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文档简介

钢铁物联物流专家 XX集团 人力资源管理问题分析报告 导读 解决 方案 问题剖析 问题呈现 钢铁物联物流专家 一、公司背景 武汉 XX集团 是一家集钢铁贸易、钢铁物流、工业地产、投资担保、电子 商务、酒店会所为一体的多元化集团公司,旗下有 XX工贸 、 XX物流、 XX科 技、 XX投资、 XX会所等十多家分公司。 XX公司成立后一直从事钢铁贸易业务, 2010年开始延伸到电子商务、钢 铁物流、投资担保等产业链相关领域,以钢铁物流为主。 近几年在国外主要发达国家经济普遍下滑、国内货币紧缩以及房地产因素 的影响下,市场上对钢材需求大幅减少,钢价出现了较大幅度下跌,钢铁流通 行业形势不容乐观。 危机后的钢铁流通行业重新洗牌以及武汉市内城市升级,行业搬迁给武汉 本地钢铁流通企业也带来一定机遇。 钢铁物联物流专家 二、 XX集团人力资源现状描述(一) 1、 部门职责不清晰,组织架构设置及组织考核职责在企业管理部(负责业务的 经营管理),集团总部各部门对集团下属分子公司的管理信息传达及审批, 均需经过企业管理部总监;组织架构经常性变动。 2、董事长、集团总裁及下属各分子公司总经理均是同一人,每天会议不断,经 常有大量费用审批、公文审批一周以上未审批。 3、有岗位说明书,但不完善,很多信息缺失,经常需要增加新岗位。 4、经常 依据职位空缺或临时紧急任务招 聘人,招聘工作无常规计划。招聘主要 针对中高层岗位及部分流失较快的基层岗位。 5、人员流失时间主要分布在:入职后的第 1、 3、 6月和 2年以后,其中 28-35岁 人员流失最多。一年内更换 5任人力资源总监。 6、 XX集团( 300多人)有副经理级以上 80多人。 钢铁物联物流专家 7、公司无培训制度,日常培训仅有人力资源部组织的新员工入职培训和零星办 公软件培训。 8、所有岗位绩效考核均是采用月度工作计划考核,考核结果按照强制分布发排 序,并按照岗位与工资的一定比例挂钩。 9、集团内存在四套薪资体系,彼此间无关联,经常出现跨公司间的平级调动工 资无法进行匹配现象;同级的职能岗位工资差异不大。 10、公司新聘人员工资高于工作 2年以上老员工工资。 11、年终奖金均按一个月工资进行发放。 12、公司较少有团队活动。仅有企业党工团进行一些员工生日、生育、丧事的关 怀活动;人力资源部进行一些新员工入职的跟进。 二、 XX集团人力资源现状描述(二) 解决 方案 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 招聘与配置 培训与发展 绩效管理 薪酬激励 一、战略和组织目标的不明确造成公司人力资源无法系统规划 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 经营 计划( 中长期) 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目 年度 计划( 年度) 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制 制定行动方案 岗位分析和配置 招聘 提升与调动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 目前公司战略不清,缺乏长期规划,直接影响公司人力资源规划的制定 战略 计划( 长 期) 宗旨 环境 目标 战略 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析 预测需求 职工数量 职员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量 二、 XX集团战略目标不清晰,经营目标的达成无计划 1、 XX集团有愿景和近几年的发展目标:成为中国最强大、最专业的钢铁配套产 业集群运营商;在 2015年之前在国内钢材需求集中地修建 15个钢材物流仓储配 送基地。 