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文档简介

机密 联想电脑公司 人力资源部 2001 财年规划 1 lHR2001年度工作 指导思想 1、 HR管理是全体管理者的工作,不仅仅是人力资源部的事情 2、体现 “以人为本 ”,贴近业务、主动的管理模式 3、做业务部门的 “合作伙伴 ” 人力资源部的宗旨和职责 宗旨 职责 l “部门为 什么存在 ” l “部门通 过哪些方 面的活动 实现自身 存在的价 值 ” 分析并建立人力资源管理体系,为公司战略目 标的实现提供人力资源保障,并使员工的个人 价值得到充分体现。 人力资源分析与规划 人力品牌的宣传与人才吸引 人才激励与保留 人才的 合理利用和 开发 人力资源部职责 主要职责 具体描述 人才激励与保留 人力资源分析与规划 人力品牌的宣传 与人才吸引 1、针对不同业务和岗位特点,完善薪酬福利体系; 2、完善、落实绩效评估体系; 3、营造良好的工作氛围, 建立对员工的关怀机制 。 1、通过分析人力资源的现状,规划公司人力资源 的管理模式、战略及贯彻人才意识 2、组织设计、岗位设计及管理 1、人才品牌形象的宣传(包括技术、薪酬市场定位 等方面)及人力资源外部环境的优化; 2、针对不同业务和岗位特点,不断优化和拓展招聘 渠道, 实施有效的招聘活动; 完善用人机制,落实人岗匹配,用合适的人去做合 适的事, 创造员工多渠道的发展空间,建立人才培 养机制; 人才的合理 利用与开发 人力资源部的目标 关键能力目标 客户满意度目标 财务目标 具备人力资源管理的整体规划分析能力 具备提供人力资源解决方案及咨询、落实的能力 后备人才培养及储备能力 骨干员工流失率(不超过 5% VS 14.1% ) 招聘成功率( 试用期结束前 )大于 92% 员工满意度 部门管理层满意度 公司总裁室满意度 应聘人员的满意度 人力资源成本总额占公司营业额比例( 2.72 VS 2.43) 人均营业额增长率 5.8%(白领) 3.75 1.1 内部客户的需求 l 用人 部门 员 工 公司管 理层 能够缓解工作压力的管理机制、和谐的工作氛围、 明确的发展方向及培训目标; 及时提供合适的专业人才和有效的激励方式 适应业务发展需求的专业人力资源支持 针对部门的策略,在同行业中选择优秀人才 人力资源成为公司战略的保障 人力资源成为公司的核心竞争力 适合多业务的人力资源管理模式 合资公司 人力资源管理体系的输出 方法论的培训和指导 1.2 人才市场的需求 高校毕业生 高收入 工作富有挑战性( 良好的职业生涯开端 ) 学习机会和发展空间 社会应聘人员 多元文化的认同、自身价值的实现 具有竞争力的收入、灵活的报酬制度 良好的培训和发展空间 2.2 人力资源部关键能力评价 关键能力 评价 不足 缺乏支持公司战略和适合业务特点的人力资 源规划能力 专业水平不足,对业务的了解不够; 推进能力不强 公司人力资源分析 规划能力 人力资源管理方案 的提供、咨询及落 实能力 骨干员工保留能力 激励机制不健全且执行不到位员工发展道路单一,管理与指导落后 后备人才培养及 储备能力 人才品牌宣传力度不够,针对性较弱 招聘人员的专业化水平不高 对业务及岗位需求的了解不够招聘能力 缺乏体系保障; l优势 l劣势 3.1 SWOT分析 1、 良好的联想品牌和强烈的 联想文化,员工忠诚度高; 2、业务的高速发展和公平的 竞争机制,激发了员工追求成 功的欲望; 3、具备良好的人力资源管理 平台 。 