xx集团公司人力资源管理报告

人力资源管理 -主报告 XX科技集团股份有限公司 目 录 0. 咨询项目范围和内容 1. XX人力资源管理的总体思路 2. 职位分析、评估和薪资架构 3. 能力模型和绩效管理流程 4. 核心团队管理和培养 5. 人力资源需求和招聘策略建议 6. 子报告清单 0 咨询项目范围和内容 确定公司管理模式 组织结构设计 主要管理流程设计 确定 IT技术解决方案 确定公司管理模式 组织结构设计 主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要 求 主要考核指标 制定主要管理流程 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 制定 IT技术解决方案 总体 IT策略 硬件 /软件要求 目 的 提 供 结 果 制定公司人力资源管 理策略 制定公司人力资源管理 人力资源需求和发展计 划 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制 策略咨询 1 组织和管理咨询 2 人力资源咨询 3 总体市场发展及特点评估 分析主要 OEM的采购策略 制定国际合作策略 支持国内市场和渠道研究 制定短期的营销策略 总体市场发展趋势评估 行业的关键成功要素 主要 OEM的采购策略 国内市场和渠道的研究支 持 制定可能的国际合作策略 确定合作领域 主要可能的合作伙伴 主要策略建议 制定短期的营销策略 目标市场 /目标客户 营销目标 营销策略 咨询项目范围和内容 1 XX人力资源管理的总体思路 以吸引和激励优秀人才充分发 挥其潜力，是 XX迅速发展的关键 公司长期发展 + 企业核心竞争能力 工资 年度奖励 福利 工作满意 成就感 知识和经验 业绩分红 津贴 XX战略目标 : 养老金 参与 企业家创新 社会地位 和名誉 权力 个人发展 人力资源是 XX光盘的最主要战略资源 $ 让主要员工将 XX光盘作为自己的事业来发展 人力资源管理价值链最佳实践 制定和管理员工编 制计划 制定和管理 HR策略 、计划、政策 进行员工编制预测 和预算 设计和制定组织结 构及文化 制定和实施继任者 规划 管理兼并和收购引 起的 HR问题 管理环境问题 管理工会关系 确保政府法规和条 例的符合 评估和定义岗位 定义招聘策略 招聘人才 定义候选人选择 策略策略 选择人才 实施内部招聘 管理和促使员工 适应环境 部署员工队伍 管理重组、兼并 、和拆分 管理调动和搬迁 管理跨国工作指 派 管理免职 管理请假和缺席 提供新职介绍和 职业转变辅导 制定和管理职 业道路模型 管理技能和能 力 管理员工绩效 管理员工沟通 规划和实施员 工学习和提高 活动 辅导员工 制定员工保留策 略 制定薪酬策略 设计和管理奖励 制度 设计和管理福利 制度统计考勤 管理工资发放 设计和实施人力 资源相关的活动 管理员工关系 制定和管理安全 管理员工变化和 维护信息 管理员工服务和 运作 管理人力资源知 识 提供人力资源和 员工队伍资讯和 报表 评核人力资源和 员工队伍绩效 提供和管理稽核 和控制 实施同行调研和 标准借鉴 部署员工队伍 管理员工关系招聘人才 提高员工质素 管理 HR 资讯定义 HR 计划和政策 XX光盘的 人力资源发展使命建议 XX光盘的使命 建立中国最大的光盘生产基地和 XX集团的核心 产业基地 发展战略 通过与国内外伙伴的广泛合作 , 企业管理和技 术创新 ,为消费者提供高附加值的储藏产品 追求的价值和目标 建立一个 学习型的组织 ,为所有希望有所做为 的有能力的人才提供一个发挥他们才能的舞台 XX光盘的人力资源使命 培养和造就一批人才 : 一批适应经济全球化竞争 的专业管理和技术人才 学习性组织 学习性组织的定义及 6大特点 定义：全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；能让成员体验到工作中生 命意义的组织；通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。 精简 扁平化 有弹性 不断自我 创造 善于学习 自主管理 知识价值链 知识的采集 和加工 知识的 储存 和积累 知识的 传播 和共享 知识的 使用 和创新 企业内部知识 企业外部知识 知识创新项目 信息共享平台 研发和 工艺改进 采购 生产 配送 市 场 销 售 服务生产价值链 知识价值链 知识分类 支持技术 建立学习性组织的重要手段之一就是在企业内部建立知识价值链，知识价值链如同 神经网络贯穿于企业的生产价值链。同时信息平台的建立使得这种交流更为迅捷。 