析理论提升 人力资本管理 王重鸣 2003 人力资源 管理课程计划 第一讲 绪论：人力资本 战略 与竞争优势 第二讲 职位：人力资本规划分析及设计 第三讲 配置： 法规思路与 招选裁员策略 第四讲 培训：培训方案与职业生涯发展 第五讲 绩效：工作绩效评估与管理策略 第六讲 激励：多重激励理论与薪酬管理 第七讲 文化：全球化人力资本管理策略 第八讲 综合：公司文化与人职组织 匹配 人力资本管理 王重鸣 2003 参与课程讨论和互动的重要性 原理方法 案例分析 思考研讨 方法学习 罗素：什么是教育？教育就是当 你把死记硬背的东西都忘掉以后 所剩下的 人力资本管理 王重鸣 2003 人力资本管理案例 史玉柱失败与 HRM策略 青啤跨区发展职位设计 家庭用品公司佣工法规 西安杨森的培训与发展 强生 360绩效评估反馈 福特公司长期激励方案 韦尔奇的人才激励策略 TI人才策略和联想文化 人力资本管理 王重鸣 2003 人力资本管理研讨 创业难点与能力要素 中国企业家精神演进 公司伦理与组织信任 公司战略与培训需求 职业锚职业生涯发展 经理人激励困境策略 跨文化人员配置途径 平衡计分卡战略整合 人力资本管理 王重鸣 2003 人力资本管理方法 人力资源概念演进框架 工作分析表和步骤流程 面试法和人员甄选方法 薪酬因素和工作评估法 绩效考核的方法和策略 跨文化事件管理评价法 平衡计分卡与组织文化 人力资本管理研究进展 人力资本管理 王重鸣 2003 绪论：绪论： HRM战略战略 与组织竞争优势与组织竞争优势 1、人力资本管理作为综合竞争能力 2、人力资源面临的挑战与总体框架 3、公司面临危机和企业家创业精神 1、人力资本管理作为核心竞争能力、人力资本管理作为核心竞争能力 人力资本管理与其他学科的关系 注重理论应用与管理实务 强调最佳实践与战略思路 选任、培训、绩效、薪酬 组织行为组织行为 理论支撑 生产运作生产运作 战略物流 交叉职能团队 战略管理战略管理 并购重组、 学习型组织 市场营销 市场营销 消费行为、 市场策略 国际商务国际商务 跨文化管理 国际人员配置 财务管理 投资决策 行为金融 电子商务电子商务 虚拟团队 客户关系管理 人力资本管理 王重鸣 2003 概念 PM HRM HCM SHRM 时间 1930s 1960s 1970s 1990s 触发 泰勒制 系统论 舒尔兹 多业务 层次 职能 组织 投资 战略 焦点 效率 激励 成本 发展 亮点 选拔 团队 知识管理 文化 技术 测验 考核 ROI 整体设计 阶段 初创业 成长期 高原期成熟期 转型期 模式 事务型 直线 -职能 系统型 战略式 效能 考核职能 成本 /效益 效用 ROI, HR计分 持续发展 局限性 职能分散，单 一，直线脱离 HR内部 忽视人和战略的匹 配 战略定位 方法之一：人力资源概念演进框架 人力资本的概念和价值 人力资本 对组织具有经济价值的个体知 识、技能和能力 人力资本价值 业务领域专门技能 长期经营经验积累 培训开发培养成长 2、人力资源面临挑战与总体框架 1-4 公司 竞争优势 技术 社会、人口 经济法律 全球化 伦理 人力资本管理 王重鸣 2003 相关利益挑战 股东 -客户 -员工 -社会 财务管理的模式重点 客户对整体质量需求 劳动力市场成本经济 技术短缺与员工契约 多样化员工 价值 管理 组织伦理 与 法律诉讼 1-13 高绩效系统挑战 高新技术高新技术 与网络团队 工作角色和技能变化 团队管理与管理性质 组织结构与 变革再造变革再造 知识员工与组织学习 服务 -速度 -裁员外包 1-14 人力资源管理的总体框架 竞争与挑战 全球经济 高新技术 变革管理 人力资本 多元利益 管理成本 市场反应 交叉文化 人力资源管理 人力资源规划 岗位分析设计 人员招聘选拔 培训生涯发展 绩效评估管理 薪酬激励奖励 劳工关系管理 跨文化 HRM 员工因素 文化多样 价值观念 教育程度 员工权利 保护私密 工作态度 家庭关系 胜任能力 多样职业 通过人力资本获取竞争优势 核心胜任力模型 使组织区别于竞争对手并为客户传递 价值的整合知识要素 人力资源获取持续竞争优势的条件 人力资本具有价值 竞争对手难以获得 其他组织难以模仿 具有组织和协同性 3、 公司面临危机和企业家创业精神 人力资本管理案例 史玉柱失败与 HRM策略 史玉住有哪些关键失误？