2、 XX对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析;对自身的人才和管理 能力也未进行系统的分析和思考。电子商务上马匆忙,仓储配送基地选址偏远 , 2015年目标确定随意(基本难以实现)。 3、 XX针对 2015年的经营目标如何实现,也未制定系统性的策略和步骤来保证目 标的达成,目标仅留在口头上。 4、 XX没有制订每年度的经营管理目标,走一步算一步。年度工作计划也只是各 职能部门自行拟定,年终进行汇报,过程中无跟踪考核。 三、企业战略的缺失对 XX集团人力资源管理各方面都带来不同程度的影 响 1、 人力资源战略不清晰导致人力资源工作未围绕战略进行开展,各项工作的 开 展 仅停留在维持 的行政事务阶段 ,而对公司的长期战略无支持作用。 2、 集团与 分 子公司 在管控权限上 不清晰。集团目前的管控的体系不清晰,未能 明确管控程度,导致集团各中心与子公司之前,重复配置或各自为政,缺乏统 一的协调配合 ; 也无制度依据保障。 3、 组织职能存在不清晰现象。集团各中心的部门职责存在部分交叉或职能划定 错误,也影响业务管理体系的一致性 , 从而导致部门下级岗位不能科学设置, 造成 了 人力物力浪费 。 4、培训和人才培养无战略支撑,无方向性指导。 5、绩效管理不能以战略为导向,考核形式化。 四、人力资源规划功能的缺失严重影响了 XX集团人力资源管理的效果 组织岗位 规划 人力资源职能性 规划 人力供需 规划 解决组织机构设计及定 岗定编 问题 依据公司发展的需要, 设计人力资源各项工作 推动计划 依据组织机构、岗位职 务的专业分工来配置所 需的人员,并根据经营 需要合理补充岗位空缺 岗位职责界定不清,人员冗 余。人治代替法治,集权严 重。 人力资源制度缺失,各模块 工作缺乏联动,工作无计划 ,整体工作缺乏方向 人员没有合理配置 ,人员结 构性短缺。突发性招聘成为 常态。没有形成人才梯队 组成部分 作用 现状及表现 未曾思考 :我们的人力资源现状如何,是否有足够的员工;是否都合理利 用;是否需要开发现有员工的技能;如何部署我们的人力资源工作。 解决 方案 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 招聘与配置 培训与发展 绩效管理 薪酬激励 一、没有建立系统的招聘体系,不能满足 XX的用人需求 人力资源 管理基础 薄弱 招聘不 能满足 企业用 人需求 无完善的岗位 评 价导致招聘人才 的标准缺乏依据 招聘人才 随意性大 人力资源规 划不完善 招聘数量 安排无计 划 招聘人才 渠道单一 招聘能量低 招聘工具及 手段缺乏 招聘工作安 排缺乏业务 需求的针对 性 没有建立系统的招聘体系。 岗位职责 不清晰 二、缺乏系统科学的岗位分析工作,导致招聘工作缺乏基础 1、 系统科学的岗位分析 , 是招聘工作的基础。 对部门职责 进行 界定,然后 再分 解给各岗位,才能制定出科学的岗位说明。 2、 XX集团未进行科学的部门职责划分,同时岗位说明书的编写也未按照部分分 解的程序,导致岗位职责、岗位任职能力及相关工作权限,流程都不完整。 3、公司组织架构管理以及对各部门及经营单位的绩效管理、业务相关的指令传 达及审批,都在企业管理部,即是 XX集团职责错位的表现。 4、同时未跟进岗位进行适度授权,各种审批权限完全集中在总裁手中(如所有 的费用报销,部门公文审批等权限全部需由总裁裁决)。权责利的不匹配,想 做事,做不了,也一定程度影响了高管人员的引进。 