财务、人事、信息技术 知识分类 企业内部知识 企业外部知识 知识创新和问题解决能力 基础知识：员工能力的体现，包括 语言表达方法、书面文字方法、问 题分析方法等 企业管理：企业管理的流程和规范 ，例如生产计划流程、财务成本控 制流程，以及 ISO9000标准等 公司政策：公司管理的相关政策， 包括人事、财务、奖惩机制等 技术工艺：流水线参数调整，染料 配方等技术信息 专家、顾客对于产品规格、质量 的意见反馈 供应商、用户和竞争对手等利益 相关者的动向报告 通过员工情报报告系统获得对手 和市场信息 行业领先者的最佳实践调查，包 括市场策略、渠道建设、工厂管 理等 建立企业内部鼓励创新建议的机制，创新项目包括工艺改进、管理优化、成本节 约等 确定创新项目进行试点实施 项目成果的推广和经济成果的跟踪 根据 XX的企业情况，可以将内部流转的各种信息从内容上分为 : 内部知识 、 外部知 识 和 知识创新项目 。 2 职位分析、评估和薪资架构 项目策划 职位评估 职位分析与信息收集 职位等级结构 市场比对 薪酬理念的确定 薪酬管理制度的设计 工作步骤 职位评估与薪酬管理系统的建立 建立一套系统的职位评估制度 ,设立一套公平合理的薪酬管理制度 注 :详细内容见子报告 1:XX光盘公司薪资管理体系报告 薪资架构市场比对结果 (举例 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Grade RMB 市场 90分位 市场 75分位 市场 50分位 市场 25分位 市场 10分位 3 能力模型和绩效管理流程 XX光盘公司的员工业绩管理体系 XX光盘公司员工业绩管理体系的目标是通过考核员工的业绩指标和评估员工的 能力来直接 支持公司业务目标的实现和公司整体能力的提高。业绩管理是一个 战略性的、整合的过程。 XX光盘公司员工 业绩管理体系由业绩指标、能力回顾 、发展计划三个部分组成，员工和上级的交流贯穿整个过程。业绩评估的流程 与人员配置、培训、员工职业发展整合。 员工 业绩 管理体系 整合员工个人与公司的业绩 来支持企业战略 指导业绩的管理工具 员工确定和跟踪业绩表 现的工具 与职业发展匹配 XX光盘公司的能力模型 XX光盘公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。 公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技 能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现 在每一个员工，包括生产一线的员工工作中。 专业能力则是指一个具体工作中所 需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同 X X 光 盘 公 司 能 力 模 型 公司核心能力 专业能力 责任心 忠诚 沟通 自我学习 解决问题 层次 1 概念性的理解 层次 2 能在较基本的情况下应用 层次 3 能在复杂的情况下应用 层次 4 能传授或指导别人 层次 1 本基本要求 层次 2 基于第一层基础上表现出的能力要求 层次 3基于第二层基础上表现出的能力要求 XX光盘公司核心能力 (举例 ) XX光盘公司核心能力 能力 5: 自我学习 寻求机会 , 不断学习 , 发展和提高自己能力 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 有效利用公司提供的机会 , 学习和提 高工作技能 在日常工作中不懂就问 不断反省以吸取经验和教训 乐于向他人学习 对自己的成长和发展负责 总是追求学习新鲜事务 , 愿意尝试未 知领域的新工作 将每一遇到的新情况 , 新挑战视作学 习的机会 主动寻求机会做更具有挑战性的工 作 广泛地吸取其他领域的知识和经验 重视他人的知识和经验来倡导自我 学习和发展的氛围 在组织中提供学习的机会和渠道 XX光盘公司部门专业能力 (举例 ) 1 概念性的理解 2 那在较基本的情况下应 用3 能在复杂的情况下应用 4 能传授或指导他人 知识 / 了解 描述 质量标准 熟悉国际质量认证体系；了解质量检测的方法和手段；了解产品质量标准 生产工艺 熟悉产品标准和生产工艺 检测设备 了解质检设备的功能、使用 软件 熟悉各类刻录设备和软件及其技术指标 技能 / 能力 描述 分析能力 对产品质量进行分析，提出判断意见 内部协调 通过有效协调和沟通，获得各部门的合作 培训指导 能够指导外观检验部员工的工作 设备维护 对质检设备的简单维护、校正 XX光盘公司专业能力 质检员 XX光盘公司个人能力回顾表 (举例 ) XX光盘核 心能力 期望水平 个人 上级领 导 最终评估 需要 实质 改进 需要 一些 改进 完全 胜任 超过 责任心 1 2 3 沟通 1 2 3 忠诚 1 2 3 解决问题 1 2 3 自我学习 1 2 3 XX光盘公司个人能力回顾表 请根据员工自我和上级领导的评估填写表现出的每一个能力水平，运用以下符号 “ ” 仍需发展：较少示范或在一些有限的状况下示范 “ =” 已完全胜任：能在大多数的状况下，完好地示范 “ ” 超过所要求的能力：可以成为他人的典范 发展需求 能力 行动计划 具体行动 结果 近期 1 2 3 长期 1 2 年中评估： 个人： 签名 年终评估： 个人： 签名 年中评估： 上级领导： 签名 年终评估： 上级领导： 签名 XX光盘公司能力发展行动计划表 在能力回顾的基础上，由员工和上级领导讨论并具体列举员工需要发展的能力以及行动计划 XX光盘公司能力发展行动计划表 (举例 ) XX光盘公司员工业绩管理整体流程 制定业绩 目标 制定能力发展目标 评估业绩 业绩和发展计划面谈 业绩成果讨论面谈 员工与直接 上级一起确 定本年度个 人业绩目标 。