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文档简介

6S与战略管理 2008年 9月 集团战略管理部 目 录 一、 华润发展模型总览 二、 6S管理体系概要 三、 6S管理体系综述 四、 6S实施的基本步骤 五、 6S创新 战略图与平衡计分卡的引入 一、华润发展模型总览 华润发展模型 组织组织 协同化协同化 管理管理 专业化专业化 经营经营 规模化规模化 治理治理 有效化有效化 组合组合 动态化动态化 图:华润集团运行框架与发展模型 战略定位 市场地位 管理体制 资源配置 整体优势 华润发展模型 战略构建 战略落实 战略监控 战略执行 战略管理导向 (6S体系 ) 1)战略定位 管理专业化 战略推动的 专业化管理 华润发展模型 企业经营获利能力影响要素 2)市场地位 经营规模化 管理整合的 规模化经营 华润发展模型 成本中心 利润中心 投资中心 3)管理体制 治理有效化 管理模式 体制创新的 有效化治理 集团 SBU BU 华润发展模型 观察类 调整类现金牛类 发展类 高 低 高 低 市场增长率 相对市场份额 业务投资组合矩阵 4)资源配置 组合动态化 价值提升的动态化组合 华润发展模型 文化协同 业务协同 资源协同 管理协同 企业组织内部协同功能 5)整体优势 组织协同化 整体一致的协同化组织 二、 6S管理体系概要 1、 6S管理体系的基本理念 6S从根本上是一种 思维方式 ,是经理人和 团队对业务战略和商业过程的一种思维方 式。 如果不能固化为经理人和团队的思维方式 , 6S将成为一件被动应付的差事,难以发 挥其应有的作用。 1、 6S管理体系的基本理念 6S 华润的核心管理体系 是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务 单元,并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监 控和执行的一整套管理体系。 6S体系的 核心功能 1、 6S管理体系的基本理念 业务战略 全面 预算 管理 报告 内部审计 业绩评价经理人考核 管理 报告 6S管理体系的组成 2、 6S管理体系的构成 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具 战略管理工具战略管理系统 一般管理模式 子公司甲 子公司乙 子公司丙 创新管理模式 利润中心甲 利润中心乙 利润中心丙 成本中心 利润中心 投资中心 利润中心 管理模式 3、 6S管理体系的特点 1)实行利润中心管理模式,投资决策权高度 集中,确保多元化控股企业的专业化管理。 集团管理法人企业 下属法人企业分别 多元化管理 集团管理主要业务 和资产 利润中心各自专业 化管理 促进行业整合,推动战略实施 3、 6S管理体系的特点 2)打破和淡化法人架构,按业务及相关资产确 立业务单元,划分利润中心,建立 6S管理体 系的组织基础 3、 6S管理体系的特点 预算管理 战略管理 6S管理体系 6S管理体系 (平衡计分卡) 3)以战略管理为主线 6S 管理体系由预算管理 或运营控制系统发展成为战略管理系统,涵盖战略构 建、落实、监控和执行的各个环节。 管理会计 战略管理会计 中国华润总公司 华润股份有限公司 华润 (集团 )有限公司 德信行 华润物业 投资资产管理部 泰国长春置地 华润化工 华润燃气 华润水泥 五丰行 华润 万家 华润零售 华创物业 华润物流 华润纺织 华润啤酒 华润微电子华润医药 一级利润中心 华润创业 华润置地 华润集团战略 业务单元划分 华润压缩机 华润电力 华润集团目前共 有 20个一级利润 中心(暂未包括 华源和三九) 利润中心需要根 据业务变动情况 和集团管理需要 进行动态调整 怡宝水 战略管理 1.确定公司目标 2.界定经理人权责 3.有效的监督 1.经理人行使决策 权和控制权 2.