工作分析是人力资源管理的基础 工作分析是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述 和研究过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程。通过工作分析,形成了以 工作描述、任职资格、工作标准、报酬因素和工作簇为内容的岗位管理制度,它 是整个人力资源管理的基础。缺乏建立在工作分析基础上的岗位管理制度,人力 资源管理的各个方面都无法充分发挥激励作用。 为各项人事决策提供了坚实的基础 通过对人员能力、个性等条件分析 ,做到人尽其才 通过对工作职责、工作流程分析, 使人尽其职 通过对工作环境、工作设备分析, 使物尽其用 科学评估员工绩效,有效激励员工 人力资源规划 岗位评估、薪酬激励 考核晋升员工 培训员工 选拔录用员工 工作分析 三、招聘执行过程中存在的问题也严重影响了招聘工作的效率 1、 公司尚未形成规范的招聘制度 ,招聘工作缺乏指引,集团和子公司招聘职责 为界定,导致招聘工作缺乏联动与资源共享。 2、招聘渠道有待进一步拓宽, 公司目前招聘渠道主要集中在网络招聘和 熟人介 绍 方面 。 3、对内部各岗位人才缺乏科学评估,无法制定可操作的内部人员竞聘程序。 4、缺乏人员甄选标准、程序、手段以及相应的能力。 5、人力资源规划的缺失造成人才招聘的应急性,缺乏前瞻性的储备人才招聘。 6、招聘人员不熟悉业务,未与业务部门充分沟通,也影响了紧缺人员的招聘: 如营销人员、专业物流管理人员的配置不足,极大影响了业务的拓展。 四、人才结构未优化配置也影响了人力资源的应用效率 1、由于人力资源规划的缺失和岗位分析的不科学,造成人员配置的不合理。 钢材、地产、电子商务业务上未配置相应规模的营销人员、物流管理未配置 较充沛的专业管理人员,造成业务拓展的推进迟缓。行政秘书类岗位大量配置( 副总裁级以上 4人配置秘书 6人,集团行政部配置行政人员 20余人)。 2、大量的熟人介绍,关系复杂,人不能尽其用,也影响其他员工的工作态度及 稳定性。 3、员工的稳定性弱,流动性增强。 4、人力成本配置不合理,不能以高薪吸引顶尖人才。 五、缺乏科学有效的聘任和使用机制,使员工进行合理配置(一) 人员 任用由领导 层直接任命 ,没有 经过任何测评 程序 缺乏完善考核体系,无法真 实评价员工的能力 缺乏任用的制度保障 人员任用带有盲目性,选拔任用 变成了直接指定 缺乏人员任用的依据,人员任用 带有 随意性 一定程度上存在因人设岗的现象 工作任务的分配缺乏合理的 依据 一定程度上存在工作分配比较随 意的现象 五、缺乏科学有效的聘任和使用机制,使员工进行合理配置(二) 工作 岗位 人 要求设岗 要 求人的素质 不称职,工 作无法 完成 因 人设岗 正常的岗位 设置和人员 安排 不正常的岗 位设置和 人员安排 造成: 1、一方面:人员短缺,要做事,没可以安排的专业的人员。 2、一方面:人浮于事,冗员,效率低下,占用人力成本。 3、同时:部门高管、经理等专业骨干人员被大量事务性工作占据,无法进 行所承担的专业工作的深入研究和改善。 4、工作量和收入的不匹配,也影响专业骨干人员的稳定。 六、内部的人才梯队与人才储备没有建立起来,不利于企业的长远发展 1、部分人缺乏知识更新、学习 机技能培训提高 1、激烈的市场竞争要求 企业是人才竞争 XX需求 XX现状 2、公司未来发展要求:不 断引进新技术人才、充实经 营管理人员力量 2、人才引进不够,可供培养的 后备力量不足 3、骨干力量培养不足,缺乏人 才梯队,无核心人才培育计划 4、高级人才断档:如总裁担任 多个分子公司负责人 3、同行引进优秀人力资 源,进行争夺 4、公司所需的高级管理人 才市场紧缺,内部也供给不 足 未来发展需求:拓宽经营业务要求进行人才储备 ,建立人才梯队 解决 方案 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 