这些业绩 指标标从公 司、部门的 业绩指标分 解而来，尽 量量化。 员工与直接 上级一起确 定本年度个 人具体能力 发展目标 。 在评估能力 现状的基础 上提出发展 的期望，及 有效的行动 计划，如特 别项目，自 学、培训等 评估能力 通过员工自 我评估以及 直接上级的 评估，分析 评估业绩目 标的实现情 况，并提供 相应的依据 调整计划 通过对能力 发展的评估 ，调整并制 定新一轮业 绩目标和能 力发展目标 ，以及相应 的行动计划 通过员工自 我评估以及 直接上级的 评估，分析 评估个人 能 力的发展情 况以及与期 望的差异 在日常工作 过程中员工 与上级管理 人员之间不 断沟通、交 流，获得上 级的指导， 及时调整目 标和行动计 划。同时员 工本人及其 上级都应该 进行相应的 业绩记录 交流、指导 个人业绩指标和发展目标是公司业务目标的分解 公司目标 部门目标 个人目标 公司战略规划 战略 /业 务计划自 上而下分 解 员工将公司 和部门目标 结合到个人 计划中 关于业绩指标的确定 关键业绩指标是用来衡量某一岗位工作人员业绩 表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分 。 在确定业绩指标时需要考虑： 使每个指标尽可能具体、定义明确、容易理解 将每个指标与工作职责或结果联系起来 明确规定出结果的时限和资源用量的限制 选择重要的指标 保持指标的全面性 (财务、流程、客户、学习发展 ) 明确由谁、从哪里、怎样收集指标 工作任务越不重要， 就越容易对它进行准 确和客观地度量。工 作任务越重要，就越 难度量。 不可能对任何事情 都以有意义的方式 进行准确度量 员工流失率员工流失率 客户保持客户保持 客户投诉客户投诉 后馈指标后馈指标 病假病假 设备使用率下降设备使用率下降 闲散时间闲散时间 前馈指标前馈指标 XX光盘公司员工业绩合同 (举例 ) 员工绩效考核流程 概要 员工绩效考核是 XX整体绩效管理体系的一部分。员工绩效考核流程所涉及的考核范 围是 XX光盘厂所有的正式员工 (集团总部之间考核人员除外 )。员工绩效考核的结果 直接与员工业绩工资相挂钩，并成为培训、提拔、继任规划、员工个人职业发展等 方面的重要参考。 员工绩效考核流程的目标 : 进一步规范 XX的绩效考核工作，保证考核过程的公平、公正、有效 将员工的业绩评估过程与培训、发展、奖励相结合 使员工的注意力集中于能够提高绩效的行为和活动 员工绩效考核流程的负责人 : 这个流程的主要负责人是人力资源部经理。 员工绩效考核流程的频率 : 员工绩效考核流程每年执行二次。通常这个流程的执行周期为 60天。 员工绩效考核流程概述 绩 效 考 核 流 程 被考核人直接上级 上级领导HR经理 总经理 准备员工绩效考 核，填写指标完 成情况 审核考核 结果 提供反馈 意见给员 工 签署考核表收集 /审阅 /分析考核结果 审批考核 报告 建立员工 业绩档案 确定下一年 考核形式 制定下一年的目标业绩合同 讨论 /确定 各部门整体业绩指标 认可各部门整 体业绩指标 提供财务类 , 部分非财务 类 业绩指标 提供指标 的完成情 况 财务部 /其 他部门 绩效情况讨论 会 员工绩效考核流程 - 角色与职责 由光盘公司总经理对部门业绩指标进行认可、审批绩效考核报告、确定 下一年考核形式。 收集审阅并分析考核结果、确定下一年考核形式、建立员工业绩 档案、讨论 /确定各部门整体业绩指标、制定下一年的目标业绩合 同 审核考核结果 准备员工绩效考核、收集填写指标完成情况、同被考核人讨论指 标完成情况、制定下一年的目标业绩合同 同考核人讨论指标完成情况并最终签署考核表，参与确认下一年 的业绩合同 提供财务类及部分非财务类业绩指标、提供指标完成情况 职责 总经理 HR经理 上级领导 (普通员工各部门领 导，部门经理为总经理） 直接上级 被考核人 财务部 /其他部门 角色 人力资源部在绩效考核中的主要作用 人力资源部在绩效考核中的主要作用 政策的制定者和参谋。人力资源部负责制定考核的政策 、步骤、流程。人力资源部提供考核所需要的表格，具 体的员工业绩通常由其考核主管人员进行评价。