累积了风险？再出山 后，如何面对？从人力资本管理角度，忽视了 哪些问题？如果你给他重新设计，该怎么做？ 从史玉柱的沉浮看人力资源管理问题 史玉柱经营哪些阶段应强化人力资源 人力资本管理 王重鸣 2003 小组讨论 : 从史玉柱的沉浮看人力资源管理的问题 1984年，史玉柱毕业于浙大数学系，到深圳大学攻读硕士后，分配 到安徽省统计局。随即下海创业。 1989年退出中文电脑软件， 4个月营业收入超百万元，又推汉卡。 1991年成立巨人公司，推出新版中文电脑软件。 1992年巨人总部从前往珠海，汉卡销量居全国之首。评为广东十大 优秀科技企业家，中央领导视察巨人。 1992年巨人大厦设计方案出台后，又从 38层改至 54、 64、 70层。 1993年巨人成为四通之后的全国第二大民营高科技企业。 1994年巨人大厦一期工程动土。史玉柱剖析巨人集团隐患，提出二 次创业。当选中国十大改革风云人物。 1995年一次性推出电脑、保健品、药品三大系列 30个新产品，广告 1个亿。子公司从 38家发展到 228家， 200人到 2000人， 福布斯 大陆第 8 1996年巨人大厦资金告急，保健品公司资金填补而衰竭。 1997年大滑坡，二次创业失败。 2班讨论（ 1） 史是一个做生意的天才，对外应该以客 户为导向，内部应该以财务为导向 长期战略 没有明确核心业务 HR系统性有问题：配备不足 预算失控 思维逻辑性强，行动上跳跃冒险 2班讨论（ 2） 人力资源管理上好的很，并没有问题 决策上的失误 现金为王 一人决策机制的缺陷 管理 史的队伍是保健行业的黄浦军校，人数 增长不能说明人力资源有问题 2班讨论（ 3） 权力高度集中，一人决策机制 在成长期，企业短期内发展过快，无计划盲目发展，企业人力 资源尤其人员的专业化、团队作业较差 表面上看是多元化失败，实际上是人力资源管理的失败。文化 与组织框架是一个积累的过程，人力资源准备不充分，缺乏具 备足够多专业背景人才，高中低一线人才 没有发挥组织的作用 个人英雄主义，决策的随意性 经营者的个人反省，今天的成功建立在昨天的失败上 学习毛泽东，军事化管理 2班讨论（ 4） 关键失误 人才策略与企业多元化及高速发展不匹 配 忽视核心团队的建设与作用 东山再起的设计 新头衔：首席战略家，董事长 必须高度重视团队 2班讨论（ 5） 一人决策机制 人力资源管理与公司发展不匹配 初创期与成长期分水岭 二次创业 2班讨论（ 6） 企业的组织结构与发展战略不匹配 38-288家 200-2000人 简单复制 PM 一人决策，缺乏团队决策功能，科学性 缺乏应急管理能力 王老师点评 史的案例戏剧性，有许多可以吸取教训的地 方 理念导向：小，大，（联想柳总，第一年赚 了 15万，做了一块牌子，第二年发现流动资金不 够），决策上盲目扩充 运作逻辑，忽视了高层管理的艺术性，灵活 性，组合，系统思维 没有团队，缺乏决策团队，个体运作模式 文化：浮躁，盲目求发展，有很多潜在风险 战略： 重新设计：管理团队组建非常重要， 王老师小结 理念：规模与效益 决策：个体与团队 业务：单一与组合 队伍：专业与管理 战略：文化与结构 人力资本管理研究的进展： CEO失败的普遍原因 六大类行业的调研表明 航空、电信、建筑、 交通、零售、能源等六项普遍失败因素： 1. 形成 “CEO明星系统 ” ：弱化公司治理信用 2. 没有识别主导性趋势 ： 技术竞争政府 3. 缺乏核心胜任力模型 ：忽视业务模型演进 4. 无计划盲目成长发展 ：增加人员财务风险 5. 为短期得益牺牲长远 ：忽视战略决策文化 6. 忽视 HRM 管理配套 ：选任激励培训团队 人力资本管理研讨： 创业难点与能力要素 为什么 1997年海尔面临更大的风险？ 