[人力资源]培训与开发

大量管理资料下载 TRAINING AND DEVELOPING 大量管理资料下载 【 案例 】 松下公司的 “造物先造人 ” 1、案例带给你的思考 2、案例中松下公司的成功主要表现在哪些方面 3、请你结合已学知识谈谈员工培训的原因 大量管理资料下载 本章应解决的主要问题 1、培训是什么（定义、内容、特点、原则） 2、如何培训（培训的程序和培训的方法） 3、什么是职业生涯 4、如何进行职业生涯设计与职业管理 大量管理资料下载 培训 组织将组织发展与个人发展目标相结合的基础上，有目 的、有组织、有计划、有系统地对员工进行教育 、锻炼 、训练的活动。 根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其 实施的培养和训练。 第一节 员工培训概述 分析 最终目的：更好地实现组织和个人目标 主要手段：教育、锻炼、训练 结果：提高技能、增加知识、改变态度、激发创新 提高员工素质 大量管理资料下载 【 培训的目的 】 提高和增强员工对组织的认可和归属感，进一步完善 企业文化 增强组织和个人的应变能力和适应能力 满足员工自身发展的需要 更新知识技能、提高工作能力，改善绩效水平 大量管理资料下载 【 培训的特点 】 思考 员工培训与学校教育的区别 1、培训对象 成年人的复杂性 2、培训内容 针对性、实用性、应用性 3、培训的形式 灵活性与多样性 4、培训时间 经常性、长期性、速成性 大量管理资料下载 【 培训分类 】 从对象上 1、新员工 2、老员工 从形式上 1、岗前培训 2、脱岗培训 3、在岗培训 （思考 培训的内容分别是什么） 大量管理资料下载 职前培训 一般性培训 公司的历史、传统与基本 方针 公司风气，公司理念、价 值观 本行业的现状与公司的地 位 企业的制度与组织结构 产品知识、制造与销售 公务礼仪、行为规范 专业性培训 就业规则、薪酬与晋 升制度 劳动合同 安全、卫生、福利与 社会保险 技术、业务、会计等 各种管理方法训练 在职培训 管理人员培训 专业性培训 观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头文字表达力 管理基础知识 管理实务 案例分析 情商 行政人事培训 财务会计培训 营销培训 生产技术培训 生产管理培训 采购培训 质量管理培训 安全卫生培训 电脑培训 其它专业性培训 例举 大量管理资料下载 【 培训的内容 】 知识性内容： 文化基础知识、专业理论知识 技能性内容： 基本技能、职业技能、特殊技能 行为规范式内容： 企业的文化、员工的态度 前瞻性内容： 战略上的培训 大量管理资料下载 【 培训的原则 】 服务组织发展战略 目标性原则 全员培训与差异培训相结合 激励原则 实效原则 大量管理资料下载 工作内容 效 果 成败分析 建 议 组 织 管 理 教 材 设备、工具 学员通讯录 目标 为什么？ 对象谁？ 内容什么？ 地点在哪儿？ 教师谁来做？ 培训方式 经费 第二节员工培训流程 分析培训需求 组织目标岗位工作需要 个人计划 实施 准备材料 评估 计划和设计 大量管理资料下载 培训需求分析 分析 组织 分析 任务 分析 人员 分析 决定组织中哪 里需要培训 决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 具 体 方 法 举 例 大量管理资料下载 设定培训目标 例 n知识目标 ：培训后受训者将知道什么 n行为目标 ：受训者将在工作中做什么 n结果目标 ：通过培训组织获得什么最终结果 n知识目标 ：什么是人力资源管理 n行为目标 ：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 n结果目标 ：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 大量管理资料下载 培训实施 因人施教 新员工 ： 公司概况、纪律、制度、企业理念、 基本技能与方法 老员工 ： 技能、态度、新的制度 基层管理人员 ： 技能、态度 中层管理人员： 技术技能、管理技能与方法 高层管理人员 ： 管理知识；经济学、心理学 知识；管理能力等。 大量管理资料下载 充分实践 考试成绩与奖金挂钩，与晋升挂钩 考核培训的应用情况 效果反馈与结果强化（改进与使用） 晋 升 好 加 薪 新培训 培训 换岗 不好 降职，降薪 淘汰 大量管理资料下载 培训方法 代理性学习 讲授法 演示法 视听法 亲验性学习 讨论法 角色扮演 个案研究 现场考察 模拟练习 大量管理资料下载 管理人员培训方法 替补训练 轮岗培训 决策训练（在职或课堂） 敏感性训练 是一种在教师指导下参加改善关系 小组，公开表达情感，提高参加者对自己行为以及他人行 为洞察力的方法。 