招聘与配置 培训与发展 绩效管理 薪酬激励 一、重使用,轻培育,相马不赛马,缺乏正确的人才发展观 物质 激励少, 精 神 激励无, 发展 空间小,人员积 极性未得到充分 发挥 公司现状 相马不赛 马 招聘:人才投入要量才 相马 赛马 企业目 标培训 提高 个人 知识技能 ,提高人 才含金量 考核 鼓励 人才 竞争,分 清绩效优 劣 激励 保持 人员 持续的积 极性 公司缺乏 培训体系 ,人员 缺 乏培训 无有效及针 对性的考核 ,绩效优劣 难以公平评 判 用才是关键 共同达到奋斗目标 人员配置 适才而用 ,合理 配 置 人员未被安 排在最适合 其专长及才 能的位置 如何正确 使用人力 资源以达 到最佳产 出 ? 二、无人才发展规划,影响培训及员人才培育工作的开展 没有 人才发展规划 个人发展计划 核心人才 培养 业务培训 只重使用人,不重 培养人 企业没有为员工制 定个人职业生涯发 展规划 员工 却看不到个人 的发展前景 没有建立起完善 的培训管理体系 没有培训规划 专业技术培训太 少 管理培训 缺乏 业务及管理能力 难以提升 缺乏核心人才 培 养计划 没有人才梯队建 设机制 人力资源 “ 零 ” 富余 骨干流失 严重 三、 XX集团培训体系没有建立,缺乏系统化,缺乏层次和针对性 员工入职培训 企业文化培训 专业知识 ,技能培训 配合员工和企业发 展的长期培训 在职培训和自学 欠缺发掘潜力、 培养 长期竞争力的 培训 缺乏 对公司理念、 经营 哲学等的基本培训和引 导 在职培训无规划、无 引导 专业知识和技能不满 足人员的需要 只做过 简单的 培训 基本没 有开展 系统化的培训 XX现状 四、培训工作无法起到增强员工技能,提升企业竞争力及凝聚力的作用 营销 技能 培训 潜能 开发 培训 技术 知识 培训 管理 知识 培训 沟通 技能 培训 企业 文化 培训 培训 技术人员 不能 赶上技术发展 趋势 ,无技术 优势 营销人员营销 技能、 服务 能 力不足,市场 竞争力差 开发个人潜能少,难 于满足个人发展需要 新进人员不能迅 速认可企业文化 企业凝聚力弱化 管理人员难 以有效行使 管理职能 人际关系 不够融洽 新员工熟悉企业环境 慢,不利于迅速适应 基本未开展 已初步开展 新员 工培 训 五、培训评估的不足也影响公司对培训开展的支持 1、 XX集团负责人的错误认识影响了培训工作的开展:投入要有回报,培训效果 要立竿见影。 2、人力资源部专业上的不足,无法对 XX集团负责人进行观念引导。 3、人力资源部没有进行针对性、分层级培训评估,也影响 XX对培训的投入。 层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估主体 反 应 评 估 员 工 对 培 训课 程、培 训 师 等的 满 意度 问 卷 调查 访谈 座 谈 课 程 结 束 培 训 机构 /培 训组织 者 学 习 评 估 学 员对 培 训 内容的掌握 / 从培 训项 目中学到了什么 提 问 、笔 试 、口 试 、心得 体会 课 程 结 束 课 程 进 行 培 训 机构 行 为 评 估 通 过 培 训 ,学 员 的行 为 是 否 发 生了 变 化 问 卷 调查 、 观 察、 绩 效 评 估、 360度 评 估 三个月或半 年后 直接主管 结 果 评 估 培 训对 公司的 业绩 的影响 /行 为 的 变 化是否 对组织 产 生了 积 极的影响 事故率、品 质 、生 产 率、 流失率、士气、成本、收 益 半年或一年 后 学 员 所在 组 织 柯氏四级评估法 六、 XX集团没有建立职业 生涯 规划,影响员工的成长和稳定 录用时无 明确 的发 展 方向的 指导 上级与人 员的沟通 不足,缺 乏对员工 发展的支 持和引导 目前 的激 励体系不 能 鼓励员 工自主学 习,提高 技能 培训聘用 使用 考核激励 人员凭感 觉摸索提 高自己 ,公 司的培训 不满足需 要 绩效 考核 未 能帮助 员工很好 的分析自 身,进行 自我改进 提升 个人感受不到公司的关心和指导,缺乏外在驱动力 员工发展 方向 不明,不知 道何去何从,缺乏归属感 XX集团离职员工大多 集中在入职后的第 1、 3、 6月和 2年以后,其 中 28-35岁人员流失最 多。 