1984年 12月 26日 1997年 12月 26日 （一招出错，满盘皆输） 人力资本管理研讨： 企业家创业难点与能力要素 危机难点 创业能力要素 初创期： 成长期： 高原期： 转换期 ： 联想案例：高科技企业成长的四道关口 观念：成果水平市场环节 机制：政策风险产权机制 环境：风险投资创业环境 管理： “班子战略队伍 ” 中国企业家创业精神的要素 人力资本管理研讨： 中国企业家精神演进 什么是中国企业家精神？ 当前的侧重点有何变化？ 中国企业家创业精神的要素 1970-80s 2000s 企业家创业精神的要素 个人责任 适度风险 成功能力 反馈寻求 精力投入 机会导向 创业承诺 模糊容忍 内创业精神： 我国企业转型发展策略的主线 人员策略 : 综合胜任力 系统策略 : 多业务网络 组织策略 : 高绩效文化 转型期中国企业家精神的主线 柳传志：海图行船论战略 做企业要学会看海图而行船 张瑞敏：速度资源论速度 靠速度学习和应对跨国竞争 张维迎：企业领袖论团队 企业家团队行为与社会责任 第一讲课程小结 人力资本管理通过各个领域形成综合竞争优势 PM, HRM, HCM, SHRM表现发展，在不同创业阶 段分布式演进，总体趋势强调 SHRM的途径 从理念、决策、团队、文化和战略角度，剖析企业 家的成功与失败，提出人力资本管理策略 中国企业家精神围绕机会与资源强调战略、速度、 团队和信用，人力资本管理注重创业特征和内创业 要素 人力资本管理的三策略模型：人员（综合胜任力） 、系统（多业务网络）、组织（高绩效文化） 职位：职位： HRM规划与规划与 工作工作 分析设分析设 计计 1、新世纪组织特征和 SWOT 分析 2、 HRM的战略规划与管理的角 色 3、工作分析流程方法和工作设计 人力资本管理研讨： 21世纪组织的特征与工作要求？ 结构 任务 目标 传统组织 21世纪 组织 1、新世纪的组织特征和、新世纪的组织特征和 SWOT分析分析 人力资本管理 王重鸣 2003 组织结构对工作分析与设计的要求 CEO 总监 副总监 总经理 副总经理 部门经理 主管 员工 层峰式组织结构 组织结构对工作分析与设计的要求 总经理 副总经理 项目 1 扁平式组织结构 项目 2 组织结构对工作分析与设计的要求 A 公司 B 公司 C 公司 无边界式组织结构（虚拟组织） 人力资本管理研讨： 三种组织结构局限与人力资本管理焦点 层峰结构 扁平结构 无边界结 构 局限 焦点 人力资本管理研讨： 不同企业人力资源的 SWOT分析 HRM特点 强项 弱点 机会 威胁 胜任模型 国有企业 民营企业 外资企业 影响企业人力资源规划的关键因素 2、 HRM的战略规划与管理角色 战略管理：战略管理： 分析公司环境，发展公司分析公司环境，发展公司 战略目标、设计行动和资源分配计划战略目标、设计行动和资源分配计划 增加目标实现的可能性增加目标实现的可能性 . SHRM：人力资源展开的模式增加 战略实现 . 2-2 人力资本管理 王重鸣 2003 人力资源战略规划的步骤 第一步：确定总体使命，构建胜任模型 第二步：审视内外环境，确定 HRM举措 第三步：整合各种能力，审定战略目标 第四步：设计战略规划，实施评估方案 创业阶段、危机难点和人才策略 高绩效 亏损 创业起步 快速成长 成熟稳定 （高原期） 发展或衰退 时间差异化战略 成长战略 集中化战略 裁员战略 预测需求 人力资源规划模型 需要考虑的关键因素 产品服务需求 技术变化和提升 财务资源的条件 缺勤与离职情况 组织发展与成长 领导层管理哲学 常用方法技术 人力资源趋势分析 管理部门研讨估计 Delphi专家组预测 常用方法技术 人员配置表 Markov分析 工作技能库 管理人才库 职位安排图 继承人计划 需要考虑的外部因素 人口统计状况 劳动力教育水平 劳动力流动趋势 政府劳动人事政策 社会失业率 预测供给 供求平衡 (短缺 ) 招聘策略 全日制员工 部分工作制员工 临时佣工 (冗余 ) 裁员策略 系统裁员 终止合同 降级使用 提前退休 3、工作分析流程方法和工作设计 4-6 工作分析 绩效评估选拔程序 培训发展 岗位评估 职业计划工作设计 HR 规划 招聘标准 人力资本管理 王重鸣 2003 工作分析对直线经理的重要性 4-9 工作分析信息 理解工作流程 准确的人员决策 评估绩效 工作分析的过程 资料来源 职务描述 需要哪些 资料、数据 和其他信息？ 