公司经营管理 公司治理:集团控股层面 6S战略管理系统 公司管理:利润中心层面 3、 6S管理体系的特点 4)实行集团与利润中心不同层面的分层次管理, 聚焦战略,并细化到财务、客户、流程和学习等 几个方面 选聘经理人 考评业绩 组建团队 培育竞争力 确定战略 战略执行工具:业绩评价体系、经理人考核体系 战略落实工具:全面预算体系 战略监控工具:管理报告体系、内部审计体系 战略构建工具:业务战略体系 3、 6S管理体系的特点 5)与华润企 业管理理念 (五步组合 )相辅相成 ,强调完整 的管理循环 ,形成一体 化系统 三、 6S管理体系综述 (一)利润中心业务战略体系 业务战略体系 集团 一级利润中心 二级利润中心 集团整体战略: 集团多元化、利润中心专业化 确立华润的行业战略、地域 战略、人才战略、组织战略 、财务战略等 利润中心业务战略: 分财务、客户、流程、学习等 四个层面细化业务战略 ( 利润点) 战 略 业 务 单 元 1、 6S管理的战略框架 业务战略体系 2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工 集团 利润中心 业务战略的核准 战略的制定、审议、调整 业务战略的细化 业务战略体系 3、构建业务战略的基本思路 战略构建的多维度细化 战略执行的因果关系链和相互驱动 财务、客户、流程、学习层面的战略一致性 长期股东价值 新收入来源 原有客户挖 潜收入 改善成本结构 改善资产营 运效率 开发新产品 创新程序 增加客户价值 客户管理程序 提升营运效率 优化营运程序 树立好市民形象 法律规章制度 人力资本 信息资本 组织资本 财务方面 客户方面 内部流程方面 学习成长方面 客户价值驱动因素 服务及时 品牌形象 关系性能 价格 质量 战略4、利用战略图构建 业务战略 业务战略体系 战略图规划行动方案的 6个步骤 1. 定义股东价值增长差距 2. 校准客户价值取向 3. 建立实现成效的时间计划 4. 确定战略主题(关键少数流程) 5. 确定无形资产并使之一致性 6. 明确执行战略的行动方案并提供资金支持 5、业务战略实施的基本步骤 战略细化 长期规划 行动计划、年度预算 业务战略体系 业务战略体系 使命 愿景 战 略 战 略 图 层 面 目标 评 价指 标 目 标值 行动 里程 碑 责任人 经营 与 资 本 预 算 财务 客 户 内部 学 习 与成 长 P1 F1 F2 C1 P2 L4 战略导向 战术管理 领域 发展 路径 差异化 发展 轨迹 经济逻辑 6、战略通过平衡计分卡转化为行动 业务战略体系 7、有效的战略管理是一个 “双循环 ”的学习方法 战略 平衡 计 分卡 财务 财务 增 长 ROIC 顾 客 愉悦客 户 神秘 顾 客 评 估 流程 安全可靠 制造可靠性指数 学 习 激励和准 备 战 略性 岗 位达 标 率 业绩 战略行动方案和计划项目 吸收学习 的内容更新战略 战略性学习圈 运营控制圈 投入 产出 战略性反馈鼓励 企业学习 测试有关战略 评估环境的变化 确定战略 (二)利润中心全面预算体系 全面预算体系 战略规划的年度分解和具体落实 战略行动计划的资源支持 经营预算、资本支出预算与财务 预算的有机结合 全面预算体系 战略落实:全面预算体系实为 行动计划体系 业务战略 基础 全面预算管理 规划行动 经营预算 资本支出预算 财务预算 细化战略目标 明确行动计划 战略导向 过程控制 支持落实 业务战略驱动的全面预算 经营预算 资本支出预 算 财务预算 全面预算体系 平衡计分卡 现金预算 预计报表 经常性 capex 战略性 capex 行动计划 战略与预算(平衡计分卡) 全面预算体系 使命 愿景 战略(图) 目标 评价指标 目标值 行动计划 里程碑 责任人 预算 学习 内部 客户 财务 长期( 3 5年)角度 短期(年度)角度 战略导向 战术管理说明战略的 目的和成功 的关键 如何评价和 跟踪战略是 否成功 期望的业绩 水平或提高 幅度 为达成目标 需要的关键 举措 预算汇总流程 全面预算体系 经营预算 资本支出预算 财务预算 全面预算体系 2007 2007 2006 2007-2006 2008 2008-2007 2009 2009-2008 01/ 2007 上半 年 下半 年 全年 预计 变 化 % 变 化 % 变 化 % 项 目 1 项 目 2 全面预算和管理报告的基本内容与格式保持一致 实行三年规划预算,按年度滚动,第一年分解到月 (三)利润中心管理报告体系 管理报告体系 管理报告体系的基本思路 战略实施的多维度分析 监控业务战略的执行 强调行业分析和标杆比较 管理会计报表战略 管理分析 管理报告体系 以 战略业务单元 为报表设计单位,按月编制管理报告; 突破财务报表的范畴,按业务单元逐层深入; 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较,作为战略执 行的检讨和重大决策的依据; 涵盖利润中心整体的 经营、投资和现金流 等情况,突出利 润中心业务特点;特别重视 经营利润 和 经营性现金流; 关注行业分析 , 过往对比分析、预算对比分析 、标杆比较 分析。 