管理职系 技术人员 行政人员 工程人员 其他职 系 1、缺乏 多种晋升通道 ,没有为 专业技术人员 设置可供发展的 岗位。 2、管理岗位有限,无 法满足所有人晋升的需 要。 3、不 到管理岗位,薪 酬及待遇再无提升余地 ,职位晋升是唯一 途 径。 4、缺乏横向成长的轮 岗机制,员工的发展所 求得不到满足。 七、发展通道单一,造成员工晋升通道不畅 1、 影响专业人员专注 于研究,发展技术,增 强公司技术 实力。 2、机构臃肿, “官多兵 少 ”, XX集团有 80多个 经理级以上人员,人浮 于事,官僚作风严重。 3、形成浮躁的心态和 工作作风,员工缺乏心 智的沉淀。 4、影响员工的积极性 ,造成人员流失隐患。 解决 方案 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 招聘与配置 培训与发展 绩效管理 薪酬激励 1、建立了以工作计划考核为核心的考核制度。 2、所有员工均以月度工作计划申报和总结进行考核。 3、考核分别按照 20%、 80%的分数权重由员工自评和直接上级评定。 4、设置了考核过程监控和申诉等程序,并得到了一定程度的实施。 5、通过 OA系统进行绩效考核评估,绩效评估较为便利。 6、考核结果按照 10%、 80%、 10%的比例强制分布进行优、中、差的排序。 7、绩效考核结果用于发放绩效工资,并按照岗位层级设置不同的挂钩比例。 8、绩效与年终奖金、薪资、晋升无多大关联。 一、 XX集团绩效管理目前状况 二、业绩考核主要目的是引导企业和员工走向正确的方向 确定组织目标 组织目标分解和确定 目标措施的制定和执行 过程检查 业绩考核 及时上报,必 要时调整目标 反馈 公司最高管理层拟 定整个组织的大目 标。 目标确定后,管理 者与员工都应严格 执行,并确定完成 任务的必要步骤。 对目标的实现程度 进行及时的监督, 以适时了解目标完 成与否的背后原 因。 考评结果兑现 然后将组织目标通 过组织层次,层层 分解、传递至员 工。 三、良好的绩效体系是从上而下建立起全面考核,全面改进完善的系统 合理授权,推动 考核制度建立 制定具体制度 ,组织考核的 执行 直线主管高层领导 积极配合人事部门, 贯彻本部门的考核工 作 设定目标 执行考核 普通员工 认真对待和执行考核 有效反馈 人事决策 改进建议 人力资源部 四、 XX集团缺乏完善的考核制度,考核流于形式(一) 1、企业的兴衰关键在于员工的努力程度,企业的发展需要考核,以保证员工工 作努力方向与企业发展目标相一致。 XX集团的考核并没有清晰的企业整体战略 和经营目标作为方向,动摇了考核的基础。 2、只考核员工个人表现,未考核部门,公司、部门、个人绩效考核没有形成一 个结构化的整体,缺乏完整性,与 XX集团经营业绩关联不紧密。 3、考核要素制定不科学,考核指标体系不具备针对性。所有岗位均采用工作计 划考核,未针对操作层面,技术层面、管理层面各级员工分别制定考核指标, 考核无意义,不能反映员工真实绩效,多做多错,少做少做。 4、考核制度执行不严肃,好的制度没有好的效果。考核中员工考核评结果价优 差轮流坐庄时有出现,态度应付。 四、 XX集团缺乏完善的考核制度,考核流于形式(二) 5、考核结果只用于发放月度绩效工资,与人力资源其它模块缺乏有机联动,无 法为人力资源体系其他环节主要的信息支持。 6、考核激励绩效工资的奖励系数设计不合理。