职务资料 需要哪些任务 人力资源职能 作为工作目标？ 招聘、选拔 需要哪些 KSAOs 培训、发展 才能完成任务？ 绩效评估 收集资料方法 薪酬管理 需要哪些 设备、工具 任职要求 和评价系统？ 流程分析与结构分析 工作流程分析 ： 投入、设备、 HR资源、活动、产 出 组织结构分析： 两大维度 集中度 -分散度 部门化 -职能化 工作信息的特征 工作描述：工作、任务、责任工作描述：工作、任务、责任 工作要求：知识、技术、能力工作要求：知识、技术、能力 (KSAOs) 4-10 工作分析方法工作分析方法 职能工作分析 (FJA) 职位分析问卷 (PAQ) 关键事件分析 (CIA) 工作分析方法工作分析方法 职能工作分析 (FJA)： 数据人员事例 职位分析问卷 (PAQ)： 信息加工流程要素 关键事件分析 (CIA)： 两难事例处理途径 职能工作分析（ FJA） 职能导向 数据、人员、事例 资料细致，多用于操作与实务层面 适合培训与绩效评估用途 职能工作分析应用 某公司为加强公司的人力资源开发力度，拟 增设并对外招聘培训专员。为此，需要对该 职位做出职能工作分析，以便决定招聘选拔 的条件和薪酬安排。请运用职能工作分析的 方法，就 “数据 -事例 -人员 ”三要素做出分析 ，并提出简单职位说明和任职条件建议。 职位层面 责任层面 PAQ例采用行为资料的工作分析表：信息输入、思维过程、工作结果、人 际关系、职业背景、其他职位特性等。 第 4部分人际关系 这部分说明不同工作岗位上的人相互作用的各 种不同方面特点。 下列符号对应于职位的不同重要程度： N：不适用 (1) 很小； (2)低； (3)一般； (4)高； (5)极高 4.1. 相互交流 为了完成工作，要对各种活动的相对重要性进行排序。有些工作可能涉及到几个或所有的选项。 4.1.1. 口头交流 99 广告 (为指导或向人们提出建议，就有关涉及法律、金融、科学、技术、福利、精神及其他专业要求 的问题与人进行交流 )。 100 谈判 (为了达成某一协议，谋求一种解决方案与他人进行交流。例如，劳工谈判、公共关系等 )。 101 劝导 (为了影响他人采取某项行动或同意某项观点与他人进行交流。例如，销售、政治活动等 )。 102 指导 (对他人采取某种正式或非正式方式以传授某种知识或技能。例如，学校老师、技师等 )。 103 面试 (就某些特定目标组织面试。例如，面试求职者、共同讨论等 )。 104 日常业务信息交流：与工作相关 (提供或接受与业务相关信息。机票代理、计程车调度单、接待单等。 105 非日常业务信息交流 (提供或接受非日常业务相关信息。专家委员会、设计新产品技术人员讨论会等。 106 宣传 (在群体面前作正式演示或宣读活动规则。例如，政治演讲、电视广播介绍等 )。 4.1.2. 书面交流 107 书面交流 (例如，书写或打印一份信件、报告等；书写电视广告或报纸文章等 )。 4.1.3. 其他交流 108 符号交流 (用某种符号进行交流，例如，手语、口哨、号角、钟、灯等 ) 109一密码交流 (电报、密码信件等 ) 关键事件分析：总经理的工作描述 4-11 1. 主要职责 (40%) : 基于主要目标与难点 2. 主要职责 (40%): 基于关键人员与部门 3. 基本职责 (10%): 日常职责 4. 基本职责 (10%): 额外任务 其他职能 : 两难问题 CIA例 公司扩展，资金链不足，但营业额要增 加，资源不足。计划定好，改变困难 一般情况会怎么解决？ 涉及哪些人员和部门？ 作出什么决策和举措？ 处理结果的效果如何？ 