××投资公司战略和组织管理体系设计项目建议

战略规划和组织管理 体系设计 项目建议书 重要说明 该项目建议书基于我们对上海东滩投资的初步访谈和对东滩投资的公司战略及所 在环境的分析提出了新华信对东滩投资的组织管理体系设计项目的初步设想。这些初 步设想，是在对东滩投资极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。 我们认为，要提出既有前瞻性，又切合东滩投资实际的可操作的咨询方案，需要： （ 1）深入广泛的内部访谈； （ 2）视野广阔的产业分析； （ 3）决策高层的充分沟通， （ 4）基于事实的数据分析； （ 5）过去经验的充分参照； （ 6）管理工具的创造性运用； （ 7）切实可行的操作步骤。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程 中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合东 滩投资的管理咨询方案。 目 录 一、项目背景和初步分析 二、项目内容和思路 三、项目工作步骤和方法 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介 上海东滩投资公司情况和相关背景 上海东滩投资公司是上海实业集团的全资子公司，成立于 2001年 4月，资本金为一 亿人民币。获得政府批准开发崇明岛，总计 84平方公里的土地。 上海东滩投资公司下属已经或计划成立 6个子公司，与崇明岛开发相关的农业公司 、物业管理公司、绿化公司和实地公司，以及对外的商业房地产公司和日本合资贸 易公司。 由于目前通往崇明岛的交通基层建设缺乏，为这块土地的近期投资开发造成了一定 的困难。 虽然崇明岛人均收入只有上海市人均收入的 23.9%， 但是崇明岛是中国第三大岛， 岛屿面积 1104KM2 ， 约占上海市总面积 (6340KM2) 的 1/6，有着独特的地理位置。 同时，动植物资源丰富，环境质量好，自然资源丰富，有着天然的自然优势。 与上海市城市整体规划一致，公司发展规划年限为 50年，前 20年发展分三个阶段： 起始阶段 2003至 2007年，全面发展阶段 2008至 2015年，提升阶段 2016至 2020 年。 通过初步访谈，东滩投资现在面临如下战略上的挑战 根据香港 Vicks公司初步分析 ， 东滩公司作为房地产开发商将面临巨大的盈利挑战 。 而作为 系统集成商 ， 东滩公司应如何定位 ？ 发展方向是什么 ？ 是否应该定位为综合生态示范区 ？ 如果是 ， 商业发展模式是什么 ？ 未来短期 、 中期和长期的战略发展目标又是什么 ？ 在交通基础建设缺乏的未来三年内和 在崇明岛房地产业务全面开发时机成熟之前， 东滩公 司短期如何发展？应该选择什么行业作为切入点 迅速建立核心业务？是否应该在近期内成 立农业、 物业管理、绿化、湿地、对外商业房地产、以及日本合资贸易六大子公司？ 为了达到短期、中期和长期战略目标，东滩公司应该采取什么样的战略措施逐步实行多元 化？多元化的业务方向是什么？为达到战略目标，东滩应如何建立自己的长久核心竞争优 势？ 长远上开发项目庞大，东滩在战略和策略上应如何分层次和有计划地进行？应采取什么样 的资本运作战略来满足战略发展的巨大资本需求？以土地资源增资扩股、入股还是变现等 取得资金？ 东滩公司应采取什么样的人力资源战略，吸引和保留大批优秀人才，使其成为人才汇聚的 新舞台，以实现知识经营的目标？ 短期内迅速发展的要求也使东滩投资面临如下管理上的挑战 在公司发展战略下，公司总部应建立什么样的管理架构？不同类型的子公司应如 何管理？集团和子公司职责和集分权应如何划分？ 东滩投资不但要变成一个多元化公司，并且要在短期内经营多元化。在目前只有 20多名员工的情形下，管理上应如何跟上经营战略的发展？作为初创企业，如何 建立规范和有效的管理体系，不但适合近期的发展，并且使得东滩投资真正成为 上海实业集团 管理体制和企业文化创新的试点 ？ 如何设计合理的核心业务和管理流程，并建立相应的管理制度，使东滩投资成为 知识型、学习型、扁平化的组织？ 如何形成一套明晰的能够适应社会和企业竞争发展需要的薪酬管理体系和绩效考 核体系。以合理的薪酬留住人才，以科学绩效管理激励引导员工的个人发展，塑 造现代化的企业文化，以增强凝聚力？ 如何从股权等长期激励方式上有创造性地实现知识经营的目标？ 通过本次管理咨询项目，新华信期望东滩投资达到如下目的： 短期目的： 明晰东滩投资的战略定位和战略目标体系，建立适应市场竞争需要的短、中、 长期战略发展规划； 在行业和产业方面进行深入分析，拟定东滩投资的业务组合策略，并在资本运 营和人力资源战略方面提供相关建议； 建立科学的管理机制和管理流程，使现有业务在创业初期就步入良性循环的轨 迹； 建立责权明确的母子公司管理体制，使新发展的子公司能够在科学、合理的平 台上健康发展； 建立科学的人力资源管理体系，以达到吸引人才、激励人才的作用。 长远目的： 树立企业的长期核心竞争优势，将公司做强做大； 建立知识型、学习型、扁平化的组织，使公司能够培养自我积累、自我发展和 知识经营的核心竞争能力。 