hr总经理最有价值的工作内容

HR总经理 最有价值的工作内容 1、企业人力资源管理的基本描 述 HRM是一项管理与技术并重的工作 从管理角度看 任务管理 目标管理 评价管理 人员管理 文化管理 团队管理 员工关系管理 * Page2 从技术角度看 共性技术 战略规划 方案构建 调研设计、统计分析 HR专业技术 职位分析、职业路径设计、 AB岗配置 组织诊断、人才测评、面试技术 胜任力（素质）模型构建、能力评估 目标设置、绩效评价技术 培训体系构建、培训需求分析、培训课程开发、培训效用评估 劳动力成本分析、薪酬设计 * Page3 HRM是一项政策性很强的工作 国家政策法规 劳动保障 人事政策 出国出境 教育政策 集团制度规定 劳动合同管理制度 工资管理制度 集团政策安排 中高层管理人员经营管理中的回避行为规定 长期激励 员工自学管理政策 * Page4 HRM是集团公司与企业、职能部门与业务部门共同 推进的工作 集团、企业分层管理 配强企业人力资源力量是今后发展的基本方向 企业管理能力的加强是集团授权的基本前提 人力资源部门要紧紧依靠业务部门 为经营发展服务、为业务部门服务是人力资源部门坚定不移 的工作原则 充分发挥业务部门主管的人力资源管理职能是我们工作的重 点 要防止工作包揽、管理独断 * Page5 2、集团 HR管控模式的基本定位（ 04年集团 HR规划） * Page6 集团人力资源管理定位 ： 战略制定与推 进 政策研究与设计 资源整合 专业指导 干部培养与评价 企业人力资源管理定位 ： 流程设计 政策细化与执行 业务操作 问题解决 员工培育与评价 人力资源管理者的角色定位为 ： 公司战略 的支撑者 业务部门 的合作伙伴 人力资源 管理专家 组织发展的 管理者 其他管理者的 HRM角色定位为 ： 培养下属 绩效管理流程设计 业务指导 n 对 集团人力资源部门定位 的认识 （ 13年 ） 战略目标实现的重要支持部门 组织与队伍建设的管理部门 * Page7 p 战略目标实现的重要支持部门 组织保证 ： 促进良好的用人氛围和机制的形成，保证人 才作用的最大发挥；推动建立科学的政策激励体系，保 持民营企业的机制优势；协同推进形成团结正气、忠诚 于事业的组织氛围，建设精干高效的共同创业团队 人才保证 ： 组织推动现有队伍的能力提升，以支撑事业 的不断发展；根据事业发展的需要，不断充实各类型专 业人才 * Page8 p 战略目标实现的重要支持部门 n部门核心任务： 本着 “ 事业以人为本，发展以人为先 ” 的原则，在战略目标的引领下，做好引人、育人、用人 、留人工作，为事业发展提供组织和人才保障。 n 为人才发展和作用发挥创造条件（优化机制，强化培 训） n 为业务提升和事业拓展提供人才支持（积极引进，适 当储备） n 整合内外资源，优化人力资源配置， 实现组织效能的 最大化（合理调配，优化结构） * Page9 p 组织与队伍建设的管理部门 组织建设的推进部门 人员配置的把关部门 员工素质提升的 协调 部门 激励体系建设的 牵头 部门 共性人事管理的服务部门 * Page10 n 集团人力资源部的主要职能 劳动人事 招聘配置 评价激励 培训发展 * Page11 劳动人事 p 人事政策和制度管理 收集、分析外部人事政策并提出内部政策调整建议 组织拟订人事管理制度并动态维护 提供政策咨询，指导、监督制度执行 p 激励体系建设 根据集团事业发展提出整体激励体系完善建议 推动、指导企业制订个性化激励政策 关注企业激励体系运行情况，分析激励效果并提出改进意见 p 薪资福利管理 外部薪资行情了解和内部整体薪资状况分析，提出完善建议 审核企业和部门提出的薪资调整方案 审核企业制订的个性化分配方法，关注运行情况并提出改进意见 进行企业劳动用工成本分析 审核企业月度工资报表和年终分配方案 指导企业开展日常福利管理工作 * Page12 劳动人事 p 人事信息系统管理 维护嘉扬系统，考虑人事信息系统与集团整体信息化的接轨 维护员工档案系统，提升档案系统对人事决策的支持 建设并维护好 HR门户网站 统计和分析人事报表 p 基础人事管理 按分级管理模式，指导企业做好劳动合同管理、户籍和档案管理等基础人事管理 工作 员工职称申报的组织管理工作 办理因公出（国）境相关手续 p 员工关系管理 员工进司、离职管理 员工劳动争议解决 员工子女入学协助 了解员工工作环境，开展员工满意度调查 * Page13 p 博士后工作站管理 规范博士后制度管理和博士后在站管理 拓宽博士后引进渠道，加强博士后引进工作 做好站内博士后的保障服务工作 p 政府外联工作 劳动、社会保障、人事、教育等相关政府部门业务联系 外部政策争取 p 条线队伍管理 加强人事专员培训、引进、调配，提高专业化水平 通过内控制度加强人事专员的日常工作管理 * Page14 招聘配置 p 招聘管理 招聘计划管理及组织实施 招聘流程规范和完善 招聘渠道建设和完善 甄选测评体系建设 p 人员配置 职位体系建设 职位说明书管理 人员编制管理 内部人员调配，促进人员的优化配置 * Page15 评价激励 p 绩效管理 绩效管理体系建设 监督控制和指导企业绩效管理运行 绩效考核结果应用体系建设 p 组织评价 参与组织评估和组织建设 组织氛围调研和评估 组织实施年度干部素质能力评估 组织实施骨干人员评价和选拔 企业组织人力资源管理能力评估和建议 健全相关评价工具和方式，包括能力、绩效、招聘面试等各方面的评价 p 干部管理 干部任命与外派干部管理 组织干部开展年度述职报告 提出干部发展建议 干部管理运营体系建设和维护 * Page16 培训发展 p 培训体系建设 编制、修订、完善集团培训制度、流程及体系 指导、推进、协调、监控培训体系建设及运行 p 培训计划与运营管理 调研分析培训需求，推进制定培训目标与计划 推进、指导、监控培训计划的实施 跟踪培训后的效果反馈，提高培训质量 p 培训资源开发与建设 拓展培训渠道、整合内外培训资源 