大量管理资料下载 培训效果评价 对教学的评价 学员打分、座谈会 对被训者行为和业绩的评价 态度与行为 ： 可观察、记录 工作业绩 .工作数量、工作质量 ： 可观察、测量 大量管理资料下载 职业生涯计划 与 职业职业管理 大量管理资料下载 【 职业生涯 】 又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的 工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。 【 职业计划 】 个人职业计划 ：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发 展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。 （企业）职业计划 ：也叫 职业管理 ，即企业为了不断增强员工满 意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有 关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。 大量管理资料下载 职业生涯管理 : 是指将个人职业需求与组织目标和组 织需要相联系而作出的有计划的努力 . 职业生涯管理对企业的意义 有利于组织变革 增强员工对不确定性的适应力 增强员工对公司的认同感 工作自豪感 5.1 职业生涯管理的重要性 大量管理资料下载 职业生涯管理对员工的意义 认识到自身的兴趣、价值、优势和不足 确定职业发展目标 获取公司内部有关工作机会的信息 制定行动计划，以实现职业发展目标 5.1 职业生涯管理的重要性 大量管理资料下载 5 2 影响员工职业选择的主要因素 具有何种 职业性向 : 实务性、探究性、艺术性、社会性、 企业性、常规性 占主导地位的 职业锚 是什么 一处于哪个职业发展 阶段 一 知识技能水平 如何 一发展 潜能 与资质如何 一职业 信息 的获得 大量管理资料下载 【 职业兴趣的类型 】 常规型 企业型 社会型 艺术型 调研型机械型 大量管理资料下载 类型类型 偏偏 好好 人格特点人格特点 机械型机械型 害羞、真诚、持久、稳定、顺从害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际、实际 偏好需要技能、力量、协调性的体力偏好需要技能、力量、协调性的体力活动活动 调研型调研型 分析、创造、好奇、独立分析、创造、好奇、独立 偏好需要思考、组织和理论的活动偏好需要思考、组织和理论的活动 社会型社会型 社会、友好、合作、理解社会、友好、合作、理解 偏好能够帮助和提高别人的活动偏好能够帮助和提高别人的活动 常规型常规型 顺从、高效、实际、缺乏想象力顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性、缺乏灵活性 偏好规范、有序、清楚明确的活动偏好规范、有序、清楚明确的活动 企业型企业型 自信、进取、精力充沛、盛气凌自信、进取、精力充沛、盛气凌人人 偏好那些能够影响他人和获得权利的偏好那些能够影响他人和获得权利的语言活动语言活动 艺术型艺术型 富于想象力、无序、杂乱、理想富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实际、情绪化、不实际 偏好那些需要创造性表达的模糊且无偏好那些需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动规则可循的活动 大量管理资料下载 5.3 职业锚及其类型 职业锚 即个人稳定的职业贡献区和成长区 美 E.H.施恩 1968-1975 44名研究院毕业生跟踪调查 技术或功能型 管理型 职业锚的类型 创造型 安全型 自主型 大量管理资料下载 技术型特征： 职业涉及： 科学研究 、 工程技术、财务分析、系统 分析、企业计划等 特 征： 专注于特定领域专业技术发展 对管理工作不感兴趣 看不起和惧怕管理 （视管理为 “ 丛林 ” 、 “ 政治竞技场 ” ） 缺乏人际技能 过于客观 大量管理资料下载 【 管理型特征 】 管理责任越大越好 有强烈的迁升动机 对组织的依赖性（ “ 组织人 ” ） 具有将分析能力、人际能力、感情能力合成的能力 分析能力 在信息不全或不确定的情况下，能识别、 分析和解决问题。 人际能力 能影响、监督、率领、控制组织的各级人员， 有成效地实现组织目标。 感情能力 能为感情危机和人际危机所激励，而不是被 拖垮或压倒；能够承担高水平的责任，而不 是变得软弱无力；能够使用权力而不感到内 疚或羞怯。 