通过项目参与 ,为东滩投资培养管理人才 目 录 一、项目背景和初步分析 二、项目内容和思路 三、项目工作步骤和方法 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介 本次项目的主体思路及工作成果 战略规划 管理架构和模式 管理体系建立 拟定总的战略目标规划 体系 在行业和产业分析的基 础上，拟定未来发展的 业务组合策略 资本运营策略建议 人力资源战略规划 设立管理模式，以适应 东滩投资的今后发展战 略 公司应采用的组织结构 公司应建立的集团化管 理的母子公司管理模式 确定东滩投资的核心业务流程 公司各部门的职责和各岗位的 职责 公司薪酬和考核激励制度 建立公司管理制度体系 公司战略规划方案和 业务组合策略 资本运营策略和人力 资源战略规划建议方案 公司组织结构调整方案 公司母子公司管理模式 报告 公司业务流程优化方案 公司部门职责和岗位说明书 公司薪酬和绩效考核手册 公司管理制度汇编 战略定位 分析东滩公司内部资源 及优势，以及外部宏观 环境 ; 明晰企业的战略定位和 核心价值 东滩投资内部资源和 外部环境分析报告 公司战略定位方案 东滩投资土地资源分析 东滩投资人力资源分析 东滩投资政策支持分析 东滩投资面临战略问题分析 东滩投资目前战略运行效果分析 东滩投资核心竞争力分析 东滩投资利益相关者分析 东滩投资内部要素矩阵及柔性分析 东滩投资上级公司优劣势分析 东滩投资活力分析 东滩投资经营力分析 东滩投资经营条件分析 东滩投资内部管理分析 东滩投资能力分析 /潜力分析 东滩投资素质分析 东滩投资资源分析 东滩投资资源竞争价值分析 新华信项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司内部环境： 首先，分析和了解东滩投资的企业经营状况和内部资源的 优劣势 然后对与外部环境和现有行业和产业进行分析研究 宏观经济分析 地区经济分析 市场分析 趋势分析 经济发展趋势 GNP 产业结构 增长率、通货膨胀率 物价指数、零售价格指数 工资水平 储蓄水平、可支配收入 利率 失业 行业政策和法规 WTO的影响 世界经济趋势 经济发展趋势 GNP 产业结构 物价指数 工资水平 储蓄、可支配收入 就业率 当地产业政策 工业和商业趋势 工业园区、商业区 行业政策和法规 WTO的影响 当地经济其他发展趋势 市场整体规模状况 上海细分市场结构 分析 公开和咨讯的统计 数据分析 正建和规划的行业 统计数据 供需状况整体分析 价格指数 价格走势 行业整体规模状况 细分市场结构分析 供需状况整体分析 产业价格指数 产业价格走势 产业需求整体预测 在内外部分析的基础上，明确战略定位，拟定东滩投资 的总体战略 外部环境分析 内部环境分析 东滩投资 SWOT分析 东滩投资发展态势分析 东滩投资发展总体目标体系 核心竞争力来源分析 现有业务分析 拓展业务分析 东滩投资总体战略制定 环 境 分 析 战略制定 项目启动 资料收集 数据收集 数据分析 资料研究 访谈沟通 工作内容 分析研究 报告制作 第一层面 核心业务 第二层面 新兴业务 第三层面 候选业务 没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第 二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长 迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层 面业务上建立核心竞争力 进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动 力和利润来源 积极探索大规模产权资本运营，通过产权 重组，扩大控股集团规模 为了保持长久健康的发展， 从集团层面上，东滩投资除 核心业务外应该建立其它的长期核心业务，形成 三个层 面的业务组合 我们将根据公司的总体战略目标确定现有业务哪些保留、 哪些大力发展，拟定东滩投资的业务组合战略 示意 发展或稳固成功 东滩投资的业务组合战略 产品的竞争力 改进业务的前景撤资 /清理 建立能力或撤资 市场吸引力 高 低 低 A l 市场份额 l 产品范围 l 相对成本地位 l 市场规模 l 利润水平 l 竞争程度 l 行业增长和成熟度 l 投资要求 l 行业进入壁垒 商业房地产？ C 高科技农业？ D l与竞争对手的差异化程度 l相关资源和技能 l管理能力 AB CD B 高 休闲娱乐 ？ 生态生物园区 ？ 可考虑的相关现有的和未来 的行业、产业和业务： 农业综合开发（蔬菜基地 、水产养殖、生物药材种 植、林业绿化、其他） 生态园和农业综合旅游（ 湿地公园、候鸟观光园、 综合生态园区、观光农业 、自然景观、体验农业、 农家体验等） 娱乐休闲度假综合开发（ 度假村、休闲场所、周末 和黄金周特色娱乐、水上 观光、配套休闲场所等） 贸易基地 未来商品房地产基地 其他业务等 注：相关考虑的行业和产业只是初步分析，不代表最终结论。 制定各业务的业务发展战略 投资回 报预测 公司利润目标 公司净资产目标 公司销售 收入目标 公司总成 本开支目 标 净资产利润率 销售利润率 投资项目 A 销售收入 预测 投资项目 B 销售收入 预测 国内市场 地区 1 预计销售数量 地区 2 地区 3 预计销售单价 比较 调整 + - + + x 财务目标示意 管理费用 科研费用 公司总部 分、子公司 分公司 1 分公司 2 分公司 3 + + + + 财务费用 销售成本 + + 预测 现实 示意 国外市场 在资本运营策略方面提供建议：可以采取多种途径，筹措 资金和获得相应能力，来满足公司战略发展的需要 独立开发核心能力是企业 构建核心能力的一种基本 策略。