开发与管理集团内部讲师 培训管理员队伍建设 培训设施与设备建设 维护与完善培训运营数据库 维护与完善网上多媒体培训中心 * Page17 p 职业生涯与技能管理 参谋职业生涯的规划 职称与职业资格管理 p 人力资源部主抓业务型培训 新员工入职培训 骨干人才培训 集团干部培训 人力资源管理队伍的培训 * Page18 参考：人力资源职能管理的功能 模块 * Page19 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 工作分 析与 素质模 型 1 组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3 分层分类的员工素质模型设计 4 员工素质模型库建设 人力资 源规划 1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2 编制企业数量、结构调整、能力提升计划 ，核心人才队伍建设规 划 3 基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 * Page20 甄选 录用 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4内部人才竞聘 5人力资源管理信息系统 人员 配置 1 员工劳动契约管理与人员配置 2 员工适岗率调查、互补性团队建设 3 工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1外部劳动力市场供给分析 2员工流动率、流动人员面谈 3 竞争性人才政策的制定 4 与人才中介机构的合作、人力资源外包 * Page21 绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效 管理 1建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列 3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 4监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈 7绩效考核的应用 8考勤管理 薪资 管理 1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划 福利 管理 1国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系 * Page22 员工关系和沟通员工关系和沟通 员工 关系 1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 员工沟 通与 参与 1、员工合理化建议与员工参与管理 2、人事申诉与员工基本权益保障 3、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4、内部客户资源管理 5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 组织变 革与员 工关系 1、企业并购重组与人力资源整合方案 2、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合 5、企业冲突管理 * Page23 培训开发培训开发 培训开 发规划 1 目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算 培训开 发组织 实施 1教学方案、教材、师资 2培训开发基地建设管理 3培训效果评估 管理者 能力开 发和评 价 1管理继承人计划 2管理者任职资格设计考察 3管理者能力评价、潜能开发 4管理者培训开发组织实施 变革与 职业生 涯规划 1组织变革与员工适应性调查 2组织变革计划制定 （企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导 3、人力资源管理体系分类 从角度看体系结构： 战略层面的人力资源管理 组织层面的人力资源管理 个体层面的人力资源管理 从运作看体系结构： 人力资源管理机制 制度与政策设计 授权体系与管控流程 人力资源工具开发与运用 从模块看体系结构： 人员招聘与资源配置 员工教育与培训发展 绩效评价与管理 薪酬激励与保障 员工关系管理 * Page24 （ 1）从角度看体系结构 战略层面的人力资源管理 根据企业战略发展，进行有效的资源配置，建立支持企业持续发 展的 “人才高地 ” 组织层面的人力资源管理 研究组织和团队的特征，最大程度地放大内部人力资源，减少各 种内耗 个体层面的人力资源管理 研究内部各种有效的激励政策和管理机制，充分调动人的工作潜 能 * Page25 * Page26 战略层面的人力资源战略层面的人力资源 战略性组织合作：战略联盟与人力资源整合 战略性的组织发展：组织变革与组织功能设计 战略性的内在机制：组织的运行机制与激励机制 战略性人才队伍：关键人才与储备人才的配置 * Page27 整体整体 资源资源 人员构成人员构成 人员储备人员储备 人员发展人员发展 结构是否合理 人力资源潜力 人力资源开发 组织层面的人力资源组织层面的人力资源 （规划、培养） （计划、引进） （计划、调整） * Page28 组织层面的人力资源组织层面的人力资源 文化管理：理念建设，文化活动，员工关系 组织团队发展：组织评价，队伍提升 关键队伍建设：干部与骨干队伍管理 内部人员的优化配置：合理调配，合理淘汰 * Page29 个体个体 资源资源 体能资源 智能资源 背景资源 耐力（拼力） 智力 知识 技能 能力 经验 关系资源 体力 A体力型体力型 B知识型知识型 C经验型经验型 D 综综 合合 型型 个体（人）层面的人力资源个体（人）层面的人力资源 * Page30 