大量管理资料下载 强烈的创造需求和欲望 意志坚定、敢于冒险 创造型特征： 追求不受或少受约束的工作环境 有职业认同感 自主型特征： 大量管理资料下载 追求职业的安全与稳定 按要求行事 对组织有依赖性 职业生涯开发受到限制 安全型特征： 大量管理资料下载 基层主管基层主管 中层管理者中层管理者 高层管理者高层管理者 高级营销员高级营销员 合格员工合格员工 高级设计员高级设计员 设计师设计师 设计专家设计专家 营销专家营销专家 营销工程师营销工程师 初做者初做者 管理职种通道 一级标准 二级标准 三级标准 一级标准 其他通道其他通道 基层主管基层主管 中层管理者中层管理者 高层管理者高层管理者 高级营销员 技术员 合格员工合格员工 高级设计员 事务员 设计师生产主管 设计专家生产副总 营销专家技术总工 营销工程师 技术主管 初做者初做者 管理职种通道 技术职种通道生产职种通道 其他通道其他通道 员工多种职业发展通道 二级标准 三级标准 示例 大量管理资料下载 我向往哪一路线发展？ 价值 理想 成就动机 兴趣 我适合往哪一路线发展 ？ 智慧 技能 情商 学历 性格 我可以往哪一路线发展 ？ 组织环境 社会环境 经济环境 政治环境 自己的人生目标分析 自己与他人的优劣分析 挑战与机会分析 目标取向 机会取向能力取向 职业趋向 生涯路线确定 职业生涯规划路线分析图示 大量管理资料下载 5.4 员工与组织的相互接纳 相互接纳是一种心理契约 相互承认、认同和接受 相互接纳有信号标示 大量管理资料下载 新雇员接纳组织信号： 1.决定留在组织中 2发挥出高水平的内激力和承诺 3.关注组织的发展，具有团队意识和参与意识， 4接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级 将之视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺 一定可以兑现。 大量管理资料下载 组织对新雇员的接纳 : 1正面的实绩评定 2分享组织的 “ 机密 ” 3流向组织内核 4. 提升 5. 加薪 6. 分配新工作 7.参加意识活动 大量管理资料下载 5.5 职业生涯发展阶段的特征 探索阶段 立业阶段 离职阶段维持阶段 工 作 需 求 情 感 需 求 要求从事多种 不同的工作。 希望自己探索 进行试探性的 职业 选择。 在比较中逐渐 选定自己的职业。 希望具有挑战性的工作。 希望在某一领域发展 自己的特别知识和技能 希望在工作中有创造性 和革新 希望在经历 35 年期间 转向其他领域。 希望面对各种竞争 敢于面对成败。 能处理工作和人际 关系矛盾。 希望互相支持。 希望独立自主。 希望更新技能。 希望在培训和辅 导青年员工中发 展自己的技能 为准备转向其他工 作而学习新知识、技能 希望了解全组织的 工作情况和发挥自己 在组织中的重要作用。 具有中年人较稳健 的思想感情。 对工作、家庭和周 围的看法有所改变 自我陶醉以及竞争 性逐渐减弱。 计划好退休。 从掌握转向咨询 和指导性工作。 寻找自己的接班人。 寻找组织外的其 他活动。 希望把咨询看作 对他人的帮助。 希望能接受和 欣赏组织外的 其他活动。 开 发 任 务 了解个人兴趣、 进步，成长、安 继续作出成绩， 发挥自己的经验和技 查找个人 全感，探索生活 更新技能 能，成为良师益友 贡献区， 方式，围绕职业 退休计划 适应工作、 确立职业锚 适应组织 大量管理资料下载 5.6 中期职业生涯危机及管理 中期职业生涯危机 生命运行任务最繁重 职业能力逐渐成熟 进入创造业绩阶段 事业轨迹呈现：向上走 顶峰 下滑 大量管理资料下载 问题 1.缺乏明确的组织认同和贡献区 2.现实与理想不一致 3.职业工作转折下滑 工作对他们来讲不再富有挑战性，工作不再使他们感到兴奋， 而感到落入组织或职业陷阱，没有什么好去的地方。 工作不再有进取心，得过且过没有生气和活力，消沉抑郁。 突然地、戏剧性地转换职业。发生 “重心 ”转移，由原来以事 业和工作为重心转向家庭和个人发展为重心，能量指向个人 业余爱好、兴趣、社交关系等方面。 大量管理资料下载 1.保持积极向上成长的取向 2.角色决策 3.在工作、家庭、自我发展中平衡 对 策 大量管理资料下载 5.7 员工到达职业顶峰（职业发展停滞）的原因 能力不够 缺乏培训 对成就感的需求不强烈 分配不公正或加薪水平不合理 工作责任混淆不清 公司的低成长导致发展机会减少 大量管理资料下载 对到达职业顶峰的员工可采取的补救措施 要使员工真正了解到达职业顶峰的原因 要鼓励员工参与开发活动 要保证员工获取职业生涯咨询 要鼓励员工对解决问题的方案进行实际检验 大量管理资料下载 5.8 职业生涯成功的个人要素 积极的心态； 确定的目的； 多走些路； 正确地思考； 自我控制； 集体心理； 信心； 令人愉快的个性 个人的首创精神 热情； 集中注意力； 协作精神； 总结经验教训； 创造性的见识； 预算时间和金钱； 保持身心健康； 应用普遍规律的力量 大量管理资料下载 关键要素： 信心、目标、行动 ! 