它是指在企业战略 目标指导下，遵循一定的 模式和程序，实现企业资 源和知识的最佳配置和有 效利用，最终建立起企业 的核心能力。 其优点是稳健、有序、控 制程度高，其约束条件是 企业必须具备一定的知识 和资源，并且需要相当长 的时间 联盟联合可以通过企业间 资源的相互依赖和经营活 动的互补，使企业的资源 和知识要在联盟中进行新 的组合和延伸，从而形成 一种能更多地获取潜在利 润的能力；同时通过联盟 企业间的相互学习，形成 新的知识和技能创造了条 件。但是联盟联合以完全 松散的企业关系和组织结 构的强弹性替代产权交易 行为，机会主义的风险很 大，这一特点制约了企业 核心能力的建立。 合资合作企业建立在财产 投入的基础上的，存在着 严格的契约关系和治理结 构，借助于它，组织长期 以来所积累起来的知识得 以在组织间传递。 但合资合作双方在动机方 面、信任方面和日常经营 管理方面常常存在着冲突 和障碍，常常为争夺控制 权而损害了合资企业的发 展甚至导致合资企业的解 体。 内部发展 联盟联合 合资合作 收购兼并 收购兼并不存在与被兼并 方分享控制权的问题，因 而可以在兼并后按照企业 的战略目标和战略计划进 行知识、资源和能力的重 新组合和配置，构建起企 业的核心能力。与独立开 发核心能力的方式相比， 兼并则具有时效快和可得 性的特点。虽然要完成从 寻找具有某种资源和知识 的兼并对象到实现兼并， 进行资源重组，构建起核 心能力整个过程也需要一 定的时间，但这比通过独 立开发构建核心能力显然 要快得多 拟定东滩投资的人力资源规划和人才战略，吸引和保留 人才，实现企业的知识经营 人力资源规划 人才战略 1. 根据东滩投资的发展 战略需要和行业、产 业的发展需要 2. 现有人才的评估和未 来趋势预测 3. 东滩投资人力资源状 况的总体规划 1. 如何吸引人才和企业 共同发展成长 2. 长期激励和股权机制 的合理运用 3. 内部文化和组织制度 的保障 4. 管理人员的职业发展 规划 5. 其他机制创新和制度 创新 明确公司总部的设置、定位和主要管理职能 战略研究中 心 下级企业 下级企业 投资中心 决策中心 信息中心 业务组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计 /预算监控 集团战略计划 / 控制 参股计划 / 收购兼并项目 业务单元计划的协调 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 大宗采购的协调 信息的管理 主要管理职能 下级公司下级公司 总部定位 以东滩的发展战略为核心，从流程的角度进行优化，设计组 织结构 精于高效原则 在保证公司任务完成的 前提下，应力求做到机 构简练，人员精干，管 理效率高 权责利对等原则 公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司 以统一的形象面对顾客 ，并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和 集团目标、任务的统一 性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应 有的作用 管理明确原则 即避免多都指挥和 无人负责现象 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构 和功能的设置，而组织的设计 应保证战略的有效实施 确定东滩投资母子公司的管理架构 东滩投资在企业的母子公司体制中，明确职能定位和组织管理设计原则，须明确 “331”原则 3 3 1 重大决策 资产受益 人事任免 战略管理 企业未来方向制定决策 实施 全面预算管理 经营预算 财务预算 资本支出预算 运行监控管理 报损报告 审计 公司董事会负责公司重大经营决 策 对于具备独立法人地位、由母公司 拥有全部产权的全资分公司，由母公 司委任董事会或经理人员，按照统一 决策实施经营管理 对于拥有部分产权的控股或参股公 司，母公司按持股比例参加董事会工 作 对于母公司所属二级以下子公司及 交叉持股公司，母公司董事会按照上 述诸种方式直接或间接控制或参与经 营决策 三大权利 三大经营管理 产权事务管理 根据公司的战略和管理现状，制定适合东滩投资不同类 型子公司的管理模式 根据子公司不同行业的特征对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的 管理模式，从而使治理系统高效运行 东滩投资 财务管理模式 战略管理模式 操作管理模式 新兴 成长 成熟 分公司 1， 2， 3 分公司 1， 2， 3 分公司 1， 2， 3 明确东滩投资和子公司的集分权关系，在保持子公司灵 活经营的同时保证公司总部的有效控制 总公司 分公司 理由 品 牌 与 营 销 公司品牌管理 公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理 产品品牌管理 产品品牌形象也应保持在各区域的一致性 市场研究 专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来 源 产品 /市场策略 基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制 