绩优评价奖励人民币 300元(所有 岗位),绩差评价扣岗位工资 10%,正负激励不平衡。 流于形式的考核造成 : 1、公司经营业绩长期不达标,销售无进展,亏损状态未看到改变。 2、员工工作积极性丧失,工作气氛普遍消沉。 3、员工无法判断自己业绩,无法进行改进提升。 4、公司无法全面的从员工的绩效表现中获取人事决策的信息,做出错误决策。 5、大多数员工认为考核就是为了扣钱,绩效考核认可度低,推行困难。 解决 方案 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 招聘与配置 培训与发展 绩效管理 薪酬激励 一、 XX集团薪酬激励现状 XX集团存在 4套单独的薪资体系,集团总部和华融物流推行的是 2012年由外 部机构辅助设计的薪资制度。 1、工资结构为:固定工资 +工龄工资 +岗位津贴 +绩效工资。 2、按照支持服务和销售序列分别设置了 4级岗位和 12-15档级,采用薪点薪 酬。四套薪酬体系间无关联。 3、相同级的岗位工资差异不大,但对应工资薪点高低不同。 4、因公司在投入阶段,利润负增长,较多员工 2-3年未调薪,较多新员工 工资高于老员工。 5、薪资保密执行严格,薪酬制度未公布,部门负责人不了解下属薪资。 6、除工会在年节期间发放部分购物卡或实物以及国家规定的五险一金外, 无其他福利,尤其是高管。 7、无其他奖惩及员工荣誉体系。 二、 XX集团未建立科学系统的薪酬体系(一) 1、缺乏科学系统的岗位价值评估,导致 岗位价值与薪酬回报不匹配。 XX集团 2012年做的薪资体系,简单 的将职业类型分为销售型和支持服务型 ,未全面反映公司主营业务中物流和电 子商务运营系统内岗位的价值分类。 同时,没确定每个岗位的薪级薪等 范围,简单的分为 4个级别 20多个薪档, 导致实际操作中岗位工资差别不明显, 不能正确反映岗位在公司中的价值。如 部分 IT开发人员的工资和前台差不多。 员工 绩效 工作 环境 企业 价值 观 工龄 企业 龄 企业 负担 能力 地区 与行 业薪 酬 岗位 评价 劳动 力市 场 职务 技能 高低 企业内部个人 薪酬主要影响 因素 岗位价值评估是薪酬体系 设计的基础 二、 XX集团未建立科学系统的薪酬体系(二) 2、薪酬制度不透明、信息不对称造成员工不满意倾向增加。 XX集团薪酬制度不透明,薪资制度及标准仅在总裁和人力资源部门薪酬相关 人员手中,对所有员工保密,员工甚至不了解个人薪资结构的组成部分,薪资增 减变化的依据。部门负责人不了解下属薪资,信息不对称。造成同工不同酬,或 不能合理调整有员工的工资,影响员工稳定。 3、薪资标准不能体现员工工作能力高低和绩效的优劣。 XX集团绩效仅与月度绩效工资关联,未根据绩效结果来调整员工工资,给予 激励。同时无年终考核,年终奖金均为一个月工资,干好干坏一个样。 4、未能建立合理的调薪机制,导致薪酬调整困难。 日常和年度无正常调薪机制,一方面受效益影响,一方面调薪机制未建立。 造成出现较多入职 2-3年的员工工资和新入职的同岗位员工一样。 二、未 XX集团未建立科学系统的薪酬体系(三) 5、高管薪酬缺乏长效的激励机制,且与绩效关联不紧密。 高管人员的年终奖金仅为一个月,在薪酬中占比少,且与绩效无关,影响高 管人员的工作积极性。同时无长效的激励机制,导致高管团队不稳定。 6、缺乏统一的集团管控,造成 XX集团内薪酬体系的不统一。 因历史的原因,各分子公司在薪酬各成体系,集团未及时的予以调整,造成 集团内部薪酬体系、薪酬标准的不统一。使得集团内跨公司的人员调动,薪酬标 准核定出现困难,与原有岗位薪酬差异大,引发员工不满。 7、福利的单一,也影响员工对薪酬的满意度。 企业福利只有仅五险一金。节假日的慰问纳入党政工团体系,都来源于员工 日常自己缴纳的会费。部门负责人都无团队建设费用,团队凝聚力差。 8、未进行薪酬成本及效率的评估。