因此考 核人员必需非常熟悉业绩评估的技术，并且能理解在绩 效考评中可能会遇到的问题，公正地进行绩效评价 人力资源部负责对考核人员进行培训，以提高他们的评 估考核技能 人力资源部监督绩效考核流程的执行，确保绩效评价形 式和标准符合国家的有关规定，并不断改进绩效考核流 程 4 核心团队管理和培养 核心团队 核心员工 具有潜力 的员工 中高层管理人员 中层技术人员 3-5名 公司能力水平 个人能力水平 目标群体 平均公司能力 2.0以上 至少 1个能力在 3以上 平均公司能力 1.5以上 至少 2个能力在 2以上 专业能力 3.0以上 专业能力 2.5以上 专业能力 1.5以上 中下层管理人员 主要技术等专业人员 8-10名 管理 /行政人员 普通员工 15名左右 核心队伍的划分 受尊重的社会地位 公司决策和管理的参与 -主人翁精神 (Owership) 职业发展 核心需求 激励措施举例 职业发展 /晋升 工作的成就感 领导对工作的认可 员工的尊重 每月管理垦谈会 个人职业发展 总经理奖金 (红包 ) 核心员工的职业发展 /指导员 “优秀员工 ”的旅游活动 给予非岗位的工作锻炼机会 : 如专项公关 ,学 习活动负责人 职业发展 /晋升 被认为是重要员工 制定专门的职业发展指导员 (coach) 提供一定的培训机会 核心团队 核心员工 具有潜力 的员工 制定员工针对性的激励措施 高层经营管理人员和核心技术人员 持股 业绩红股 /奖金 期权 (在当前中国股市情况下操作难 度较大 ) 住房基金 各类保险 (养老、教育、投资等 ) 其他形式的组合激励 财务性激励 晋升或赋予更大的权力 提供企业家创业机会 成就肯定 个人的职业发展和培训 社会地位和名誉 (例如：会员卡、公司 用车等 ) 其他形式的组合激励 非财务性激励 激励措施有财务性和非财务性两种形式 核心团队的激励措施举例 选择一个体育或健身中心作为 XX的俱乐部 所有核心团队成员和部分核心员工 公司付会员费 ,其他消费自理 会员可以带 1-2名宾客参加 内容描述 作用和效果 地位和业绩的认可 费用很低XX俱乐部 管理恳谈会 总经理奖 (红包 ) 建议 每月一次 , 由核心团队成员轮流主持 所有核心团队成员和部分核心员工 集团公司高层尽量参加 自由交流 ,也可讨论一些公司的热点话题 一般在公司外的茶社进行 每年根据公司业绩确定金额 核心团队成员和核心员工 保密的红包 对公司贡献的肯定 与 GM的个人交流 (20分钟 / 人 ) XX金蝶奖 表扬优秀员工 -3名 专门的奖杯 年度大会上发放 -公开宣传报道 鼓励公司提倡的价值和文化 地位和业绩的认可 团队学习和建设 信息的非正式沟通 制定员工针对性的激励措施 指定指导员 所有核心员工和有潜力的核心员工 指派专门的职业发展指导员 辅导主要团队人员的职业发 展 核心团队的留任措施建议 年终奖金的延迟支付 : 对于核心团队成员的年终奖金分 三年支付 : 当年支付本年度奖金的 40% 第二年支付 30% 第三年支付以下 30% 若公司解雇员工 ,公司将支付未付奖金的 X % 若员工自己辞职 ,公司将不支付未付奖金 核心员工离职 /辞退 年终奖金支付 年终奖金支付 -举例 建立这些制度的目的不是约束人才辈出 而是为建立核心团队提供一定保障 重要的是通过管理人员的工作去激励员 工自我发展和为公司作出大的贡献 国外企业的薪酬结构举例 美国大型企业员工的薪酬构成 17 34 51 72 11 12 10 5 7 11 12 17 65 43 27 6 Top Executives Senior Management Middle Management Professionals 基薪 奖金 福利 长期激励 数据来源： Hewitt公司 2000年薪酬数据调查。 指导员的工作描述 指导员必需： 在有帮助的深层水平上，理解员工的角色与工作 向员工演示或传授工作技巧方法 仔细观察员工的工作以给出相关的内容详实的反馈意见 及时提供关于对工作结果的观察和解释的详实反馈意见 鼓励和支持向目标迈进 为了提高绩效，提供建设性意见和变革的可能性 在必要的时候，支持行为变化的具体措施 赋权于员工，以创更高的绩效水平 指导员与员工面谈模式 启动 在面谈开始之前了解员工对此次面谈所希望达到的结果。确认面谈的内容，并且双方对面谈的基本原则和方式达成一致。 聆听 主动积极地听取员工的想法，鼓励员工全面地诉说疑问或顾虑。了解员工对具体情况的看法，以及设法改变的方面 探讨 通过发问、提醒、和洞察的方法，帮助员工寻找多种合理的解决方案。在过程中依靠对公司的深刻了解和多年积累的工作经验。 行动 分析每种解决方案的可行性，协助员工选择最佳解决方案。并且制订出具体的行动步骤。 回顾 回顾整个面谈所取得的结果。鼓励员工对面谈过程提供正面的意见和建议，对将来的面谈方式提出看法。 员工 要求培训机会 要求项目机会 询问职业生涯机会 接触更多的同事 了解公司的需求 察觉自己在公司中的位置 帮助其他同事 努力工作 感谢他人的协助 公司 提供培训的机会，使员工更好地为公司服 务 给予优秀员工更多的工作责任和锻炼机会 制定良好的激励机制 提供有弹性的职业道路 帮助员工寻找到最合适的位置 但是公司并不负责员工个人的职业发展， 员工本人应该积极争取 员工和公司在职业发展中的角色 了解自己的职业爱好 努力做好现任工作职责 与其他岗位员工交流 尝试新的工作内容 了解自己所能胜任的工作岗位 听取别人对你工作成果的反馈信息 真实地评估自己的能力 尝试新的工作内容 了解职位空缺情况 询问 HR部门 察言观色，耳闻八方 员工如何主动地开拓职业生涯？ 