1、管理报告体系的功能与特点 管理报告体系 损益表分析 资产负债表分析 现金流及综合分析 业务分析 2、管理报表的内容与结构 T1 T2 管理报告体系 损 益表分析 损 益表 (一般 ) 营业额 分析表 毛利率分析表 营业 成本明細分析表 -工 业 经营 利 润 分析表 损 益表 -明 细 -按利 润 中心 一般及行政 费 用分析表 一般及行政 费 用 -按利 润 中心 销 售及分 销费 用分析表 销 售及分 销费 用分析表 -按利润中心 其它 经营 收入分析表 非 经营 性收入及支出分析表 财务 收支分析表 应 占 净 利 润 分析表 T1 共性报表 2、报表的 内容与结构 (示例) 管理报告体系 资产负债 表分析 资产负债 表 资 金情况表 应 收 帐 款周 转 天数表 -按利 润 中心 应 收 帐 款表 -按利 润 中心 应 付 帐 款表 -按利 润 中心 库 存周 转 天数表 -按利 润 中心 库 存表 -按利 润 中心 现 金流及 综 合分析 资 本性支出表 资 本性支出表 -明 细 集 团 内 部交易 资 本承 担 及或有 负债 员 工人 数 表 财务 比率分析表 现 金流量表 现 金 预 算 研 发 支出分析表 庫存分類表 主要材料采 购 表 T1 共性报表 2、报表的 内容与结构 (示例) 管理报告体系 工 业 分析 工 业 产 品組合 工 业 -技 术经济 指 标 工 业 -产 能利用率 工 业 -主要材料采 购 表 工 业 -西 药 制 剂 -主要 产 品系列 工 业 -销 售收入和毛利 -分区域 工 业 -重点客 户 (年 报 ) 工 业 -销 售人数 分 销 分析 分 销 销 售收入和毛利 -分 区 域 分 销 销 售收入和毛利 -分客 户 分 销 销 售收入和毛利 -分品种 分 销 重 点 客 户 (年 报 ) T2 个性化报表 2、报表的 内容与结构 (示例) 管理报告体系 3、报表的分析模式(示例) 本月 本年累 计 上月 本月 实际 本月 预 算 变 化 上年 同月 实际 变 化 本年累 计 实际 本年 累 计 预 算 变 化 上年同期 累 计 实际 变 化 上月 实际 变 化 % % % % % 项 目 1 项 目 2 本月实际与本月预算、上年同月、上月对比; 本年累计实际与预算、上年同期累计对比。 管理报告体系 3、报表的分析模式管理资产负债表 资产负债表 现金 应付 应收 有息负债 存货 固定资产净值 股东权益 管理资产负债表 现金 有息负债 营运资本需求 固定资产净值 股东权益 投入资本 占用资本 管理报告体系 4、关注的重点价值创造 MVA = EVA( WACC固定增长率)(假定预期保持固定年增长率) EVA = ( ROIC WACC )* IC ROIC = 经营利润 / 投入资本 =经营利润率 *投入资本周转率 经营利润 (税后) = 营业额 *经营利润率营业额 * (毛利率 营业和管理费用率)( 1税率) - 折旧 (假定营业成本、营业费用 和管理费用未考虑折旧) 投入资本 = 现金 + 营运资本需求 + 固定资产净值 管理报告体系 4、关注的重点 价值创造 价值创造动因: 回报率差量( ROIC WACC) :营业额、 经营利润率 、营 运资本需求的变动、资本成本等 增长率的支持能力 :政治经济社会环境、市场结构、竞 争优势和核心能力 如果预期未来回报率差量序列的现值为正,则 MVA为正,且增长率越高,创造的价值越多。 