1 、评估你的性格 ? 2 、你的能力特长 ? 3 、你的职业理想 ? 4 、你的职业规划 ? 5 、环境支持度 你的职业定位是否正确 ? 演练 评价 大量管理资料下载 员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业 发展的要求和目标进行分析和评估。 组织对员工个人能力和潜力的评估。 企业组织及时提供本组织内职业发展的有关信 息给予公平竞争的机会。 提供职业咨询。 5.9 组织职业管理的主要内容 大量管理资料下载 组织如何进行职业管理 n探索（介入阶段）： 促进雇员的组织化 n立业（成长阶段）： 让新员工从事具有挑战性的工作 n维持（成熟阶段） 训练中年员工去帮助年轻员工 解决或防止中年员工的知识老化问题 n离职（老年）： 破除偏见 大量管理资料下载 如何进行职业管理 u 职业计划表 u 员工职业倾向分析 u 自传 /个人优、缺点对照表 u 终职培训 u 考核与面谈 大量管理资料下载 员工个人发展目标 组织发展目标 职业生涯发展目标 目标：追求自我实现 v 自我适应评价 v 未来职务设计 v 生涯发展计划 v 自我启发成长 员工个人需求 目标：有效活用人才 v 把握人才需求动向 v 实现量才使用目标 v 计划性的人才培育 v 掌握经营策略重点 组织发展需求 员工个人不断成长 组织不断发展 职业生涯发展管理图示 大量管理资料下载 5.9 职业生涯管理中的角色职能 教练 发现问题、倾听、确定需求，详细 评定这些需求 评估者 给出反馈、明确公司标准、确 定工作职责，确定公司需求 顾问 提供选择、协助设置目标、提出建议 与职业管理资源联系、追踪职业生涯 推荐人 管理计划执行情况 角 色 责 任 5.9.1职业生涯管理中经理的角色 大量管理资料下载 具有好的工作业绩 开发职业生涯管理 提供信息和建议 与经理会谈 支持系统 提供专业服务 明确开发需求 (测试，咨询，研讨会 ) 明确职业发展方向 5.9.2 员工、公司、人力资源经理在 职业生涯管理中扮演的角色 员 工 公 司 人力资源经理 大量管理资料下载 Chapter 6 激 励 大量管理资料下载 6.1 激励理论及应用 6.1.1 定义 从组织的角度： 是调动人们积极性的过程。 目的性 影响需要、动机 影响行为 从个人的角度：激励是指一个人追求某个既定目标的 愿意程度。 维持工作 ： 仅需发挥潜力的 20% 30% 激 励：同样的人可发挥出潜能的 80% 90% 大量管理资料下载 激励模型： 期望值 成功概率 成功 新需求 未满足 动机（内驱力） 行为 的需要 积极 挫折 效价 结果给人带来的满足程度 消极 激励力 = 效价 期望值 大量管理资料下载 6.1.2 马斯洛需求层次理论 观点： 自我实现 发挥潜能，实现目标 自尊与被尊重、被承认 群体交往、获得情感 人身、财产安全，工作 稳定，有经济保障 衣食住行 尊重 归属 安全 生理 大量管理资料下载 【 激励理论实务一 】 大量管理资料下载 6.1.3 赫兹伯格双因素理论 (1) 内容 保健因素 （ 外在因素、与环境 有关 ） 激励因素 （内在因素、与工作 有关） 公司的政策与管理 技术监督系统 上下左右的人事关系 工作环境或条件 薪金 个人的生活 职务、地位 工作的安全感 工作上的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战性和兴 趣 工作职务上的责任感 工作的发展前途 个人成长、晋升的机会 大量管理资料下载 有 无 (2) 结论 不激励 无不满 激励 不满意 保健 因素 激励 因素 有无 (3) 管理对策： 将工作重点放在激励因素上 安排工作尽量照顾员工爱好与特长 增加工作的挑战性 科学设计薪酬体系，防止其变为保健因素 大量管理资料下载 6.1.4 亚当斯公平理论 (1) 观点 报酬相当， A感到公平（满意） A报酬过高， A感到自己多得（满意） A报酬不足， A感到不公平（不满意 ） O（ output）： 表示个人从组织中得到的报酬或产出。 如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、工作的乐趣等等。 I（ input）： 表示个人对工作所投入的努力的代价。 如：时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、 社会地位、资历、对工作的投入（努力程度）、对组 织的忠诚等。 