市场推广 地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对 新业务开发 关键成功要素应由总部统一投资，统一管理 业务流程 基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以 应对地区性特点 产品组合管理 关系到企业发展的基本思路应统一管理 定价 关键成功因素，应统一管理 示意 消除非增值活动 任务整合 简化活动 重排环节 增加环节 流程任务自动化 过量生产 活动间等待 不必要的运输 反复的加工 同一岗位承担多项工作 与客户进行整合 与供应商进行整合 脏活、累活、险活以及乏味的工作 数据的采集与传输 数据的分析 企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节 可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整 过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 缺乏优化的物流 复杂的沟通形式 可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作 重复的活动 反复的检验 跨部门协调 过量的库存 对于关键的核心管理和业务流程进行优化 在考核方面，对于子公司高层人员建立绩效考核体系 目标体系 考评指标 （定量指标） （定性指标） 财务指标 F1-提高收入 F2-扩大收入混合 F3-降低成本结构 投资回报 投资者风险 收益增长率 投资者评价 客户指标 C1-提高客户满意程度 C2-提高对 “售后 ”服务的满意程度 客户流失率 客户利润贡献度 关系的广度 关系的深度 声誉 内部指标 I1-流程效率 I2-信息化程度 . 服务周期 服务成本，效率 产品开发周期 服务误差率 员工满意度 应用软件实施效果 学习能力指标 L1-培养战略性技能 L2-提供战略性信息 L3-树立相应的个人目标 战略性信息的可用比例 知识转移速度 知识分享程度 企业文化的创新性 学习型组织实现程度 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 示意对子公司主要领导的目标考核和评估体系 根据行业和企业状况，建立和市场接轨的适合东滩投资 的子公司高层的薪酬激励机制 运用工资曲线、等级散点分析法来进行薪酬对比和调整 工资等级 平均工资（元） 工资曲线 1 2 3 4 5 工资等级 的工资幅度 500 700 900 1100 1300 1500 1700 1 2 3 4 5 示意 最后完善管理体系，健全各项管理制度 战略管理制度 集团战略管理对象：集团公司的战略管理及对有控制权的分公司的战略管理 集团战略管理主要内容：组织战略研究和编制战略计划 投资管理制度 通过规范企业的投资行为，建立有效的投资风险约束机制，强化对投资活动的监管，将投 资决策建立在科学的可行性研究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最佳化 投资管理原则：保护所有权，放开经营权，管理和服务相结合 行政管理制度 对公司日常管理作出明确的规定或约定，确保各项日常工作的有序开展 财务管理制度 规范集团内部各单位的财务行为及相互间财务关系，维护国家及公司的利益，提高公司财 务管理水平和经济效益 财务管理原则： “统一领导、分级管理、分级核算 ” 运营监控管理制度 保证集团公司能动态了解和掌握子分公司的经济运行状况，及时发现存在问题 提出对子分公司经济运行的对策和建议 人事管理制度 对集团公司直接控制的各类企业的主要领导干部的任用、考评、奖惩、培训及日常事务实 施管理 目 录 一、项目背景和初步分析 二、项目内容和思路 三、项目工作步骤和方法 四、项目安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介 本次项目的工作步骤 战略定位 项目启动 步骤一 内部资源分析 外部环境分析 公司战略定位 战略规划 步骤二 业务发展战略 资本运营策略建议 人力资源战略 管理架构和模式 步骤三 管理体系建立 步骤四 公司总部定位 组织架构设计 子公司管理模式确定 核心流程优化 管理制度建立 考核激励机制 部门岗位职责确定 业务组合战略 步骤一：战略定位 召开项目启动会 完成项目准备工作 项目组织的确立 项目工作环境准备 项目培训 理念培训 项目实施方法培训 制定项目工作计划 项目总体工作计划 滚动工作计划 战略定位 项目启动 步骤一 内部资源分析 外部环境分析 公司战略定位 步骤一：战略定位 对企业现有资源的定位分析 土地资源和政府支持分析 比较研究：纵向和横向 现有业务组合分析 确认企业的优势、劣势和核心竞争能力 企业内部管理中存在的问题 行业战略导向和企业定位 现行管理模式存在的问题 企业营销、人力资源、研发、财务管理 做出企业管理诊断方案 战略定位 项目启动 步骤一 内部资源分析 外部环境分析 公司战略定位 内部资源分析主要了解企业的管理能力和各方面的资源 示意 企业组织及管理： 管理能力 员工素质 集权程度 企业组织构架 计划，信息和控制系统 财务方面： 边际利润 债务权益比 库存比率 投资回报 资信级别 人力资源方面： 员工经验 ,受教育程度 团队协作 产出，缺勤率 