工作特征理论 核心工作特征 关键心理状态 个人与工作结果 技能多样性 任务整体性 任务意义 工作自主性 任务反馈 体验任务的意义 体验工作结果责任 了解工作活动的结果 高内在工作激励 高工作绩效质量 高工作满意度 低离职与缺勤率 员工成长需要强度 所决定的关系紧密程度 工作特征理论 核心工作特征 关键心理状态 个人与工作结果 技能多样性 任务整体性 任务意义 工作自主性 任务反馈 体验任务的意义 体验工作结果责任 了解工作活动的结果 高内在工作激励 高工作绩效质量 高工作满意度 低离职与缺勤率 员工成长需要强度 所决定的关系紧密程度 职位设计小结 4-17 满意维度 绩效维度 机械设计思路 工作满意度 工作动机水平 岗位投入度 工作岗位绩效 工作缺勤率 培训代价 差错机会 任务压力 管理层次 工作压力机会 工作满意度 工作动机水平 培训时间 差错机会 管理层次 工作缺勤率 正面效应 负面效应 激励设计思路 设计方法 4-18 工作满意度 体力要求工作疲劳 缺勤率 得病机会 培训时间 差错机会 管理层次 财务成本 工作压力机会 工作满意度 工作动机水平 生物设计思路 知觉设计思路 职位设计小结 设计方法 满意维度 绩效维度 正面效应 负面效应 人力资源在战略管理中的角色 Morris: 公司战略规划委员会成员 ? AT &T: 公司的枢纽机构 ? Dow C: HRP与资本规划及 BSM紧密结合 ? Shell O: 以 HR为中心召开战略评价会议 ? Amoco: 以财务 -经营信息确定 HR整合功能？ Chrysler: 提供行动计划和参与型工作环境？ 人力资源在战略管理中的角色 联想 : 公司人力资源部与大区平台 海尔 : 公司人力资源管理与发展中心 华为 : 公司人力资源部与专题职能系统 正泰 : 公司人力资源管理委员会 娃哈哈 : 公司人力资源部 我们公司的 HR角色模式？如何与战略衔接？ 人力资本管理案例： 青啤跨区发展 的职位设计 集团公司决定实施跨区域多业务发展战略 ，并希望采取措施对以下职位进行组合式 重新设计： 人力资源经理 市场部经理 请分组讨论设计思路并提出职位设计方案 设计思路 新的业务要求：饮料集团跨区域发展 文化 业务 队伍 市场 副总 项目式 HR、 市场 大区项目 项目经理、副经理 新的业务要求 设计思路和可能方案 职能职责 /任职要求 如何推进变革 方案一 方案二 第二讲课程小结 组织结构和体制对于人力资本管理的问题聚焦、战 略匹配方式具有显著影响：交叉职能、组合方式 注意各类企业的强项、弱点、机会和制约因素，确 定发展阶段、围绕变革与创新要求 人力资源规划注重问题导向和与经营阶段 -战略相配 套 工作分析注重目的、流程、结构和程序： FJA, PAQ, CIA 工作设计强调围绕业务战略综合运用激励、机械、 生物、知觉等思路，注重结构、组合、职能创新 配置：配置： HRM法规法规 招聘选拔与招聘选拔与 裁员裁员 1、人力资源法规与招选的策略 2、综合胜任力模型与人员测评 3、 HRM的配置模式与裁员策略 1、人力资源法规与招选的策略 我国人力资源管理法规建设 建国初期与中期的法规状况 改革开放以来的 HR法规建 设 劳动法 企业法 合资企业法 人力资本管理 王重鸣 2003 人力资源管理法规 公平就业机会 劳动权益与工作安全 行政与企业的人力资源法规 选拔、考核、培训、薪酬等方 面的法规问题 就业歧视分析的理论观点 差异待遇理论（ Disparate Treatment） 差异影响理论（ Disparate Impact） 理性适应理论（ Reasonable accommodation ） 人力资本管理案例： 家庭用品公司佣工法规 零售（百货、专营）排名第一； 100,000员工， 504 销售行； 优质客户服务策略（家庭用品维修）； 商业员工 70%男性，操作员工 70%女性： 是否性别歧视？如何处理？ 请用加以理论分析，并设计新的选拔考核制度。 人才招聘与互联网招选策略 招聘概念： 组织寻找或吸引求职 者填补岗位的管理过程。 