大量管理资料下载 A与 B相比较后的三种基本心理状态： 第一， A, B比例相等，感到公平，员工受激励的状态不变 . 第二， A与 B比较报酬多，一般都会感到满意，受到激励。 第三 ,A与 B比较报酬少， A感到不公平 。 这时员工可能出现的情况是： 心理挫折和失衡 改变投入 要求改变产出 改变比较对象 离开现在的环境 大量管理资料下载 (2)管理对策 重视员工公平感 有透明的奖罚分明的分配制度 尽量量化管理 引导员工注重机会均等，而不是结果均等 大量管理资料下载 6.1.5 期望理论 美国心理学家弗鲁姆：人们在预期他们的行为 会给个人带来既定成果且该成果对个人具有吸 引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到 组织设置的目标。 激励力 =效价 *期望值 效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的 吸引力的估价 期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力 达到预期成果或目标的概率 大量管理资料下载 【 激励理论实务二：期望理论 】 大量管理资料下载 6.1.6 强化理论 (1) 强化的基本方式 正强化 用某种有吸引力的结果，使员工好的行为重复出现， 如表扬、晋升、加薪等。 负强化 预先告知什么行为将引起不良后果，让员工避免它的发生 。 自然消退 对员工的某种行为不予理睬，表示否定的态度，从而 减少这种行为的发生。 惩罚 用带有强制性和威胁性的结果（如批评、降薪、罚款、开除等） 来对待某种被否定的行为 。 大量管理资料下载 (2) 理论启示 尽量避免使用惩罚 ,多用正强化 适当选择强化物 选择好强化时机 新员工入职时 强化的时间频率恰当 大量管理资料下载 6.2 激励方法与技巧 6.2.1 激励原则 以正强化为主 物质与精神结合 因人而异、按需激励 公平合理 大量管理资料下载 6.2.2 激励方法 (1) 薪酬激励 工资、奖金、股权、期权、有差异的福利待遇 建议工资结构 ： 岗位固定工资 +绩效工资 绩效工资与个人业绩挂钩 大量管理资料下载 奖金管理 奖金应以当期利润为前提 奖金应与部门和个人绩效挂钩 二线部门应与一线部门有所区别 大量管理资料下载 股权 股权 虚拟股权 (民营独资企业 ) 虚拟股权，与普通股权益类似但没有所有权的 “ 单位 ”, 这些 “ 单位 ” 享受实际股票的价格增值和红利。 全员持股计划 (分层确定股权大小 ) 参股 (人力资本入股 _市场谈判价 ) 股票期权 _金手铐 股票期权是指给予高层管理人员 在特定时期内 （一般 3年到 5年） 以规定价格购买股票的权利 。 规定价格通常为（高于）期权发放时股票市价。高层管理 人员只有在规定时间内使企业股票价格高于规定的 价格，才能通过执行期权而获利。 大量管理资料下载 6.2.2 激励方法 (2) 工作激励 安排工作时考虑员工的特长与爱好 合理分工、适才适用 因事设人而不因人设事 工作数量合理 工作性质与个人特征匹配 大量管理资料下载 6.2.2 激励方法 (2) 工作激励 工作要有挑战性 增加责任 任务、能力与激励关系模型 : N+ 简单 厌倦：负激励 （任务） X N（ 能力） N- 努力 坚持 成功：激励 N-失败 自卑：负激励 工作有自主性 工作过程设计有员工参与 尊重员工的个性与偏好 大量管理资料下载 6.2.4 精神激励 满足员工求发展的需求 修与学习的机会、 发展与成长的机会、 晋升机会 满足被重视的心理需求 资讯、荣誉、信任、尊重、关心、赞赏员工 6.2.5 负强化 制定制度，事先告知，即时惩戒，适可而止。 大量管理资料下载 6.3 激励技巧 （ 1）按需激励，因人而异 （ 提供多种选择，自助餐式 ) （ 2）适当拉开档次 （ 3）掌握奖励频率 （ 4）合理确定奖励目标 （跳起来摘桃子原则） （ 5）注意公平心理疏导 (引导机会均等而不是结果相等 ) （ 6）组织目标与个人目标结合 大量管理资料下载 6.4 惩罚艺术 先要有制度，不能不教而诛 不伤自尊 不全盘否定 不掺杂个人恩怨 打击面不宜过大 不要以罚代管 大量管理资料下载 Chapter 7 绩 效 评 估 Performance Appraisal 大量管理资料下载 【 案例 】 ：小白为何辞职 思考 1、小白辞职的主要原因是什么？ 2、你认为公司应该怎样做才能更好地防止 类似事件的发生呢？ 3、你认为管理者最不愿意做的事情是什么 ？ 大量管理资料下载 本章应解决的问题 为什么进行绩效考核？ 绩效考核考什么？ 绩效考核怎么考？ 大量管理资料下载 1 绩效考核概述 一、工作绩效的含义及特点 1、含义 员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及 结果。 