人力资源人员从未进行任何薪资分析,造成 不能真实评估 XX集团的人力成本效率及薪酬水平。 三、激励形式单一,缺乏满足员工多样化需求的激励体系 XX集团激励体系单一,未建立体系化的:调薪、晋升、表扬、荣誉、给予培 训的机会等其他多样化的激励手段,不能满足员工需求,造成员工薪酬满意度不 高,以及人员的不稳定。 物质 回报 非物 质回 报 业绩为基 础的薪酬 非现金福 利 事业发 展机会 得到认 可 员工 回报 体系 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我实现 员工多样化的需求要求 建立多样化的激励体系 基本与业 绩无关 福利项目 少 晋升通道 的单一, 且无合理 的流程 无荣誉体 系,公司 只关注经 理级层面 ,把员工 当成本 解决 方案 问题剖析 问题呈现 1、由战略部门组织调动各方资源进行系统的战略研究,制订清晰的、完 整的、成文的战略规划。 2、引进专业人才和外部专家 ,提高战略规划水平。 3、建立战略管理制度和流程,制定、实施、监控和考核。 4、各分子公司和职能部门依据集团战略,制订详实的实施规划。 5、制订集团及下属各单位的年度经营管理目标。 一、制订 XX集团的战略规划及建立战略管理执行流程 企业战略目标是企业管理和人力资源管理的导向 二、要建立基于企业发展战略的环环相扣的人力资源管理模式 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展善 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 企业文化 领导者的风格和经验 培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯规划 绩效考核与激励 绩效考核 激励 薪酬和福利开发 工资 奖金 股权 福利 规划和招聘 人力资源规划 工作分析 职位设计 招聘 和任用 人力资源管理过程 以人为本、注重绩效 社会认可、提高竞争意识、提高服务意识 三、以集团的发展战略规划和年度目标为依据,制定人力资源规划 企业 战略 分析 问题 企业对 HR的 需求 外部因素 内部供给分 析 预测 需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作 设计 可供的和所 需的资源 净需求量 制定 行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 职业生涯规 划 工资与福利 劳动关系 四、进行系统的工作分析,明确岗位职责,合理有效地进行岗位分工 1、进行部门职责的梳理,规范公司组织架构及职责设置。 2、进行岗位分析,建立岗位胜任力模型,完善岗位说明书。 3、确定岗位职、责、权、利,适度授权,提升工作效率和员工工作积极性。 4、梳理工作流程,按工作节点和岗位配置人员。 5、梳理人员配置,调整富余人员。 6、转变人治的工作作风,以岗位职责和工作流程推动工作的开展。 五、建立系统的招聘甄选配置体系 1、建立招聘制度,规范集团和各分子公司的招聘工作及分工。 2、进行人力需求预测,有计划的开展招聘工作。 3、拓展招聘渠道:从单一网站、人才市场招聘拓展到猎头招聘、竞争对手目标 猎取、院校合作、行业内人才挖掘等。 4、建立储备人才库,建立动态跟踪。 5、建立核心岗位离职人员信息库,建立常态联系。 6、加强甄选工具的建设:建立各岗位测试试题库、引入专业测试工具。 7、坚持业务导向,加强紧缺的钢材销售、地产销售、电子商务及物流管理研究 管理人才。 8、建立内部人才甄选机制和程序,合理选拔内部人才。 9、加强人力资源团队的配置,引入专业人员,提升在职人员业务能力,以

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