中层管理者 管理技能： - 人力资源 - 营销 - 沟通 - 财务 /控制 - . 业务能力，如：销售、 财务 ,物流 其它技能，如：计算机 培训内容要求 专业技术人员 一线操作人员 外协： - 研讨会 - 短期培训课程 自我学习 培训目标 专业技能： -技术 -设备 - 工艺 产品知识 (不同类型及原材料 ) 组织管理技能 : 财务 ,销售 ,物流等 以自修为主： - 专业杂志 /网络 - 团队交流 行业学术交流会 生产设备知识的介绍 工艺知识和技能 公司有关管理制度 质量知识 语言 (英语 )能力 主要是内部培训 (工艺工 程师和设备工程师 ) 设备厂的培训 自我学习 (语言 ) 在职培训 培训方式建议 人员培训要求和建议 5 人力资源需求和招聘建议 仓库主管 工艺工程师 设备管理科主管 车间主任 仓库主管 设备工程师 公司内部招聘 主要竞争对手 社会招聘 主 要 岗 位 建 议 招 聘 渠 道 质检员 行政管理员 出纳 客户代表 仓库管理员 成品库管理员 制版工 印刷工 社会招聘 校园招聘 中高层管理 中层管理 /技术人员 一般员工 销售经理 物控经理 生产经理 质量管理经理 人力资源经理 财务经理 公司内部招聘 专业猎头公司 主要竞争对手 主要岗位建议招聘渠道 招聘工作的流程 部门经理填写人员 招聘申请表 HR经理审核招聘申 请 (提交总经理审批 计划外的招聘申请 ) 确定招聘方案 (内部 提拔 /外部招聘 ) 人员招聘申请表 详细的岗位说明书 工作 内容 相 关 资 料 内部公布职位空缺信 息 ,外部发布招聘信 息 对候选人依据岗位说 明书和能力要求进行 初步筛选 确定面试的方式和内 容 核心能力 /专业能力要求 回绝信 应聘申请表 HR面试记录 确定计划和招聘程序 招聘前的准备 招聘工作 制定年度人力资 源招聘计划 确定空缺职位数 及其招聘渠道 制定人力资源招 聘程序 年度人力资源总体 规划 公司组织结构图 商议薪酬待遇 通知体检 进行背景调查 准备与批署正式的录用 函 进行录用前的准备工作 正式录用函 新员工信息 上岗前的准备 招聘面试 8 大步骤 与应聘者建立和谐的面试氛围 解释面试大概方式和内容 通过提问收集应聘者背景信息 提问设计好的问题，观察应聘者的反应 做好笔记 介绍公司、描述职位 回答应聘者所提问题 结束面试 6 子报告清单 子报告清单 lXX光盘公司薪资管理体系报告 lXX光盘公司能力模型 lXX光盘公司个人业绩合同 lXX光盘公司标准岗位职等矩阵 lXX光盘公司职位评估表 l职位分析 、职位评估和薪资架构研讨会 人力资源管 理 -主报告 XX科技集团股份有限公司 CD-R业务战略和管理咨询 二零零一年十二月二十七日， 成都 目 录 0. 咨询项目范围和内容 1. XX人力资源管理的总体思路 2. 职位分析、评估和薪资架构 3. 能力模型和绩效管理流程 4. 核心团队管理和培养 5. 人力资源需求和招聘策略建议 6. 子报告清单 0 咨询项目范围和内容 确定公司管理模式 组织结构设计 主要管理流程设计 确定 IT技术解决方案 确定公司管理模式 组织结构设计 主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要 求 主要考核指标 制定主要管理流程 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 制定 IT技术解决方案 总体 IT策略 硬件 /软件要求 目 的 提 供 结 果 制定公司人力资源管 理策略 制定公司人力资源管理 人力资源需求和发展计 划 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制 策略咨询 1 组织和管理咨询 2 人力资源咨询 3 总体市场发展及特点评估 分析主要 OEM的采购策略 制定国际合作策略 支持国内市场和渠道研究 制定短期的营销策略 总体市场发展趋势评估 行业的关键成功要素 主要 OEM的采购策略 国内市场和渠道的研究支 持 制定可能的国际合作策略 确定合作领域 主要可能的合作伙伴 主要策略建议 制定短期的营销策略 目标市场 /目标客户 营销目标 营销策略 咨询项目范围和内容 1 XX人力资源管理的总体思路 以吸引和激励优秀人才充分 发挥其潜力，是 XX迅速发展的关 键 公司长期发展 + 企业核心竞争能力 工资 年度奖励 福利 工作满意 成就感 知识和经验 业绩分红 津贴 XX战略目标 : 养老金 参与 企业家创新 社会地位 和名誉 权力 个人发展 人力资源是 XX光盘的最主要战略资源 $ 让主要员工将 XX光盘作为自己的事业来发展 人力资源管理价值链最佳实践 制定和管理员工编 制计划 制定和管理 HR策略 、计划、政策 进行员工编制预测 和预算 设计和制定组织结 构及文化 制定和实施继任者 规划 管理兼并和收购引 起的 HR问题 管理环境问题 管理工会关系 确保政府法规和条 