2、特点 （ 1）多因性 :能力（ Ability）、 激励（ Motivation） 机会（ Opportunity）、 环境（ Environment ） （ 2）多维性 （ 3）动态性 大量管理资料下载 绩效考核的定义 绩效考核也称绩效评估，是指企业 的各级管理者通过某种手段对其下属的 工作情况进行定量与定性评估的过程。 绩效评估无疑是以绩效为导向，但 是绩效导向并不意味着只关注结果，它 也关注取得这些结果的过程，即员工在 取得未来优异绩效进程中行为和素质。 大量管理资料下载 绩效考核的基本原则绩效考核的基本原则 绩效考核贯穿于管理者和员工工作的每一天 ,而不是最后的某几天。 绩效考核应该公平。秉着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和 评价工作人员，不带有个人感情色彩 绩效管理的最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种 手段。 绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。 绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。 绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。 绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。 绩效考核的结果一定要与工资、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作 用。 大量管理资料下载 绩效考核的功能与作用 （一）功能 1、控制功能 2、激励功能 3、开发功能 4、沟通功能 大量管理资料下载 （ 1）提高工作绩效 （是对工作职责的检查与落实） （ 2）是人员调配、升降、培训、淘汰的依据 （ 3）考核是确定报酬的依据 (绩效工资 ) （ 4）提高员工满意度、降低流失率 （ 5）考核增进上下级间的沟通与反馈 绩效考核的作用 大量管理资料下载 考核 人员 任用 人员 培训 薪酬 确定 人员 激励 重要性 绩效考核 大量管理资料下载 绩效管理中的公平性问题绩效管理中的公平性问题 程序公平 人际公平 结果公平 大量管理资料下载 考评内容 7.2.1德、能、勤、绩、体 (1)德： 政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神 (2)能： 业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、 组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验 (3)勤： 主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率 (4)绩： 工作数量、质量、效益、成本 (5)体： 生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强 大量管理资料下载 7.2.2 工作绩效、工作能力、工作态度 工作数量、质量、成本 积极性、责任心、协作性、服从性、纪律性 技能、理解力、判断力、创造力、 计划力、协调力、督导力、决策力、 控制力、统帅力、人际沟通能力、影响力 工作业绩 ： 工作态度： 工作能力： 大量管理资料下载 7.3绩效评估的实施 7.3.1评估实施程序 工作说明书 考核评估系统设计 评估实施 考评面谈 制定改进计划 绩效改进指导 大量管理资料下载 7.3.2 有效的绩效评估系统设计步骤 获得决策层的支持 设计科学合理的评估表：相关性、清晰 性、精确性 选定评估人 确定评估周期 保证评估过程公平：制度、流程 大量管理资料下载 各部门经理的工作 为下属评分 绩效反馈 改进员工工作 人力资源经理的作用 设计完善、推广绩效管理制度，开发 评估系统 为考核者提供培训 宣传、示范、督导评估体系的执 行 提出相应的人力资源管理决策建议 大量管理资料下载 7.4 考评执行者 （ 360度考评） （ 1） 上级 （ 2） 同事 （ 3） 下级 （ 4） 服务对象 （ 5） 自己 （ 6） 专家 对重要岗位或重要人物的晋升 建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用 360度考评 大量管理资料下载 考评执行者 360 度考评方法 考评对象 考评执行者 总经理 董事会、副总及 人力资源、财务、营 销部经理 