主要目的： 取得成本效益 吸引高质应聘 留住核心员工 创建多样队伍 人员招聘选拔过程 人与职位的匹配： 基于胜任力招聘选拔 人员 -职位 -组织匹配 求职人员信息的来源： 申请表 ： 经历与背景 诚信度测验体格检查 录用测验与面试： 录用测验与结构面试 情景面试与行为面试 选拔决策： 评价信息总结 选拔决策策略 人员招聘选拔过程 人与职位的匹配： 工作分析与选拔过程 可靠有效的人职信息 基于胜任力招聘选拔 人员 -职位 -组织匹配 求职人员信息的来源： 申请表 ： 经历与背景 诚信度测验 体格检查 录用测验与面试： 录用测验分类 面试与结构化面试 情景面试与行为面试 选拔决策： 面试问题分析 评价信息总结 选拔决策策略 内外招聘的比较 内部招聘 有针对性 熟悉适应 代价数量 发展机会 激励措施 生涯规划 外部招聘 创新活力 交叉风格 选择余地 培训费用 时间周期 承诺稳定 选任难点： Cisco互联网招聘策略 思科公司学校网公司网主页 互联网招聘利弊与可能问题 不同行业规模层次的适用性 人力资本胜任力模型 业务能力业务能力 商务素质 客户导向 关系构建 HR能力能力 人员配置 绩效评估 激励沟通 组织设计 变革能力变革能力 人际影响 问题解决 创新发展 流程重构 个人信用个人信用 信任价值 个人关系 勇气精神 2、综合胜任力模型 与人员测评 人力资本管理 王重鸣 2003 领导力的 三要素模型 职业品 德 职业动 机 职业个 性 职业能 力 职业知 识 战略决策 组织协调 激励指挥 过程监控 开拓创新 领导力领导力 素质技能思路素质技能思路 商务敏 锐 诚信成 熟 结果导 向 愿景战 略 创业创 新 情景 模拟 面试测验 综合素质的理论框架 职业品德 职业性格 职业动机 管理能力 业务知识 人力资本管理进展： 综合素质：中国背景组织承诺要素 持续承诺 有限选择 情感承诺 认同目标 管理绩效 社会压力 规范承诺 最关键，目 标认同度 开放经验 外向交往 情绪稳定 职能绩效 协同相容 满意绩效 责任意识 关系绩效 人力资本管理进展 ： 综合素质： “ 大五 ” 个性模型实证分 析 全国已经测量 3000多管理人 员，取得良好 效果 人力资本管理研究进展： 综合素质：外资企业经理人能力模型 交叉文化管理能力 成就管理能力 任务管理能力 任务决策能力 战略决策能力 团队管理能力 微软课题 人力资本管理研究进展： 综合素质：什么是关键的领导力特征？ 1600多家国际公司招聘经理对进入公司 的管理专业毕业生的评价 ： 人际沟通技能 创新愿景思维 领导力潜能 团队工作技能 分析解题技能 国际视野国际视野 战略思维战略思维 结果导向结果导向 职能专长职能专长 创业技能创业技能 人力资本管理研讨 ： 公司伦理与组织信任 2001年 12月，能源业航母级巨头 ”安然公司 ”ENRON（世 界 500强 16位）宣布破产。 2002年 7月，世界通信公司提请破产保护申请，成为美国 有史以来最大的一宗企业破产案。 讨论：什么是公司伦理和组织信任？讨论并列举若干项 所观察到的公司组织中的伦理、非伦理行为、信任与不 信任事例 小组讨论：提出公司伦理与组织信任的三种重要标准， 并由一人担任报告人 人力资本管理进展： CEO伦理态度和新经济下的公司责任 加拿大 Wilfrid Laurier大学商学院和 国家邮报 对 361名 CEO 的面谈调查表明： 伦理代表一种公正公平标准和法制要求，而不只是避免公关危 机的道德约束 最重要的伦理行为是环境保护问题 最困难的决策是可能引发伦理道德风险的决策 最令人关注人力资源管理中的员工歧视问题 最易引发不道德行为的行业是金融、投资业 最不能容忍员工在上班时利用内部电子邮件抱怨公司或处理私 事 人力资本管理进展： 商业伦理行为知觉和诚实性测验 对 66项有关商业伦理行为的研究 (包括 20000名员工 )的分 析表明，一般而言，女性员工有 56的可能性比男性员 工知觉到更高的伦理标准；年龄和工作经验的增长会减 少这种性别差异。这种差异会导致对薪酬公平、收受贿 赂等问题产生不同伦理知觉。 另一对 305项员工诚实性测验预测力的研究 (包括 349623 员工 )的分析表明，诚实性测验高分的员工有 72可能性 更少作出非伦理行为 (偷窃、不法行为、工作暴力等 )，他 们的工作绩效更高。 招聘选拔中的测评方法类型 前期： 生理 -心理测验测量能力与个性 中期：问卷评价经历态度价值观需要 后期：结构化面试评价管理技能思路 高层：情景模拟与小组讨论测领导力 测验的可靠性和有效性 u 测量信度 重测信度 ：两次或多次测量结果之间的一致性 ； 内部一致信度 ：测验题目和测评分数的同质性 。 