个体层面的人力资源个体层面的人力资源 任务管理与绩效管理 时间管理 自学与潜能开发 个体评价 （ 2）从 运作 看体系结构 人力资源管理机制 核心是文化管理机制、分配激励机制、评价约束机制、竞争淘汰 机制等 制度与政策设计 包括 “以人为本 ”的制度体系建设、激发内动力的分配政策设计等， 强化有效管理，充分激发员工的工作热情 授权体系与管控流程 建立清晰、高效的授权体系和管理规则，严格程序管理，加强关 键环节控制 人力资源工具开发与运用 以专业技能推进专业管理 * Page31 （ 3）从 模块 看体系结构 人员招聘与资源配置 员工教育与培训发展 绩效评价与管理 薪酬激励与保障 员工关系管理 * Page32 3、人力资源管理人员的素质要求 专家观点 集团的要求 * Page33 彭剑峰： 人力资源管理 4种新角色 (IPMA 素质模型 ) * Page34 人事管 理专家 业务伙伴 变革推动者 领导者 IPMA人力资源素质模型 了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规 ,政策，管理流程和方法 了解客户和企业 (组织 )文化 了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序 , 能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力 * Page35 IPMA人力资源素质模型（续） 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力 ,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧 ,有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质 ,遵循符合职业道德的行为 理解 ,重视 ,并促进员工的多元性 * Page36 人力资源管理新角色定义 * Page37 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案 将人力资源纳入企业的战 略与经营管理活动当中， 使人力资源与企业战略相 结合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发企业人 力资源产品与服务，为企业人力资源 问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与 管理的有效性 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与 重组、组织裁员、业务流程再造等） 过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适 应能力，妥善处理组织变 革过程中的各种人力资源 问题，推动组织变革进程 * Page38 领导者领导者 知识管理者知识管理者变革推动者变革推动者 员工服务者员工服务者 业务伙伴业务伙伴 专 家 人力资源管理角色模型 * Page39 领导者角色专家角色知识管理 业务伙伴员工服务变革管理 战略与决策 人力资源政策与策略 领导与领导力培育 素质模型 人才评价 诊断技术 招聘与配置 职位分析 创新管理 学习型组织 e 目标管理 团队管理 业务流程 员工辅助 计划 (EAP)冲突管理 员工沟通 劳动关系 人才信用与道德管理 并购重组 裁员管理 人力资源会计 组织设计危机管理 文化整合 薪酬与激励 绩效与绩效管理 规划与策略 培训与开发 人力资源管理者角色模型鱼骨图 人才流动与 知识流失管理 知识与信息 共享系统构建 企业文化建设与管理 组织变革程序 与方法 外部专家 管理（外包） 2. 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也 是全体管理者及全体员工的责任。 * Page40 * Page41 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图 （ 1）创业阶段： 1986-1990年 产品： 家用液体皂 进入印染助剂领域 产值： 从 0到 1000万元 市场： 本地 萧绍地区 战略： 纯市场导向，无战略计划 组织：发展的初级阶段 人力资源：家庭成员 家族成员 亲朋好友 * Page42 （ 2）单一产业发展阶段： 1991-1995年 产品： 印染助剂多个系列几十个品种 93年以后开始探索进入日化领 域 产值： 1000万元 1.5亿元 市场： 以华东地区为主，辐射周边地区 战略： 以提升市场拓展能力为主，构建市场网络 组织：直接对每个员工进行管理，情感管理成为组织管理的特色。 人力资源：从血缘关系过渡到地缘关系；打破 “家族化，实现用人社会 化 ”。 * Page43 （ 3）相关产业的集团化经营阶段： 1995-2000年 产品： 印染助剂 7大系列 100多个品种 进入造纸 /塑料助剂领域 进入 涂料领域，形成精细化工产业群 日化产业更加成熟 产值： 1.5-8亿元 市场： 全国 26个省份，部分精细化工产品销往国外 战略： 品牌战略；行业地位目标 组织：强化组织保障作用，进入制度化管理阶段，开始关注品牌与企 业文化建设。 人力资源：大量引进大学生， HR结构多元化，开始搭建人力资源基本 框架。 * Page44 2、中期战略与人力资源策略、中期战略与人力资源策略 企业战略目标 内部人力资源状况分析 基于战略发展需要的人力资源策略 * Page45 p 华阳集团华阳集团 中期战略目标中期战略目标 （ 1） 发展目标 ： “千亿 ” 在保持原有精细化工产业优势的基础上，快速发展新兴 产业，努力做精做专 ,进而做大做强。 推进企业健康发展，成为公众推崇的企业。 * Page46 （ 3） 经营管理方式 ： 以产业经营为基