中高层管理人员 直接上、下级、同级人员 研发技术人员 直接上级、同级 工人、职能人员 直接上级 大量管理资料下载 7.5 考核目的以及考核内容对象 用途 考核内容 考核对象 完成日期 月表 与工资挂钩 业绩 +态度 营销 生产人员 次月初 5日内 季表 与下级度浮 业绩 +态度 +能力 事物、研发、 次月初 10日 内 动工资有关 中下层管理人员 年表 提薪 业绩 +能力 +态度 所有员工 次年 1月 20日 前 晋升 能力 +业绩 +态度 所有员工 同上 大量管理资料下载 7.6考评方法及选择 1、方法类型 ： 品质主导型： 个性心理测评、情景模拟等 行为主导型： 排序法、图解式评定量表 、 行为锚定式量表、 关键事件法 、 行为观察量表等 结果主导型： 目标管理法 、直接指标法等 2、选择： 结果 -行为 -品质 大量管理资料下载 目标管理法 明确的目标 参与决策 明确的期限 及时反馈 大量管理资料下载 制定绩效评价指标的制定绩效评价指标的 SMART原则（原则（ 2.1） 明确具体的（明确具体的（ Specific）：）： - 目标要清晰明确，到底要评价目标要清晰明确，到底要评价 什么？评价的项目要具体、全什么？评价的项目要具体、全 面。面。 - 合理的指标体系合理的指标体系 是绩效评价的核心问题。是绩效评价的核心问题。 可衡量的（可衡量的（ Measurable）：）： - 目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量 和影响等标准来衡量）和影响等标准来衡量） 可达到的（可达到的（ Attainable）：）： - 制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接 受。目标不能太高，也不能太低受。目标不能太高，也不能太低 - 评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。 大量管理资料下载 制定绩效评价指标的制定绩效评价指标的 SMART原则（原则（ 2.2） 相关的（相关的（ Relevant）：）： 评价指标要与企业的战略和目标一致。评价指标要与企业的战略和目标一致。 - 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持 的指标体系，指向战略实现。的指标体系，指向战略实现。 - 绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公 司的战略管理系统的一部分。司的战略管理系统的一部分。 评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说 明书）明书） 有时限的（有时限的（ Time-Table）：）： - 目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是 一个月？）一个月？） - 时限不能太长、也不能太短。预计届时可出现相应的结果。时限不能太长、也不能太短。预计届时可出现相应的结果。 大量管理资料下载 关键指标法 (KPI) Key Performance Index 选取至关重要的岗位职责作为考核指标 如：销售业务员的关键指标 销售额及其增长率 销售费用 不良债权比率 客户服务 问题：导致短期行为 大量管理资料下载 设计关键绩效指标的流程 关键点 1：综合制定关键岗位 KPI 关键点 2： KPI进一步层层分解 关键点 3：确定具体岗位的 KPI， 形成业 绩合同 关键点 4：与 KPI挂钩的薪酬体系 大量管理资料下载 战略性绩效评估方法 平衡计分法 Balance Scorecard( BSC ) 内容 : 财务 ： 销售收入、利润、投资回报率、成本费用 客户 ： 为客户创造价值 、客户满意率（或投诉率） 内部经营管理 ： 市场反应速度、网络建设、部门协调 . 工作效率、工作规范 学习与成长 ： 文化建设、团队建设、培训、 培养下级 大量管理资料下载 平衡计分法 (Balance Scorecard) 特点 : 财务指标 + 管理与行为指标 优点 : 1. 绩效与战略联系 -文化与学习型组织 2. 避免短期行为 3. 引导员工朝企业希望的方向发展 大量管理资料下载 例：销售经理业绩评价 业绩项目 考核指标 权 重 指标性质 财 务 销售收入 销量 费用 60% 任务指标 客 户 优客质户数量 新客户增 长率 客户投诉率 15% 任务指标 内部经营与 管理 市场反应速度 渠道建设 15% 任务和行 为指标 学习与成长 培训 团队建设 下级培养 10% 行为指标 大量管理资料下载 案例 G是某企业生产部门的主管，今天他终于费劲心思地完成了对下属 人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评的表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表 中的每一个特性都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。