例的符合 评估和定义岗位 定义招聘策略 招聘人才 定义候选人选择 策略策略 选择人才 实施内部招聘 管理和促使员工 适应环境 部署员工队伍 管理重组、兼并 、和拆分 管理调动和搬迁 管理跨国工作指 派 管理免职 管理请假和缺席 提供新职介绍和 职业转变辅导 制定和管理职 业道路模型 管理技能和能 力 管理员工绩效 管理员工沟通 规划和实施员 工学习和提高 活动 辅导员工 制定员工保留策 略 制定薪酬策略 设计和管理奖励 制度 设计和管理福利 制度统计考勤 管理工资发放 设计和实施人力 资源相关的活动 管理员工关系 制定和管理安全 管理员工变化和 维护信息 管理员工服务和 运作 管理人力资源知 识 提供人力资源和 员工队伍资讯和 报表 评核人力资源和 员工队伍绩效 提供和管理稽核 和控制 实施同行调研和 标准借鉴 部署员工队伍 管理员工关系招聘人才 提高员工质素 管理 HR 资讯定义 HR 计划和政策 XX光盘的 人力资源发展使命建议 XX光盘的使命 建立中国最大的光盘生产基地和 XX集团的核心 产业基地 发展战略 通过与国内外伙伴的广泛合作 , 企业管理和技 术创新 ,为消费者提供高附加值的储藏产品 追求的价值和目标 建立一个 学习型的组织 ,为所有希望有所做为 的有能力的人才提供一个发挥他们才能的舞台 XX光盘的人力资源使命 培养和造就一批人才 : 一批适应经济全球化竞争 的专业管理和技术人才 学习性组织 学习性组织的定义及 6大特点 定义：全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；能让成员体验到工作中生 命意义的组织；通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。 精简 扁平化 有弹性 不断自我 创造 善于学习 自主管理 知识价值链 知识的采集 和加工 知识的 储存 和积累 知识的 传播 和共享 知识的 使用 和创新 企业内部知识 企业外部知识 知识创新项目 信息共享平台 研发和 工艺改进 采 购 生 产 配 送 市 场 销 售 服 务生产价值链 知识价值链 知识分类 支持技术 建立学习性组织的重要手段之一就是在企业内部建立知识价值链，知识价值链如同 神经网络贯穿于企业的生产价值链。同时信息平台的建立使得这种交流更为迅捷。 财务、人事、信息技术 知识分类 企业内部知识 企业外部知识 知识创新和问题解决能力 基础知识：员工能力的体现，包括 语言表达方法、书面文字方法、问 题分析方法等 企业管理：企业管理的流程和规范 ，例如生产计划流程、财务成本控 制流程，以及 ISO9000标准等 公司政策：公司管理的相关政策， 包括人事、财务、奖惩机制等 技术工艺：流水线参数调整，染料 配方等技术信息 专家、顾客对于产品规格、质量 的意见反馈 供应商、用户和竞争对手等利益 相关者的动向报告 通过员工情报报告系统获得对手 和市场信息 行业领先者的最佳实践调查，包 括市场策略、渠道建设、工厂管 理等 建立企业内部鼓励创新建议的机制，创新项目包括工艺改进、管理优化、成本节 约等 确定创新项目进行试点实施 项目成果的推广和经济成果的跟踪 根据 XX的企业情况，可以将内部流转的各种信息从内容上分为 : 内部知识 、 外部知 识 和 知识创新项目 。 2 职位分析、评估和薪资架构 项目策划 职位评估 职位分析与信息收集 职位等级结构 市场比对 薪酬理念的确定 薪酬管理制度的设计 工作步骤 职位评估与薪酬管理系统的建立 建立一套系统的职位评估制度 , 设立一套公平合理的薪酬管理制度 注 :详细内容见子报告 1:XX光盘公司薪资管理体系报告 市场 90分位 市场 75分位 市场 50分位 市场 25分位 市场 10分位 薪资架构市场比对结果 (举例 )方法举例 3 能力模型和绩效管理流程 XX光盘公司的员工业绩管理体系XX光盘公司员工业绩管理体系的目标是通过考核员工的业绩指标和评估员工的 能力来直接 支持公司业务目标的实现和公司整体能力的提高。业绩管理是一个 战略性的、整合的过程。 XX光盘公司员工 业绩管理体系由业绩指标、能力回顾、发展计划三个部分组成 ，员工和上级的交流贯穿整个过程。业绩评估的流程与人员配置、培训、员工 职业发展整合 员工 业绩 管理体 系 整合员工个人与公司的 业绩来支持企业战略 指导业绩的管理工具 员工确定和跟踪业绩 表现的工具 与职业发展匹配 XX光盘公司的能力模型XX光盘公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。 公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、 技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要 体现在每一个员工，包括生产一线的员工工作中。 