工作满意程度 低落情绪 步骤一：战略定位 外部因素分析 对东滩投资所处的外部环境因素（如社会经济，技术 及政府因素），了解企业经营环境给东滩投资创造的 机遇或威胁 上海地域市场环境的了解和框架性分析 上海周围娱乐或者商业园区分析研究 行业成功因素分析 重点分析明确农业、增值农业、林业、水产、生态生 物、休闲娱乐、旅游等方面的关键成功因素，明确进 入行业所需要的资源和能力，以及对于前景的预测分 析 战略定位 项目启动 步骤一 内部资源分析 外部环境分析 公司战略定位 从多个层面全方位分析东滩投资所处的外部环境 宏观环境 中观环境 微观环境 国内经济环境 国内法律法规 /政策环境 中国加入 WTO对房地产业可能的影响 行业变革驱动因素 行业成功关键因素（ KSF） 分析 行业经济特性分析 行业竞争结构模型分析 行业生命周期分析 行业吸引力分析 行业细分 行业发展因素分析 行业结构变化预测 包括娱乐、农业、旅游等行业 供应者即土地供应商的压力分析 房地产业的潜在进入者分析 替代产品 /服务提供者分析 用户压力分析 现有同行业竞争者分析 利益相关者分析 上海地域环境了解 上海娱乐环境了解 上海农业环境了解 分析现在所涉及的行业和未来可能进入的行业的新业务 拓展分析 新资源 新技术 新产品 新服务 前向一体化 目前客户 后向一体化 目前产品 分销、覆盖 区域 核心恒力新客户定位 销售区域扩展 成本 ? 销售什么产品 /服务 怎样销售 销售对象 新华信将从以下 4各方面判断新业务的拓展情况和可行性。 行业状况分析和初步评估 综合农业开发 休闲娱乐 农业旅游 其他业务 了解行业状况 行业关键成功因 素 进入行业所需要 的资源和能力 行业前景预测 步骤一：战略定位 在内外部分析的基础上，和东滩投资中高层一起 确定公司的战略定位和战略发展方向： 1.东滩投资的企业愿景和使命是什么？ 2.东滩投资的战略发展目标及其分解。 3.东滩投资的核心竞争力有哪些？如何提升 ？ 4.东滩投资应选择什么样的发展战略方向。 战略定位 项目启动 步骤一 内部资源分析 外部环境分析 公司战略定位 明确东滩投资愿景、使命、核心价值观和总体战略，作为指导 企业运作的方针 愿景：我们渴望成为什么样的企业 ? 使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？ 核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？ 只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力 通过大量的交流 、沟通使全体员 工对企业的长远 发展有透彻的理 解 建立有效的组织 和激励机制，将 企业的发展与员 工的利益直接联 系起来 东滩投资的愿景 发展的动力 分析和总结东滩投资核心竞争力，明确公司核心竞争力 提升方向 核心竞争力 表现形式 依附载体 基于核心知识的核心 竞争力 基于核心资源的核心 竞争力 基于核心技术的核心 竞争力 基于组织系统的核心 竞争力 格式化知识（如图纸、文件和 档案等）和信息、技术、管理 、价值观 人、以及人所运用知识的对象 操作工具 人、组织和机制等 独特的资源和能力 整个企业 /组织，独特能力通过 决策和资源获取、储存、运用过 程表现出来 企业的专长和能力 人、设备、组织等，核心竞争力 通过企业的研究开发活动、生产 制造活动和市场营销活动反映出 来 优越的组织结构体系和组织沟 通体系 核心竞争力来源 示意 核心竞争力提升方向 基于核心知识系统 技巧和知识基础 管理系统 技术系统 价值观系统 核心知识系统是指具有企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿 的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因 此学习能力是核心竞争力的核心。 相互作用核心知识系统的四个维度 相互作用相互作用 相互作用 相互作用 定义 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 示意 核心竞争力提升方向 基于核心资源系统 定义 核心资源系统是指企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的 “异质性 ”构成 了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争 优势。 核心资源系统重要特征与分类 稀缺性 独一无二性 持续性 专用性 不可模仿性 非交易性 无形性 资金 技术 设备 原材料 人员 营销 销售 公关 组织结构 . 企业内部资源系统 非替代性 判别企业核心资源系统 企业外部资源系统 法律 行业归制 资源限制 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 示意 定义 核心组织系统 企业核心竞争力是技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力 的有机结合，组织共识提供了一个综合的、不可模仿的核心竞争力基础 。 核心组织系统是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技 能、互补性资产和运行机制的有机融合。 