测量效度 构思效度与内容效度 ：测验测到目标构思与内 容； 预测效度 ：测验得分与工作绩效之间关系； 效用评价 ：招聘选拔程序方法的直接效益。 面试方法 面试分类：一般面试 -结构面试 面试导向：基于经验 -基于未来 面试模式：情景面试 -行为面试 结构化面试 情景面试例题： 在即将一早出差的前一晚，你已整装待发。就在 你入睡前，公司值班人员来电话说，公司发生一 件紧急而又必须由你解决的问题，请你去处理此 事。在这种情况下，你会怎么做？ 回答： 请问：测什么？如何评分？有何偏差？ 结构化面试 面试题型：行为描述题 着重于真实的工作事例（不是假设） “请谈一下上次你是怎样处理有同事不参加群体 活动的问题的？ ” 关键行为事件的表现是最好的预测指标 人事评价中心 o 纸笔心理测验 o 公文筐测验 o 无领导小组讨论 o 情景判断测验 o 案例分析测验 o 商务对策 测量偏差与投射测验 常见测验偏差 : 宽大、趋中、晕轮、焦虑 社会称许性 ：自欺拔高、印象操纵 投射测验 罗夏克墨迹测验与专家分析 成就故事测验与结构分析 Hermann Rorschach 1884-1922 测验的预测效度测验的预测效度 6-11 工作绩效 合格要求 接受 测验分数 成功 失败 错误 . . 拒绝 错误 合格要求 3、 HRM的配置模式与裁员策略 预测指标 生产率生产率 缺勤率缺勤率 事故率事故率 晋级晋级 评级评级 销售销售 额额 智力测验 L S S M L S 能力倾向 L M S S L S 兴趣测量 S S S M M S 个性指标 M M S M M L 面试成绩 S S S M M M 工作样本 M S S S M S 情景实习 S S S L L M 简历材料 M L L M L M 同事评估 S S S L L M 人员配备的策略 按照 “最大潜力预计 ”配备工作职位（职业生涯下一 步发展，研发团队比较适合） 按照 “积极性与多种能力 ”分配工作（综合性岗位， 办公室主任，或者强调综合能力，如内创业） 按照 “技能同质性 ”配备工作岗位（专业化程度高） 按照 “人际相容性 ”安排工作任务 （项目管理） 实施 “人员 -职务 -组织匹配 ”的策略 裁员与变革发展策略 裁员前期 实际经营绩效实际经营绩效 经营绩效 发展阶段 理论预计趋势 整合策略效应 问题：跨区发展 职位的招聘方案设计 某公司拟招聘跨地区发展计划的两位经理： 人力资源部经理 市场部经理 请思考如何设计招聘方案？ 招聘程序：经历资格、内外招聘 胜任模型：能力要素、领导特征 招聘方法：测验面试、组织考察 录用决策：配置原则、团队组建 培训：人员培训与职业生涯发展培训：人员培训与职业生涯发展 1、人力资源培训需求分析方法 2、培训设计和培训效能的评价 3、创业阶段职业生涯发展策略 1、人力资源培训需求分析方法 组织分析：确定培训重点 经营环境与竞争态势 管理战略与总体目标 组织资源与发展潜力 任务分析：制订培训内容 工作职责与任务要求 工作程序与作业标准 行为特征与综合能力 人员分析：决定受训对 象 工作评价与绩效 考核 知识、技能与态 度诊断 职业生涯发展规 划 人力资本管理 王重鸣 2003 资源 /潜力分析 人员结构层次 职业发展 / 核心员工 组织分析 任务分析 人员分析 人力资本管理研讨： 公司战略与培训需求 战略识别： 战略链接： 培训聚焦： 迁移策略： 方案设计： 培训方法： 案例 1 出版社： 战略识别：集中化战略 战略连接：市场拓展、渠道构建 培训聚焦：营销团队建设（广告、公关 技能）；销售管理（客户管理、分层职能 ） 迁移策略：衔接训练，跟踪辅导，业绩 考核（达标），晋升 文化建设措施 案例 2 风险投资基金 1999年 4月成立，目前有 100名员工。 1/4销售人员，博士比例高。 投资，研究，销售：集中战略，扩大销 售规模，渠道建设，公关能力，伙伴关 系，员工授权。 