专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不 同而不同 X X 光 盘 公 司 能 力 模 型 公司核心能力 专业能力 责任心 忠诚 沟通 自我学习 解决问题 层次 1 概念性的理解 层次 2 能在较基本的情况下应用 层次 3 能在复杂的情况下应用 层次 4 能传授或指导别人 层次 1 本基本要求 层次 2 基于第一层基础上表现出的能力要求 层次 3基于第二层基础上表现出的能力要求 XX光盘公司核心能力 (举例 ) XX光盘公司核心能力 能力 5: 自我学习 寻求机会 , 不断学习 , 发展和提高自己能力 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 有效利用公司提供的机会 , 学习和提 高工作技能 在日常工作中不懂就问 不断反省以吸取经验和教训 乐于向他人学习 对自己的成长和发展负责 总是追求学习新鲜事务 , 愿意尝试未 知领域的新工作 将每一遇到的新情况 , 新挑战视作学 习的机会 主动寻求机会做更具有挑战性的工 作 广泛地吸取其他领域的知识和经验 重视他人的知识和经验来倡导自我 学习和发展的氛围 在组织中提供学习的机会和渠道 XX光盘公司部门专业能力 (举例 ) 1 概念性的理解 2 那在较基本的情况下应用 3 能在复杂的情况下应用 4 能传授或指导他人 知识 / 了解 描述 质量标准 熟悉国际质量认证体系；了解质量检测的方法和手段；了解产品质量标准 生产工艺 熟悉产品标准和生产工艺 检测设备 了解质检设备的功能、使用 软件 熟悉各类刻录设备和软件及其技术指标 技能 / 能力 描述 分析能力 对产品质量进行分析，提出判断意见 内部协调 通过有效协调和沟通，获得各部门的合作 培训指导 能够指导外观检验部员工的工作 设备维护 对质检设备的简单维护、校正 XX光盘公司专业能力 质检员 XX光盘公司个人能力回顾表 (举 例 ) XX光盘核 心能力 期望水平 个人 上级领 导 最终评估 需要 实质 改进 需要 一些 改进 完全 胜任 超过 责任心 1 2 3 沟通 1 2 3 忠诚 1 2 3 解决问题 1 2 3 自我学习 1 2 3 XX光盘公司个人能力回顾表 请根据员工自我和上级领导的评估填写表现出的每一个能力水平，运用以下符号 “ ” 仍需发展：较少示范或在一些有限的状况下示范 “ =” 已完全胜任：能在大多数的状况下，完好地示范 “ ” 超过所要求的能力：可以成为他人的典范 发展需求 能力 行动计划 具体行动 结果 近期 1 2 3 长期 1 2 年中评估： 个人： 签名 年终评估： 个人： 签名 年中评估： 上级领导： 签名 年终评估： 上级领导： 签名 XX光盘公司能力发展行动计划 表 在能力回顾的基础上，由员工和上级领导讨 论并具体列举员工需要发展的能力以及行动计 划 XX光盘公司能力发展行动计划表 (举例 ) XX光盘公司员工业绩管理整体流 程 制定业绩 目标 制定能力发展目标 评估业绩 业绩和发展计划面谈 业绩成果讨论面谈 员工与直接 上级一起确 定本年度个 人业绩目标 。这些业绩 指标标从公 司、部门的 业绩指标分 解而来，尽 量量化。 员工与直接 上级一起确 定本年度个 人具体能力 发展目标 。 在评估能力 现状的基础 上提出发展 的期望，及 有效的行动 计划，如特 别项目，自 学、培训等 评估能力 通过员工自 我评估以及 直接上级的 评估，分析 评估业绩目 标的实现情 况，并提供 相应的依据 调整计划 通过对能力 发展的评估 ，调整并制 定新一轮业 绩目标和能 力发展目标 ，以及相应 的行动计划 通过员工自 我评估以及 直接上级的 评估，分析 评估个人 能 力的发展情 况以及与期 望的差异 在日常工作 过程中员工 与上级管理 人员之间不 断沟通、交 流，获得上 级的指导， 及时调整目 标和行动计 划。同时员 工本人及其 上级都应该 进行相应的 业绩记录 交流、指导 个人业绩指标和发展目标是公司 业务目标的分解 公司目标 部门目标 个人目标 公司战略规划 战略 /业 务计划自 上而下分 解 员工将公司 和部门目标 结合到个人 计划中 关于业绩指标的确定关键业绩指标是用来衡量某一岗位工作人员业绩 表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分 。 在确定业绩指标时需要考虑： 使每个指标尽可能具体、定义明确、容易理解 将每个指标与工作职责或结果联系起来 明确规定出结果的时限和资源用量的限制 选择重要的指标 保持指标的全面性 (财务、流程、客户、学习发展 ) 明确由谁、从哪里、怎样收集指标 工作任务越不重要， 就越容易对它进行准 确和客观地度量。工 作任务越重要，就越 难度量。 不可能对任何事情 都以有意义的方式 进行准确度量 员工流失率员工流失率 客户保持客户保持 客户投诉客户投诉 后馈指标后馈指标 病假病假 设备使用率下降设备使用率下降 闲散时间闲散时间 前馈指标前馈指标 XX光盘公司员工业绩合同 (举例 ) 员工绩效考核流程 概要员工绩效考核是 XX整体绩效管理体系的一部分。