部门 A2a 部门 B1a 部门 B2a 部门 A 高层管理 部门 A2 部门 B1 部门 B2 部门 B 注：本图仅作图示 部门 A1a 部门 A1 部门 C1a 部门 C1 部门 C 企业技术特性 企业组织特性和文化特征 核心竞争力建诸于企业 战略和结构之上 核心竞争力必须有沟通 、参与和跨越组织边界 的共同视野和认同 核心竞争力包括企业的 技术能力、将技术能力 予以有效结合的组织能 力和文化系统能力 核心竞争力提升方向 基于核心组织系统 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 示意 定义 核心技术和技术创新能力 核心技术和技术创新能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场 营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品 推向市场的能力。 产品 /技术平台 外部市场 /用户 了解需求市场调研 技术 研究 新品 开发 市场可行性研究 新品工艺制定 生产 市场推广 伴随在企业的产品 /技术的发展过程中，企业通过长期学习和积累培养起四个 维度的能力，这是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长 不同生产技巧协调 价值观传递 不同技术整合 对用户需求理解能力 产品 /技术能力 生产制造能力 分销渠道能力 核心竞争力提升方向 基于核心技术和技术创新能力 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 示意 集中分析企业的核心竞争力提升方案 企业要保持可持续发展 ，企业自身拥有高素质 人才将是至关重要的。 市场竞争更多的是表现 在对人才吸引、培训、 使用、激励上 研发能力 营销 企业管理人力资源 研究开发能力是企业核心竞争 力， 企业要有自己名牌产品。 生产管理 加强对生产进行现代 化改造，由粗放型向 集约型发展 加强生产管理，提高 质量，降低成本，增 强产品市场竞争力 细分市场选择 产品与服务定位 价格 渠道 促销 示意 塑造东滩投资的核心竞争优势 创新性的营销能力 资源统筹能力 对环境变化的 学习和适应能力 能够按照项目的要求在全中国 、乃至全世界找到最适合企业 的资源。 主动研究现有的客户群和发掘 未来的客户群，并有针对的运 用多种营销手段 不断改造企业内部的组织结构 ，不断学习，适应企业发展与 市场环境的要求。 东滩拟定投资战略方向框架 主要战略 战略目标与衡量指标 价值观 使命 愿景 企业未来的境界 业务定义与范围 决策纲领 衡量战略实施绩效 企业经营理念 我们将用以下框架确定东滩的战略方向 经过东滩投资中高层的充分参与和沟通，制定东滩投资 的短、中期发展战略 1、举行战略研讨会，协助管理层考虑及补充战略蓝图初稿的不足，并作出适当的调整。 2、根据战略蓝图所确定的愿景和目标、诊断性分析阶段所了解的现状，识别其中的差距 ，确定差距存在的主要方面，缩小差距所必须的内外部资源，为获取资源所需要采取的 对内和对外措施、执行部门、所需时间等。制订三至五年的总体行动计划 3、指导东滩各部门确定行动计划中各项工作的量度及控制执行进度机制，建立战略实施 后各部门战略指标完成情况的绩效考评反馈、总结及战略调整方法。 决策者 实施、 制定者 战略决策对话过程 认识情况 评估现状 战略框架 批准框架 提出备选方 案 备选方案 批准备选方案 评估备选方 案 Evaluated Alternatives 做出决策 实施计划 已评估方案 计划 批准计划 步骤二：战略规划 确定东滩投资的未来发展方向 哪些业务要保留 那些业务要剥离 应进入哪些新行业 什么是东滩投资的长期核心业务？ 是否应该发展其它长期核心业务？ 其它长期核心业务是什么 战略规划 步骤二 业务发展战略 资本运营策略建议 人力资源战略 业务组合战略 使拟定的公司战略符合业务组合三层面观点：核心业务 、迅速发展的新业务和保留业务 东滩投资 新产业开拓战略 （进入新行业和产业 ） 主业发展战略 (现有产业的分析和树立核 心业务） 多元化投资战略 控股公司协调发展 战略 真正完善三层面业务，为东滩投资建立可持续竞争优势，实 现企业持续增长。 第 1层面 第 2层面 第 3层面 运用新业务发展模型 ,结合外部环境 ,量化分析东滩投资未来 五年进军那些新业务单元 高 低 业务的增长潜力 东滩投资优势 /经验共享 可以优先发展的业务 高低 5 4 3 2 1 54321 核心业务 边缘业务 业务 业务 A 业务 B 对主营业务的的促进 业 务 增 长 潜 力 低 高低 高 A 胜利者 胜利者 B C 问题业务 D F 一般业务 E 胜利者 舍弃业务 G 舍弃业务 H 舍弃业务 利润制造 业务 强 一般 弱 低 一般 高 企业竞争能力 行业吸引力 通过对东滩投资所处的行业 进行深入分析和研究，结合 东滩投资的使命和核心竞争 力，确定东滩投资的核心业 务和业务组合战略。 行业吸引力； 市场总量、市场增长率、行业竞 争程度、行业平均利润、行业竞 争要求、政策规定等。 企业竞争能力： 市场份额、竞争地位、品牌形象 、销售网络、营销能力、生产能 力、人才储备等。 