除了 S和 L, 所有的职工都完成了本职工作 , 还顺利完成了 G交给的额外工作 , 考虑到 S和 L是新员工，他们俩人的额外工作量又偏多， G给所有的员工的 工作量都打了 “优秀 ”。 X曾经对 G做出的一个决定表示过不同意见，在 “合 作态度 ”一栏， X被计为 “一般 ”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题， 所以 G没有在表格的评价栏上作记录。另外， D家庭比较困难， G就有意识 地提高了对他的评价，他想通过这种方式让 D多拿绩效工资，把帮助落到 实 处。此外， C的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪， G把他 的评价提到 “一般 ”。这样，员工的评价分布于 “优秀 ”、 “良好 ”、 “一般 ”， 就没有 “及格 ”和 “不及格 ”了。 G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩 效 考评低而不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩 效考评，成绩也差不了。 此案例中暴露出什么问题？如何解决？ 大量管理资料下载 7.7 企业考核中可能出现的问题 （ 1）凭主观印象打分 （ 2）部门之间不平衡 _过紧或过松 （ 3）就高不就低，做好人，流于形式 （ 4）不公平地对待与己有不同意见者 对策： 试运行 2个月以上，记帐不兑现 人力资源部协调标准 部门经理责任制（目标管理） 大量管理资料下载 7.8 考评中常见的心理弊障 晕轮效应： 根据被评者某一方面的特征从而断定其他方 面均好或均坏。 心理定势： 事先就认定某人有某种好的或坏的行为特征 类已效应： 被评者有某些特征与己相似而对其有好感。 近因效应： 以最近某人发生的事评价某人。 趋中效应： 不从实际出发，撇开两头，取中间状态进行 评价。（不好也不坏，一般等） 大量管理资料下载 考核者的训练 训练 目的 认识考 核作用 消除失 误偏见 了解考 核规则 掌握考 核要素 把握实 施方式 统一考 核标准 大量管理资料下载 7.9 考绩面谈技巧 原则 对事不对人 谈具体事情 找出问题、诊断原因 保持双向沟通 落实行动计划 大量管理资料下载 影响员工工作绩效的主要原因 激励 “ 燃点理论 ” 技能 工作技巧与能力水平 内部条件 ： 工作条件、任务性质、领导方式 组织制度、企业文化 环境 外部条件 ： 社会环境、市场竞争强度 机会 P f（ S.O.M.E） Performance Skill Opportunity Motivation Environment 绩效 技能 机会 激励 环境 大量管理资料下载 几种典型情况处理 优秀下级： 鼓励、订个人发展计划，不许愿 无进步的下级 ： 分析原因，考虑换岗，不足之处 绩效差的下级 ： 找病因、找措施，忌下结论 年长者 ： 肯定贡献，尊重、关心、出主意 雄心勃勃的下级 ： 耐心开导，用事实说明其差距， 不泼冷水，讨论未来计划 内向的下级 ： 用征询意见的方式沟通 对爱发火的下级 ： 耐心倾听，提建设性意见 角色扮演 大量管理资料下载 绩效评价为什么会失败绩效评价为什么会失败 最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价 制度、或束之高阁。制度、或束之高阁。 评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导 致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。 评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价 方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。 管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真 对待；或准备不足，或不公正对待员工。对待；或准备不足，或不公正对待员工。 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈 。 ww