员工绩效考核流程所涉及的考核范 围是 XX光盘厂所有的正式员工 (集团总部之间考核人员除外 )。员工绩效考核的结果 直接与员工业绩工资相挂钩，并成为培训、提拔、继任规划、员工个人职业发展等 方面的重要参考。 员工绩效考核流程的目标 : 进一步规范 XX的绩效考核工作，保证考核过程的公平、公正、有效 将员工的业绩评估过程与培训、发展、奖励相结合 使员工的注意力集中于能够提高绩效的行为和活动 员工绩效考核流程的负责人 : 这个流程的主要负责人是人力资源部经理。 员工绩效考核流程的频率 : 员工绩效考核流程每年执行二次。通常这个流程的执行周期为 60天。 员工绩效考核流程概述 绩 效 考 核 流 程 被考 核人 直接 上级 上级 领导 HR经 理 总经 理 准备员工绩效考 核，填写指标完 成情况 审核考核 结果 提供反馈 意见给员 工 签署考核表收集 /审阅 /分析考核结果 审批考核 报告 建立员工 业绩档案 确定下一年 考核形式 制定下一年的目标业绩合同 讨论 /确定 各部门整体业绩指标 认可各部门整 体业绩指标 提供财务类 , 部分非财务 类 业绩指标 提供指标 的完成情 况 财务 部 /其 他部 门 绩效情况讨论 会 员工绩效考核流程 - 角色与职责 由光盘公司总经理对部门业绩指标进行认可、审批绩效考核报告、确定 下一年考核形式。 收集审阅并分析考核结果、确定下一年考核形式、建立员工业绩 档案、讨论 /确定各部门整体业绩指标、制定下一年的目标业绩合 同 审核考核结果 准备员工绩效考核、收集填写指标完成情况、同被考核人讨论指 标完成情况、制定下一年的目标业绩合同 同考核人讨论指标完成情况并最终签署考核表，参与确认下一年 的业绩合同 提供财务类及部分非财务类业绩指标、提供指标完成情况 职责 总经理 HR经理 上级领导 (普通员工各部门领 导，部门经理为总经理） 直接上级 被考核人 财务部 /其他部门 角色 人力资源部在绩效考核中的主要 作用 人力资源部在绩效考核中的主要作用 政策的制定者和参谋。人力资源部负责制定考核的政策 、步骤、流程。人力资源部提供考核所需要的表格，具 体的员工业绩通常由其考核主管人员进行评价。因此考 核人员必需非常熟悉业绩评估的技术，并且能理解在绩 效考评中可能会遇到的问题，公正地进行绩效评价 人力资源部负责对考核人员进行培训，以提高他们的评 估考核技能 人力资源部监督绩效考核流程的执行，确保绩效评价形 式和标准符合国家的有关规定，并不断改进绩效考核流 程 4 核心团队管理和培养 核心团队 核心员工 具有潜力 的员工 中高层管理人员 中层技术人员 3-5名 公司能力水平 个人能力水平 目标群体 平均公司能力 2.0以上 至少 1个能力在 3以上 平均公司能力 1.5以上 至少 2个能力在 2以上 专业能力 3.0以上 专业能力 2.5以上 专业能力 1.5以上 中下层管理人员 主要技术等专业人员 8-10名 管理 /行政人员 普通员工 15名左右 核心队伍的划分 受尊重的社会地位 公司决策和管理的参与 -主人翁精神 (Owership) 职业发展 核心需求 激励措施举例 职业发展 /晋升 工作的成就感 领导对工作的认可 员工的尊重 每月管理垦谈会 个人职业发展 总经理奖金 (红包 ) 核心员工的职业发展 /指导员 “优秀员工 ”的旅游活动 给予非岗位的工作锻炼机会 : 如专项公关 ,学 习活动负责人 职业发展 /晋升 被认为是重要员工 制定专门的职业发展指导员 (coach) 提供一定的培训机会 核心团队 核心员工 具有潜力 的员工 制定员工针对性的激励措施 高层经营管理人 员和核心技术人 员持股 业绩红股 /奖金 期权 (在当前中国 股市情况下操作 难度较大 ) 住房基金 各类保险 (养老、 教育、投资等 ) 其他形式的组合 激励 财务性激励 晋升或赋予更大的 权力 提供企业家创业机 会 成就肯定 个人的职业发展和 培训 社会地位和名誉 (例 如：会员卡、公司 用车等 ) 其他形式的组合激 励 非财务性激励 激励措施有财务性和非财务 性两种形式 核心团队的激励措施举例 选择一个体育或健身中心作为 XX的俱乐部 所有核心团队成员和部分核心员工 公司付会员费 ,其他消费自理 会员可以带 1-2名宾客参加 内容描述 作用和效果 地位和业绩的认可 费用很低XX俱乐部 管理恳谈会 总经理奖 (红包 ) 建议 每月一次 , 由核心团队成员轮流主持 所有核心团队成员和部分核心员工 集团公司高层尽量参加 自由交流 ,也可讨论一些公司的热点话题 一般在公司外的茶社进行 每年根据公司业绩确定金额 核心团队成员和核心员工 保密的红包 对公司贡献的肯定 与 GM的个人交流 (20分钟 / 人 ) XX金蝶奖 表扬优秀员工 -3名 专门的奖杯 年度大会上发放 -公开宣传报道 鼓励公司提倡的价值和文化 地位和业绩的认可 团队学习和建设 信息的非正式沟通 制定员工针对性的激励措施 指定指导员 所有核心员工和有潜力的核心员工 指派专门的职业发展指导员 辅导主要团队人员的职业发 展 核心团队的留任措施建议 年终奖金的延迟支付 : 对