根据行业吸引力和企业竞争能力确定东滩投资应进入哪 些行业，拟定东滩投资业务组合战略 产品（服务功能）组合计划 服务计划 名称 规模 范围 价格 管理 方式和供应渠道 短期计划 中期计划 长期计划 拟定业务和产品（服务功能）组合计划 相关业务应符合以下条件 利用核心业务的 核心能力 不破坏核心业务对顾客提供的利益 进入新业务领域的可行性分析 资产： -品牌 -顾客 -合作伙伴 能力： -人员管理 -研发能力 -政府关系 /行 业关系 成本分享： -研发 -营销 -分销渠道 顾客分享 -降低成本的可 能性 -提供补充产品 -提供系列解决 方案 提高知名度，及美誉度 吸引新顾客 增强市场影响力 将根据以下标准评价进入新业务领域可行性 衡量机会对企业发展的影响进行新业务进入的战略决策 初步确定 的发展机会 “抓住 /放弃机会 ” 的战略决策，以及 发展机会的优先排 序 实现机会的行动计 划 扩大生产能力，力 争市场领先地位 加强营销和渠道管 理，扩大国内市场 份额 根据市场需求，更 新产品结构 建立更紧密的战略 合作关系 强化房地产业务， 加大开发商品房市 场 l 理解客户的未满足 的需求 l 面向恰当的客户群 l 提供最佳的产品和 服务 l 推动行业的发展和 产品结构的优化 l 有效地与竞争对手 抗衡 l 现有的能力 l 新的 /要求的能力 l 差距及解决办法 联盟 合资 购并 l 经济价值 收入 利润 资本回报 独特的价值贡献 预期的 业务收益 要求的技能 和能力 利用新华信多元化综合分析模型，对多元化方向指标进行数 据化分析和评分 注：竞争程度按激烈、较激烈、不激烈从 1到 3打分。 鼓励程度按限制、不限制、鼓励从 1到 3打分。 金属材料 汽车销售 仓储 三项总和 10 市场容量 (亿 ) 295 400 72 767 5 年均增长率 (%) 14 8 41 63 行业吸引力 25 利润率 (%) 14.61 10.57 35.11 60.29 （权重 60） 5 净资产收益率 (%) 7.2 26.46 15.98 49.64 竞争状态 10 竞争程度 1 1 1 3 政府政策 5 鼓励程度 3 2 3 8 不匹配性 3.18 4.23 2.67 10.08 创造价值可能性 3.59 4.02 3.77 11.38 权重 (X) 市场规模 赢利能力 考虑项目 公司与 行业相关性 （权重 40） 15 30 15 25 15 多元化方向指标化分析 示意 现阶段我国农业产业化经营的水平总体上看还处于初步发展阶段，但农业产业化经营必将成为农村 经济新的增长点。 农业组织数量 3万个 6.6万个 固定资产规模 1998 2000 1998 2000 4200亿元 3300亿元 组织利益连接方式 经营形式 初步分析 A： 农业综合开发。从农业发展趋势来看，农业 产业化龙头企业将带动农业形成新的支柱产业 生态农业的四个特点 强调农业生产系统总体效益的提高和产出结构的优化 。它是依据农业生态系统的基本规律建立的，以发展 种植业为基础，以充分利用土地、水、生物等农业资 源和太阳能、生物能等为手段，以发展农林牧副渔综 合性农业生态系统为目标，具有良好的生态效益。它 能大幅度提高太阳能的利用率和生物能的转化率，建 立高产、稳产、优质的农业生态系统，使各种有机物 和废弃物得到多层次利用，注重变废为宝，减少污染 ，节约资源，降低成本，因而它又具有较好的经济与 环境效益。 生态系统各要素的整体性、综合性、协调性的有机统 一。生态农业对土地、水、植物、气候、人力、资金 、技术、交通等多种自然和社会经济资源统盘考虑， 因地制宜地建立最佳的农业生产结构，使各种农业生 产要素都能得到充分合理地利用，实现地力、产品产 量与产品质量的全面提高，形 成一 种生态与经济协调 发展、长远的宏观利益与微观利益相统一的农业生产 模式。 生态农业的开放性和稳定性有机统一。它要求打破传 统的封闭式农业生产模式，建立开放的生产技术体系 ，挖掘系统的内在潜力，着眼于开发利用国土资源和 其他农业资源，实现资源的连续利用，优化农业生态 系统结构，提高对自然和社会风险的承受能力，增强 生态系统的稳定性。 生态农业可以充分合理地利用自然资源，提高太阳能 、生物能等能量的利用率，它既克服了传统农业生产 目标单一、生产技术落后和低投入、低产出的自然经 济型农业的缺陷，又弥补了石油农业的追求高投入、 高产出而带来的环境恶化和生态系统破坏的弊端。 分析特点 提升能力 蔬菜基地和相关贸易背景分析：从 1993到 2001年 7月份， 我国蔬菜出口保持稳步增长 （ 1-7 ） （ 1-7 ） （万吨 ） （万美元 ） 最近几年，我国蔬菜及其加 工产品出口贸易增长较快， 已成为我国出口创汇的重要 加工农产品。据海关统计， 中国的蔬菜产品出口额从 1990年的 3 64亿美元稳定 增长到 1996年的 15 34亿美 元，年增长 27 09， 1997 年我国出口蔬菜 167万 t， 创 汇 14 7亿美元， 1998年蔬 菜出口总量达 193 9万 t， 加工制品 5 08万 t， 干制品 2 89万 t， 出口额为 14 74 亿美元。 1999年、 2000年蔬 菜出口量和出口额仍在增加 ，蔬菜产品远销东南亚、欧 洲和美洲，出口国家达 120 多个国家和地区。 数据来源 :chinainfobank 我国是世界上蔬菜生产的第一大国，蔬菜产业具有重要 地位 我国蔬菜产业在加入 WTO后仍是战略优势产业。我国蔬菜资源十分丰富 ，种植面积己达 1300万 hme2， 年产蔬菜 4 4亿万 t， 占世界总产量的 66 。