管理报告体系 4、关注的重点 价值创造 估计企业资产创造的现金流:资产现金流或自由现金流 CFA EBIT( 1 T)折旧 WCR净资本支出 估算现金流要求的回报率,即加权平均资本成本 WACC 以 WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值 从企业资产 DCF价值中扣除未偿还负债,估算权益 DCF价 值 折现现金流模型估算价值 (四)利润中心内部审计体系 内部审计体系 多维度的战略综合审计 监督规划与预算的完成度 监控业务战略的执行力 内部审计体系 投资项目审计 经济责任审计 运营管理审计 专项审计 内部审计类型划分 (五)利润中心业绩评价体系 业绩评价体系 业绩评价体系的基本思路 战略导向的多维度评价 业绩评价驱动战略执行 评价指标的动态跟踪和战略检讨 业绩评价体系 业绩评价体系 战略执行工具 集团 利润中心 ( 战略的驱动) 评价指标的确认 ( 战略的检讨) 指标的选择、跟踪和检讨 ( 战略的执行) 评价指标的落实 业绩评价体系 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 顾客 为实现业绩规划, 我们应当向顾客展示 什么 内部流程 为股东和顾客满意, 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 学习与成长 为达到业绩指标我们学习 掌握什么,改变与创造什么 使命与战略目标 战略评价的多维度 业绩评价体系 战略图框架( SM) 增值利润( EVA) 平衡计分卡指标 ( BSC ) 战略导向 核心理念 构成要素 业绩合同( PC)实现方式 6S业绩评价指标的构建 业务战略 出发点 战略业绩 因果链关键指标 结果与过程相结合 外部与内部相结合 财务与非财务相结合 驱动点 6S业绩评价 的关键指标 兼顾企业长、短期,财务、非财务,内、外部等目标: BSC: 6S业绩评价: 财务 财务 客户 流程 学习 客户 总体要求 流程 学习 一致 维 度 : 客 户 指 标 号 /名 : C01客 户 忠 诚 度 责 任人 : 营销 部关 键 人物 XXX 战 略 : 收入增 长 目 标 : 提高 顾 客忠 诚 度 描述 : 顾 客忠 诚 度指 标 是指在所 调查 的客 户 中, 认为 他 们对 我 们 的 产 品而不是 竞 争 对 手的 产 品有特 别 偏好,并且会再次 购买 的人的比重,研究表明忠 诚 的 顾 客 较 其他 顾 客的 购买频 率更高,而且会向其 他人推荐我 们 的品牌,因此,我 们 相信提高 顾 客忠 诚 度能 够 帮助我 们实现 收入增 长 的目 标 后向先行指 标 : 后向指 标 报 告 频 率:每季一次 计 量 单 位 : % 极性 : 数 值 越高越好 公式: 每季度的 调查 中, 对问题 A“对 比 竞 争 对 手的 产 品,你更喜 欢 我 们 的 产 品 吗 ? ”和 问题 B “你 还 会 购买 我 们 的 产 品 吗 ? ” 的答案均 为 “是 ”的人数,除以 总 的 问 卷回收数量 . 数据来源 :本指 标 的数据由 XX调查 公司每季度 对 我 们 的 顾 客随机抽 样 ,通常在季度 结 束后 10个工作 日取得, 为营销 部 门 提供 电 子化的 结 果。 数据 质 量 :高自 动 从第三方的 卖 主那里取得 数据收集人 : 营销 部分析 师 XXX 基 线 : 最近多数来自 调查 公司的数据表 明 顾 客忠 诚 度大 约 在 59%左右 . 目 标值 : 第一季度: 65%,第二季度: 68%, 第三季度: 72%,第四季度: 75% 基本原理: 取得客 户 的忠 诚对 我 们 的收入增 长战 略十分重要,我 们设 定的收入增 长 目 标较 以往都 有 显 著提高, 这 反映了我 们 将注意力集中到 顾 客忠 诚 度方面的努力 各种行 动 : 季度性的促 销 活 动 顾 客关系管理 项 目 顾 客服 务 培 训 BSC关键指标构建模板 6S评价指标计分 量化指标 与目标值比较 上年实际数据(鼓励增长) 本年预算数据(战略分解) 非量化指标 与以前情况比较 集团管理层根据利润中心的实 际情况提出个性化总体要求 行业标杆数据(有待研究) 业绩评价体系 业绩合同方式 个性化评议指标关键业绩指标 纳入 业绩合同 量化指标 非量化指标 财务 客户 流程 学习 集团有关领导根据利润中心 总体要求指标完成情况打分 落实战略目标,可以上年实际 与本年预算加权值为计分标准 总体要求 业绩评价体系 业绩合同方式 示例: 业绩合同方式 华润 酒精 -总 体要求 评 价指 标 (参考) 项 目 实际值 最高分 最低分 权 数 得分 1、 积 极推 进华润 金玉清理 150 50 25.0 0.0 2、 设 法 调 整原料 结 构 150 50 20.0 0.0 3、 强 化市 场营销 管理 150 50 25.0 0.0 4、逐步展开与生化的市 场协 同 150 50 15.0 0.0 5、形成自身的 发 展 战 