迁移策略：配套：考核，激励，总体， 细化 培训的战略分析培训的战略分析7-9 集中战略 内部成长 战略 外部成长 战略 投资紧缩 战略 -增加市场份额 -降低运作成本 -创设市场地位 - 技术先进型 - 劳动力培养 - 团队建设 - 跨职能培训 - 专业培训 - 人际技能培训 - 产品营销渠道 - 全球市场拓展 - 修正现有产品 - 创造新型产品 - 合资公司拓展 - 创设新工作 - 创新 - 高质价值沟通 - 文化培训 - 创造性培训 - 技术能力培训 - 反馈沟通培训 -冲突谈判培训- 收购连锁公司 - 兼并供购业务 - 并购无关企业 - 整合 - 冗余 - 重组 - 确定员工能力 - 整合培训系统 -并后方法程序 - 团队建设 - 减少成本财产 - 产生收益 - 重新规定目标 - 出售所有资产 - - 效率 -激励、目标管理 -时间与压力管理 -交叉培训任务 -人际沟通领导力 战略类型 目标重点 关键问题 培训意义达成途径 -改进产品质 量 -提高工作效 率 -技术流程创 新 -定制产品服 务 - 市场开发 - 产品开发 - 技术创新 - 合资企业 - 水平整合 - 垂直整合 - 集中多样 - 精简规模 - 转向 - 剥离 - 结算 - 培训方法 在职培训 ：工作技能为导向：学习实习反 馈 面授培训 ：以陈述性知识为目标，注重教师选 择 案例培训 ：现实典型案例，注重分析思路与策 略 角色扮演 ：人际互动、亲验式学习、问题解决 式 行为模仿 ：注意行为规范，反馈矫正，奖惩原 则 网上培训 ：通过互动、辅导、对策、模拟、卷 入 中国企业培训存在的问题 领导不重视 培训费用问题 培训万能化 平时不重视岗位技能培训，救火时用，出问 题时用， 针对性不强 策略配套，虽然要求每年培训多少小时，却 没有真正从员工发展需要入手， 方式方法单一 策划中存在问题，简单讲授型 缺乏评估 缺乏对效果的评估，这是培训中存在的最大 问题 需要改进 扇型图分 析 培训效果评估流程 需求分析，暂定评估目标 建立基本的数据库 选择评估方法 决定评估策略 评估项目达到的目的 成本 /收益 评估手段和工具 收集评估数据 对数据分析解释 调整培训项目 反馈 中国企业培训存在的问题 情景领导培训 ,注重培训效果评估 , 事先做了解 ,事后做追踪 .培训完后 , 马上让其和下属沟通 ,360度反馈 ,6 个月后还有一次 ,来看是否有改进 . 培训要遵从培训规律 , 而且必须花 时间 ,企业培训和义务教育不同方 法 教材都不同 每年花二三千万 ,分层次 系统性 目的性 针对性 “缺什么补什么 ”针对性很强 ,总 部人力资源负责培训设计 :“会干事 ,肯 干事 ,干成事 ,”(中组部标准 ),培训好走了 很多人 ,现在珠海有很多财会人员都是 我们以前培训过的 中国南 北各有一个培训中心 ,三亚和北 京 ,投资 5亿 . 公司各个部门设立培训干事 ,如果有培训需要 , 可以让干事分析 ,传达 专业培训 :不一定契合 ,INTEL注重公司每一层 级领导都要为下属培训 20小时 ,而且是跨国的 , 时间上考虑 .GE有全球培训库 ,员工可以上网 互动 ,随时可以上网学习 . 小结 根据企业实际制定培训制度 培训需求分析，培训方法的选择、规划 和预算 培训管理（培训供应商、课程、教材、 培训师） 效果评估 中国企业培训存在的问题 培训方法 7-13 1 讲授 课堂培训 多媒体培训 2 亲验培训 在职培训 自我学习 学徒式学习 模拟 商务游戏、案例学习 行为模型 3 小组培训 拓展培训 团队培训，行动学习 e-学习 灵活弹性 高效运作 成本经济 裁剪定制 情绪卷入 评价标准 反映标 准 学习标 准 工作标 准 结果标 准 n 培训效度 n 训练效度 n 成绩效度 n 组织内效度 n 组织间效度 n 培训评价作为一种设计 2、培训设计和培训效能的评价 培训效果的迁移 7-12 培训迁移文化 自我管理能力 技能发挥机会 上级同事支持 HR 配套支撑 人力资本管理案例： 西安杨森公司的培训与发展 西安杨森公司面临的挑战： 地处西部如何培养新观念？ 通过革命传统式培训，提高新观念的接受度 如何按绩效要求培养团队？ 医药行业竞