年人均蔬菜占有量已达 338kg， 比世界平均水平 102kg高 236kg， 我国蔬 菜总产量、年人均占有量均具世界首位。 我国有机蔬菜种植面积占全国蔬菜种植面积的 1 6，年产有机蔬菜占 全国蔬菜总产量的 1。山东是蔬菜大省，年产蔬菜 8372 5万 t。 山东蔬 菜产量占全国总产量的 1 4-1 5，有机蔬菜产量占全国的 25 7。最 近几年，我国蔬菜及其加工产品出口贸易增长较快，已成为我国出口创 汇的重要加工农产品。 蔬菜生产属于劳动密集型产业，蔬菜产品属于劳动密集型产品，而我国 劳动力资源具有明显的优势，蔬菜及其加工产品的生产成本较低，其价 格约为国际市场的 1 5-1 8，世界各地的蔬菜产品经营和加工用户， 都希望从中国以低廉的价格购买到高品质的蔬菜产品。 水产养殖背景： 1996-2000年我国水产品总产量呈现单边 上扬态势，增长速度逐渐放缓 万吨 我国水产品总产量由 1996的 3288 12万吨增加到 2000年的 4278 99万吨（按 1996年颁 布的渔业统计新标准进行统计）， 5年累计增长 990 88万吨，平均年增长量为 198 18 万吨（表 1），平均年增长率为 11 58（表 2）。其中：海水产品产量 5年间增加了 525 86万吨，平均年增长量为 105 17万吨，平均年增长率为 12 77；淡水产品产 量 5年间增加了 465 02万吨，平均年增长量为 93 01万吨，平均年增长率为 10 15 。 数据来源 : chinainfobank 水产养殖背景：养殖业成为渔业发展的重点，自 1998年以 后养殖产量（海水养殖内陆养殖）占总产量的比例呈快 速增长态势 万吨 1998年以后，我国确立了以养殖为主的渔业发展方针，养殖业成为各地渔业发展 的重点。养殖总产量由 1996年的 1862 85万吨发展到 2000年的 2578 22万吨，累 计增长 715 37万吨，平均年增长 143 07万吨，平均年增长率为 19 57。 5年来 ，我国养殖产量的增长占世界养殖产量总增长的 40左右，成为世界惟一养殖产 量超过捕捞产量的国家。 数据来源 : chinainfobank 生物药材背景： 1996年至 2001年我国中药行业程增长趋 势，但中药材出口一直处于地位状态 中药行业工业总产值走势 中药出口及增长率 我国中药出口 1995年达到历史最高记录 ，受到亚洲金融危机以及台湾、日本、 香港等地经济形式不景气的影响，中药 材出口一直处于低位状态，国内多数中 药材原始落后的生产、加工、销售方式 ，也影响中药的出口。从贸易额来看， 我国的中药出口仅占全球天然药物市场 极少份额，有极大的发展空间 1996至 2001年中药行业保持持续增 长， 2001年完成工业总产值 601亿元 ，同比增长 15.38 数据来源 :ISI咨讯 初步分析 B:生态园和农业综合旅游。 广义上的农业旅游可以 分为以下几种形式，可以根据东滩的资源状况进行选择 自然景观与 野生景观 观光农业 体验农业 乡村与农家 生活体验 人们回归大自然的需求，使得自然景观与野生景观逐步受到游客的青 睐，人们希望看到自然的或野生的环境，看到自然环境下动物、植物 等生物的生长情况，在这样的环境中去贴近自然、感受自然。 观光农业可以采取农场、果园的形式，通过引入蔬菜、瓜果、花卉、 苗木等各种作物，游客可以参观蔬菜、瓜果等的生长过程，也可以采 摘果品蔬菜，品尝亲自采摘的农产品。观光农业还可以细分，如梨园 、桃园、苹果园、草莓园、垂钓池塘等，风格也可以各具特色。 通过建设一些体验农园、度假农场，将农园、农场中的部分土地出租 给市民，为城市居民提供体验农业劳动的机会，让市民在休闲时间从 事一些田间劳动，学习传统和现代的农业技术，尝试参与农业生产的 全过程，体验农业劳动的艰辛与喜悦，并获得身心的放松。 游客可以住进农民家里，与农家共同生活，体验农家生活的乐趣和乡 村生活的宁静，在旅游村可以开发建设各种小型的苹果园、梨园、桃 园、草莓园、垂钓池塘等景点和休闲场所。 观光农业的几种形式 1. 利用现代农业科学技术，开发具有较高观赏价值的作物园地，或利用现代农业栽 培技术手段，发展具有观光旅游功能的现代种植业，向游客展示农业最新成果。 2. 在山区丘陵、坝上地区，开发利用人工林、自然林、经济林，发展多种旅游和观 光功能的人工林场、天然林地、绿色造型公园等观光林业，为旅游观光、野营、 探险、科考、避暑提供空间场所。 3. 积极发展具有观光功能的牧场、养殖场、森林动物园等观光牧业，为游人提供观 光和参与牧业生活的乐趣。 4. 充分利用滩涂、湖面、水库、池塘等水域，开展具有观光、参与功能的旅游项目 ，发展观光渔业。 5. 把一些与农业相关的具有地方特色的工艺品及其加工制作过程，作为观光副业项 目进行开发。 建设成为综合的 农业公园、观光农园、 市民农园、休闲农园、科技农园。 初步分析 C： 娱乐休闲度假综合开发。 从全国范围来看， 环城市旅游产业发展迅速 总体规模大 全国的县以上的旅游区点有家，旅行社家， 涉外旅游饭店家，加在一起就是家的规模。 种类繁多，丰富多彩 之所以形成种类比较多的情况，就是一个对资源粗放的利用，有 什么就干什么。丰富多彩是因为市场需求的广泛性。当达到深度 开掘这一步的时候，就需要比较大规模的资金投入。 创造资源 不但要挖掘还要创造资源。北京九华山庄的概念实质上就是资源 的创造。只不过这种资源没有体现在一个实体的物理性的资源上 ，而是一种文化性资源的创新。 需求迅速扩张 城市人群度假、休闲、娱