略 150 50 15.0 0.0 合 计 100.0 0.0 乔 世波 集 团领导签 署: 示例: 业绩评价的联动效应 业绩评价 奖惩激励互动 动态评价 加强 过程控制 互动 战略检讨 建立 业绩文化 业绩评价体系 (六)利润中心经理人考核体系 经理人考核体系 明确战略执行的领导和责任人 战略推进与业绩奖惩相结合 保障战略的细化落实和有效实施 业绩评价激励机制 业绩 评价结果 经理人奖励 挂钩 利润中心管理团队奖金额 =负责人奖金 +负责人奖金 x0.7xN ( N为管理团队成员个数) 利润中心负责人奖金额 =基础奖金 +(本年度 6S评价得分 -100) x每分奖金含量 x计奖系数 经理人考核体系 利润中心总体奖励可考虑与 EVA或 EVA增量挂钩 经理人考核体系 华润集团经理人标准 经理人领导力模型 6S战略管理模型 长期规划 业绩评价 经理人考核 团队 管理报告内部审计 以 BSC战略图 细化分解战略 以 BSC关键指标评 价检讨战略 以评价考核激励 经理人和团队 以人员执行力保 障战略实施 战略监控 经理人 全面预算 战略驱动 战略构建 战略执行 战略落实 业务战略 战略核心型 组织 四、 6S创新 战略图与平衡计分卡的引入 6S管理体系与 BSC 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系 BSC BSC关键指标 BSC战略图 BSC战略执行思路 有 效 执 行 描述战略 评价战略 管理战略 战略图 平衡计分卡 战略核心型组织 BSC的战略定位 使命 我们为何存在 核心价值 我们相信 愿景 我们想成为 战略 我们谋略计划 BSC 执行与聚焦 战略行动 我们必须做 个人目标 我们必须做 战略目标 满意的股东 愉悦的顾客 有效率的流程 士气高昂且训练有 素的工作团队 描述战略:平衡计分卡的战略图描述战略:平衡计分卡的战略图 战略图模板 提高股东价值 营收成长战略 生产力提升战略 开创经销优势 提高顾客价值 改善成本结构 提高资产利用率 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 产品优势 顾客关系 顾客价值取向 运营优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象 时间品质价格 服务 关系 品牌 “开创经销优势 ” (创新流程) “建立顾客价 值 ” (顾客管理 流程) “建立运营优 势 ” (运营流程) “ 成为良好的企 业 公民 ” (法令规范 与 环境流程) 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资本 信息资本 组织资本 财务层面 客户层面 内部流 程层面 学习与 成长层面 新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意 财务层面 提高股东价值 收入增长战略 增加收 入机会 提升客 户价值 新的收入来源: 新的产品、客户 和市场 提高现有客户的 利润率 生产率提升战略 改善成 本结构 提高资 产利用 率 减少现金费用 减少次品、提 高产出 提高现有资产管 理能力 通过增加投资消 除瓶颈 客户层面 财务 层面 客户 层面 客户盈利率 价格 质量 可获得性 可选择性 功能 服务 伙伴 品牌 产品 (或服务 )特征 客户关系 企业形象 市场份额 特定客户特定产品的占有率 客户获取率 客户维持率 客户满意度 客户层面 价值取向 价值取向 定位 1: 总体低成本 丰田 麦当劳 戴尔 美国西南航空公司 沃尔玛 定位 2: 产品领先 索尼 奔驰 默克,强生 英特尔 定位 3: 整体客户解决方案 IBM 通用电器动力 美孚 定位 4: 系统锁定 微软、思科 E-BAY VISA,万事达 内部流程 创造客户价值 开创经销优势 运营管 理流程 客户管 理流程 发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品 挑选客户 获得新客户 留住客户 深入发展客户关 系 创新流 程 法规和 社会 增进和供应商 的关系 制造产品和提 供服务 分销给客户 管理风险 在改善环境、员 工健康和工作安 全方面进一步提 高 政策法规程序的 管理 促进社会发展 增加顾客价值建立运营优势 成为良好的企业公民 创造股东价 值 