4、公司领导对人力资源的高 度关注 1、管理者对人力资源的理解不到 位,人力资源人员专业水平低、经 验不足; 2、员工职业生涯发展道路单一, 支持体系建设滞后 4、薪酬福利体系单一、不灵活, 不能适应多业务的激励特征; 5、信息管理比较落 l机遇 l威胁 3.1 SWOT分析 1 高校面向市场的培养机制 ,造就更多的可选之才 2 国内中高层专业人才市场 逐渐成熟,联想品牌对外来 人才的具有较强的吸引力 3 中国经济的高速发展和联 想良好的创业空间,增强了 对归国人员的吸引 4 全球经济(尤其是美国) 不景气,外企裁员,增大了 市场人才的储备。 1 更多的国际化公司进入 国内,联想的中高级人才 保留受到冲击 2 国内高科技中小企业的 迅速发展,具备了与联想 争夺人才的实力 3 高技术人才和适合国内 企业、具有国际化经验的 中高层管理人员短缺 人力品牌的有效宣传 联想多业务、强劲发展的战略,需要对 “ 复合型 ” 及中高级 “ 专业人才 ” 的吸引与保留 员工需要提供多渠道的职业发展体系 适合多业务特点的激励机制 e-HR管理和建立适应多业务发展的 HR工作模式 强化提高各级干部 “ 管人 ” 的能力( MAP) 3.2 人力资源部面对的主要挑战 4、主要策略 1 1 明确各级管理者的 HR职责、强化培训、管理落 到实处 1 2 拓展招聘渠道、完善招聘流程,提高招聘效率 1 3 全面启动专业序列,建立多元化的薪酬制度 1 4 建立符合公司目标的激励机制 1 -员工个人发展计划 1 -干部的选拔、评估、培养和储备体系 1 -落实关怀机制,提高员工满意度 1 5 完善人力资源信息系统 4.1 策略一:明确各级管理者 HR职责、强化培训、管理落到实处 管理人员虽 意识到人力 资源管理的 重要性,但 并不完全清 楚自己的职 责,同时也 缺乏相应的 专业背景及 培训 具体策略 推进计划原因 1、 确定各层管理者的 HR管 理职责,并把履行 HR职责 纳入对干部的考核机制 2、加强对 HR职责及管理 技巧的专业培训,尤其是 对人力资源专业管理人员 和各部门主管 HR工作的负 责人的培训 (与 INTEL合作 MAI项目) 3、建立 HR团队工作模式 1 Q1完成 HR 管理职责和管 理流程的界定 , 开始对 HR 队伍的专业培 训 2、 Q2 将 HR 管理职责纳入 对干部的考核 中 4.1 策略二:优化招聘渠道、完善招聘流程,提高招聘效率 1、招聘需求 大;招聘流 程不够完善 ,影响招聘 效率 2、招聘重点 和难点集中 在骨干员工 具体策略 推进计划原因 1、按岗位需求进行分类 (如 callcenter,专业 技术人员等) 2、针对上述分类,建立 多种 招聘渠道:锁定中 等专业院校,高校招聘 、社会招聘、内部推荐 、猎头及外包服务等 * 3、开展对招聘专员的资 质认证,专员全程参与 招聘活动,控制进度、 把握质量。 Q1出台内部员工 推荐奖励政策、猎 头服务及高校招聘 策略。 Q1对招聘专员的 培训与资格认证 Q1Q2 控制全年 待聘岗位到位比例 不超过 50% 招聘的渠道 外包招聘 (大批量、集中 招聘 ) 招聘会 内部招聘 外部推荐 内部推荐 (奖励性) 主动应聘者 高校招聘 (高校计划、联合实验室项目 ) 网络招聘 专业猎头 (针对高级管理及技术人才 ) 4.1 策略三: 全面启动岗位序列(专业序列), 建立多元化的薪酬制度 具体策略 推进计划原因 1、公司业务 和人员需求的 多元化 2、组织结构 的调整; 3、市场工资 水平的提高; 1、完善岗位序列、 制订具有市场竞争力 工资结构 (尤其是 关键岗位员工) 2、充分利用国家对 高科技的政策,优化 收入结构、扩展福利 项目、提高员工的实 际收入水平 1、 Q1-Q2落 实全部岗位 序列及 岗位 定级评估 2、 Q1- Q4 政策研究, 并启动项目 2001财年联想岗位序列模式 (举例 ) 2001财年联想岗位工资模式 (举例 ) 2001财年联想工资结构模式 (举例 ) 工作 挑战性的 自主性的 权利 /权限 多样性的 社会与心理 公众交往 认同 工作与生活 条件 工作环境 灵活性 雇佣形式 保障 医疗保健 社会福利 公司福利 发展 个人发展计划 培训 关怀 报酬 基本工资 奖金 /红包 出国休假 待遇 发展 社会价值 无形价值 有形价值 4.1 策略四:建立符合公司目标的激励机制 (一) 具体策略 推进计划原因 1、 业务不 一样 2、岗位特 征不同 1、建立项目奖励 /销 售提成等相关政策 2、加强员工表现评估 ,强化末位淘汰机制 3、规范 “ 有序轮岗与 发展 ” 机制(包括海 外就业等更富挑战性 的工作机会) Q1Q2完成相 关方案的审批 ,并开始实施 4.1策略四 : 建立符合公司目标的激励机制 (二) 推进员工发展计划 具体策略 员工发展 计划不系 统、方法 单一 推进计划原因 1、 根据年度评估,发现具有 潜力的人才 2、确定员工的个人发展计划 (专业序列、岗位序列) 3、制订适合个人发展的培训 计划并监督落实和跟进 4、明确 EVP员工价值承诺, 健全高层领导指导制 Q1Q2确定部 分人选并进行 发展规划 Q2开始实施培 训 评估 发现苗子 确定培训内容 制订个人 发展计划 领导指导 员工发展模式 落实培训、跟踪结果 员工激励 4.1 策略四:建立符合公司目标的激励机制 ( 三) 完善干部的培养、发展和储备体系 具体策略 推进计划原因 1、干部规 模增长迅速 ,干部培养 跟不上要求 2、企业高 素质人才队 伍需要更高 水平的领导 和管理者 1、对公司近 200名副总以上 干部面对面的访谈,制定提 高管理能力的计划,落实必 修和自修课程的培训; 2、有序地引进部分外来干部 ,充分利用 MAI项目,规范具 有联想特色的干部管理模式 ; 3、完善包括跨级别的指导人 方式,把干部的授课能力和 指导人的能力作为干部考核 、提拔的重要因素; 4、建立干部储备体系 1、 Q1Q2完成访谈 ,培训方案并实施规 定的培训课程 2、 Q2 进一步完善干 部评估的手段、形式 3、 Q3完成后备干部 的选拔机制方案 4、 Q4年度评估及新 财年干部任命准备 有效沟通、问题的解决与决策、 最佳激励方法、团队建设、 高级管理技巧 员工绩效考核 指导与激励员工的技巧 非财务人员的财务培训 成功管理技巧 研究、学习一流企业的最佳做法( MAI ) 企业管理的方法与技巧 公司策略 专业技能 个人发展 干部发展能力培养 4.1策略四 : 建立符合公司目标的激励机制 (四) 落实关怀机制、提高员工满意度 具体策略 推进计划原因 工作与生 活不平衡 1、 OPEN DOOR POLICY ( 更多的、平等的沟通 与交流,当众表扬与单 独批评相结合等内容) 2、完善员工关怀项目( 两地分居、 员工购房、 员工健身、员工通勤、 “ 玫瑰之约 ”等) 3、丰富员工健康之路 1、 Q1确定方 案并部分实施 2、 Q2 完成购 房项目的策划 和开始实施。 3、 Q3完成员 工 “玫瑰之约 ” 等项目的策划 和开始实施。 4.1 策略五:完善人力资源信息系统 具体策略 推进计划原因 人力资源 信息系统 建设严重 滞后,不 能满足管 理的需要 1、加速 R/3 HR子 模块建设 2、加强人力资源 管理流程的梳理 和规范 3、加强纵向、横 向的沟通和协调 ,力保信息的完 整和准确性 1、 Q1完成 R/3 HR 的薪酬、培训、招 聘等子模块的需求 调研、实施计划的 制订。 2、 Q2招聘模块的 开发和上线, 3、 Q3培训模块的 开发和上线。 