学习与成长 创新流 程 客户管 理流程 技能 培训 知识 运营管 理流程 法规和 社会 战略性工作岗位 战略性 IT组合 组织变 革议程 人力资本 信息资本 组织资本 系统 数据库 网络 文化 领导力 一致性 团队 内 部 流 程 协调一致 学 习 与 成 长 描述战略 -战略图 描述战略:平衡计分卡的战略地图描述战略:平衡计分卡的战略地图 示例:北京华润大厦战略图 在六年中, EBITDA回报率从 5.1%上升到 8.8% 营收收入增长 生产效率提高 扩大规模 改善客户组合 降低固定成本 降低运营成本 产品优势 顾客关系 纯美式舒适便捷的商务环境 与客户的双赢关系 差异化竞争因素 纯美体验 一站式服务 无干扰服务 基本要求 使用效率高 布局灵活 服务迅速 协助经营性客户 提高经营能力 客户的合理配置 良好的客户管理 客户组合 供应商管理 主力客户获得率 供应商的淘汰率 高效的运营管理 客户导向的流程 客户要求反应时 间 首问负责制合格 率 不断创新 个性化服务创新 创新方案实现率 培养客户导向、勇于创新的员工 客户导向的组织再造 员工创新文化调查 评估、培训 关键员工达标率 系统建设 系统建设的里程碑 财务层面 顾客层面 内部流 程层面 学习与 成长层面 年营业额上升至 2.4亿元 顾客争取 顾客延伸 顾客满意度、忠诚度 写字楼单位租金上升 10% 裙楼收入贡献率上升 100% 楼面投资成本降低 20% 单位面积管理费降低 20% 顾客满意度、获利成长 建立创新的企业文化 关键员工的能力模型 客户导向的 IT支持 描述战略 -战略图 描述战略:平衡计分卡的战略地图描述战略:平衡计分卡的战略地图 示例:集团财务部战略图 战略助手 业务伙伴 诚信大使 内部统一资本市 场 利差收益 战略性资产组合 动态调整 ROE 非核心资产比率 行业专家 有价值建议的数量 最佳实践推广者 推广次数 资产价值最大化 建立资产组合模型 建立财务公司 资金安全管理 统保覆盖率 、保肥节约额 建立控股公司财务管理 架构 最佳实践推广 中心 建立知识管理平 台 主动沟通机制 快速反应流程 反应时间 专业、价值、创新、服务 财务领导力计划 专业人士比重 专业人员能力模型 信息资产管理体系 信息化测评指数 顾 客 层 面 内部流 程层面 学习与 成长层面 华 润 集 团 整 体 战 略 财 务 部 战 略 职 能 定 位 秉承诚信、卓越和创造的精神,积极发挥业务伙伴作用,促进 股东权益最大化。 主动提供信息 投诉率 价值取向 财务专家 业务伙伴 平衡计分卡的 “平衡 ” 短期 目标 财务目标 有形 资产 关注 客户需求 滞后 指标 长期 目标 非财务目标 无形资产 关注 内部流程及成长 领先 指标 平衡计分卡化战略为行动 使命 愿景 战 略 战 略 图 层 面 目标 评 价指 标 目 标值 行动 里程 碑 负责 人 经营 与 资 本 预 算 财务 客 户 内部 学 习 与成 长 P1 F1 F2 C1 P2 L4 战略导向 战术管理 领域 发展 路径 差异化 发展 轨迹 经济逻辑 BSC把长期的战略和评价指标与更具体的战术计划及预算相联系 ,来支持一 个完整的战略管理系统 . 使命 愿景 战 略和 战 略图 维 度 目 标 评 价指 标 目 标值 具体行 动 里程碑 负责 人 全面 预 算 (资 源配 置 ) 向 社 区 提 供 优 质 服 务 成 为 社区 中人 们 最 愿 选 择 的 服 务 机构 财务 提高利润 空 间 来自高利 润 服 务 的 收入所占 比重 04 xx% 05 xx% 06 xx% 客 户 提供个 性化的 服 务 客 户满 意 度 调查 得 分 04 xx% 05 xx% 06 xx% 进 行全公 司范 围 内 的 调查 调查 所 需文件 截至 6月 4日 市 场营 销团队 $xxxx 内部 让顾 客 不断了 解情况 服 务 水准 实 地 检查 得分 04 xx% 05 xx% 06 xx% 电 子 记 事 本 项 目 2004年 前完成 所有客 户 登 记 部 门领 导 $xxxx 学 习 与成 长 提供技 术 和 资 源 员 工使用 新技 术 的 比率 04 xx% 05 xx% 06 xx% 对 学 习 ( 成果 )进 行 评 估的 项 目 在最后 期限前 完

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