4、 Q3 工薪模块的 开发和上线 五大项目工程 成长工程 人才品牌宣传 轮岗工程 多元化的薪酬福利 体系 ERP R3项目 人力资源部组织结构 薪酬福利处 10 招聘与调配处 13 员工发展处 9 员工服务处 10 总经理室 4 HR规划及信息化建设 4 各业务部人力资源专岗 制造厂人力资源管理 区域人力资源管理 部门 /区域 /制造厂 第一负责人 50人 vs 40人 25% HR拥有一定比例的考核权 6.2 人力资源部 组织建设 建班子 带队伍 目标 主要措施 高度协调与合作 建成通畅的流程 /推进氛围建设 提高带队伍水平 参加管理能力培训 高度认同联想文化 继续强化加强干部自身修养 不断建设一支主动、 团结、富有创新性的 人力资源专业化队伍 主动贴近业务,迅速 培养一支专业化的人 力资源队伍 流程梳理 建立学习机制 (知识共享、培训、在岗学习) 对 HR流程、公司整体业务的了解 落实人力资源部门内、外交流计划 增加团队熔炼活动 加强全局工作能力(有序开展轮岗) 建立后备队伍培养机制 (确认目标、能力 盘点、个性化培训与指导、任务锻炼) 6.2 人力资源部 核心业务流程 流程一 流程二 流程三 流程四 流程五 招聘流程 员工激励与发展流程 薪酬福利流程 组织岗位管理流程 人事信息流程 (2001年完成 ) 核心业务流程 招聘流程 说明 招聘人才 培育市场 确定人才市场确定人才特征 清晰描述适应 业务、岗位特 点的各类人才 特征 分析人才市场 资源状况、变 化趋势、行业 薪酬水平等, 跟踪、锁定所 需人才资源 1、以市场营销手 段加强人才品牌宣 传 2、以多种方式开 展与重点院校的合 作,培育高校市场 3、对重点对象以 沟通、联络等手段 培养关系 1、完善针对招 聘需求的薪酬设 计、岗位设计等 基础工作 2、通过不同渠 道实施招聘过程 HR部门角色 业务部门角色 1、方法指导 2、人才特征 描述 市场分析 牵头规划方案并实施 1、牵头规划方 案并实施 2、对是否录用 的否决权 针对业务特点清 晰描述人才特征 配合提供业界 人才信息 配合规划实施 配合规划实施 核心业务流程 组织岗位管理 说明 组织、岗位、 编制完成 方法指导 与提供 组织、岗 位设置方法业务部门需求确认 通过分析公司 发展战略、业 务部门特点、 确认部门需求 通过与外界合 作的方式,得 出科学的组织 、岗位设置方 法,以及人岗 匹配的原则 1、以试点的方式 ,验证、修订指导 方法 2、以培训、现场 指导的方式,讲方 法提供给部门 1、切实考虑部 门特点,配合部 门做出个性化的 组织、岗位、编 制方案 2、进行组织、 岗位、编制的日 常变动管理 HR部门角色 业务部门角色 方案规划,牵 头组织 牵头组织并执 行合作项目 组织、指导 结合部门特点, 配合部门完成组 织岗位设计 1、主动提出需 求 2、配合参与 配合参与 积极参与培训 试点部门高度 参与 主动考虑本部 门特点,完成 该项活动 核心业务流程 员工激励与发 展 说明 员工个性化 发展 个性化培训 能力业绩评估员工职业生涯设计 建立多通道的 员工职业生涯 道路 设计科学合理 的能力、业绩 评估方案 操作能力、业 绩评估 针对员工评估结果 ,为员工设计出个 性化的培训方案, 并在文化培训部的 配合下,提供培训 1、综合考虑员 工的评估结果、 培训成绩、做轮 岗、调岗、升迁 等工作 2、将以上结果 输出到薪酬 HR部门角色 业务部门角色 1、牵头设计 ,拿出方案 方案操作 ,或指导 部门进行 牵头规划方案 1、牵头规划方 案并实施 2、输出结果 提供业务、岗位 特点 在 HR部门的 支持下,作部 门相关评估 配合参与 配合参与 核心业务流程 薪酬福利 说明 方案实施

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