××管理咨询有限公司绩效管理与绩效指标的制定

绩效管理与 绩效指标的制定 常见企业绩效管理失败的主要原因 n 主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视 （组织不力）（组织不力） n 绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来 （平均化）（平均化） n 绩效管理系统过于复杂，管理成本很高绩效管理系统过于复杂，管理成本很高 （过分精准化）（过分精准化） n 绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差 （支持效能低（支持效能低 ） n 根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差 （形式化）（形式化） n 绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求 （通威）（通威） n 绩效系统导致部门间的对立而不是配合绩效系统导致部门间的对立而不是配合 （一致性）（一致性） n 绩效系统与其它管理系统之间脱节绩效系统与其它管理系统之间脱节 （系统性）（系统性） n 部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低 （整合性）（整合性） n 企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用 （联想）（联想） 战略性绩效管理系统的基本特征 n 关注企业长期目标关注企业长期目标 n 关注全方位的目标关注全方位的目标 n 从注重结果到注重过程从注重结果到注重过程 n 引起企业高层（董事会与经理层）高度重视引起企业高层（董事会与经理层）高度重视 n 企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度 绩效管理的关键流程 确定公司工作目标、考评指标与内容 确定部门工作目标、考评指标与内容 确认员工的 考核指标（ KPI）与内容、 标准 制定考核工作计划与考核方法 过程辅导 实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批 考核结果的分析、运用、存档 企业战略与经营 目标 职位分析 职责确定 晋升 /加 薪 培训 / 奖 励 奖励 /考察 上司 工作任务调 整 沟通 /培训 / 奖励 淘汰 调岗 /沟 通 脱产培训 /降 职 确定改进计划 实施、辅导沟通过程 关键事件 常见的绩效管理模式 u职能职责与能力体系职能职责与能力体系 u计划任务模式计划任务模式 u目标管理（目标管理（ MBO） u关键绩效指标体系（关键绩效指标体系（ KPI） u平衡计分卡（平衡计分卡（ BSC） 企业发展周期对考核模式选择的影响 主要考核模式主要考核模式 备备 注注 导导 入期入期 职职 能能 职责职责 与能力体系、与能力体系、 MBO 战战 略不明朗，管理尚未略不明朗，管理尚未 成熟，注重成熟，注重 稳稳 健健 成成 长长 期期 职职 能能 职责职责 与能力体系、与能力体系、 KPI、 MBO、 BSC 战战 略逐步明确，管理日略逐步明确，管理日 益益 规规 范，注重范，注重 发发 展展 成熟期成熟期 BSC、 KPI、 MBO 战战 略明确，管理略明确，管理 规规 范范 ， 发发 展与收益并重展与收益并重 衰退期衰退期 KPI、 MBO 管理成熟，注重收益管理成熟，注重收益 n 常见的考核维度或指标类别（定量与定性） u 业绩业绩 u 态度态度 /企业文化企业文化 u 能力能力 /行为行为 B、绩效考核维度选择的关键技巧 互动：您如何评价员工？互动：您如何评价员工？ n 常见的目标跟踪的方法常见的目标跟踪的方法 u定期报告定期报告 uKPI记录记录 u走动式管理走动式管理 u抽查法抽查法 n 常见的考核方法常见的考核方法 u 指标管理法指标管理法 u 行为固定法行为固定法 u 行为观察法行为观察法 u 关键事件法关键事件法 n 常用各类考核指标的适用考核方法常用各类考核指标的适用考核方法 u 财务类：指标管理法财务类：指标管理法 u 客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法 u 内部流程：关键事件法、主基二元法内部流程：关键事件法、主基二元法 u 学习与成长：指标管理法、行为固定法学习与成长：指标管理法、行为固定法 佛山日升：佛山日升： 月度月度 7:3与与 6:4 广西西能：广西西能： 各类指标的比例各类指标的比例 中兴通讯：中兴通讯： 两维度考核两维度考核 企业实战案例分享企业实战案例分享 C、不同对象考核方式选择与 KPI指标制定方法 部 门 特点 考核方式及重点 部 门举 例 结 果当期可 见 并易于量化 用当期的 MBO或 KPI量化指 标 考核 生 产 及 销售 结 果当期可 见 但不易于量化 选 取服 务 性及关 键 关 联 指 标 ，注重流程性与关 键 事件的成果考核（如 项 目） 人事行政 结 果 远 期可 见 且易于量化 当期重点 对计 划任 务进 行 阶 段成果确 认 ，可将 远 期成果与分配挂 钩 ，注重关 键 事件考核 投 资 、技 术 结 果 远 期可 见 且不易于量化 当期重点 对计 划任 务进 行跟踪， 选 取关 联 性与流程性指 标 以及 对 关 键 事件 进 行 考核 企 业 文化 结 果不确定且量化不确定 当期重点 对 工作 计 划推 进 情况考核，关 键 事件的考核，以及 对 流程 优 化方面的 考核 新 组 建部 门 企业投资理财部考核指标表：企业投资理财部考核指标表： 举例举例 企业销售部考核指标表：企业销售部考核指标表： 举例举例 企业技术中心考核指标表：企业技术中心考核指标表： 举例举例 企业人力资源部考核指标表：企业人力资源部考核指标表： 举例举例 企业实战案例分享企业实战案例分享 不同岗位人员的考核问题 岗 位工作特点 考核方式及重点 岗 位 举 例 过 程及 结 果均易 监 控 用当期的工作任 务 MBO进 行考核，通常可以采用扣分法 进 行考核 生 产 及后勤 过 程及 结 果均不易 监 控 当期重点 对计 划任 务进 行 阶 段成果确 认 ，可将 远 期成果与分配挂 钩 ，注重关 键 事件考核 技 术 人 员 结 果易 监 控但 过 程不易 监 控 选 取 KPI指 标 及服 务 性指 标 ，注重流程 性与关 键 事件的成果考核（如 项 目） 销 售人 员 管理人 员 过 程易 监 控但 结 果不易 监 控 选 取 KPI指 标 与 过 程控制指 标 ，以及 对 关 键 事件 进 行考核， 对 重大失 误进 行 否决或扣 罚 投 资 人 员 财务 人 员 工作任 务 不确定 当期重点 对 工作 计 划推 进 情况考核，关键 事件的考核 新部 门 新岗 位 管理人员考核指标：管理人员考核指标： 考核指标表 特殊人员考核指标：特殊人员考核指标： 考核指标表 专业人员考核指标：专业人员考核指标： 略略 企业实战案例分享企业实战案例分享 某企业生产副总考核指标 考核指考核指 标标 频频 率率 权权 重重 考核考核 单单 位位 业业 绩绩 指指 标标 80% 吨加工成本吨加工成本 年度年度 40 总经总经 理理 质质 量（成品率、退量（成品率、退 换货换货 率率 、工序不合格率）、工序不合格率） 年度年度 20 总经总经 理理 交交 货货 及及 时时 率率 年度年度 20 总经总经 理理 预预 算算 执执 行情况行情况 年度年度 5% 总经总经 理理 有无重大安全事故有无重大安全事故 年度年度 5% 总经总经 理理 其他相关部其他相关部 门对门对 其所其所 辖辖 部部 门门 的的 满满 意度意度 年度年度 10% 其他相关副其他相关副 总总 能能 力力 指指 标标 20% 计计 划能力划能力 年度年度 25% 总经总经 理、直接下理、直接下 级级 组织组织 能力能力 年度年度 25% 总经总经 理、直接下理、直接下 级级 领导领导 能力能力 年度年度 25% 总经总经 理、直接下理、直接下 级级 控制能力控制能力 年度年度 25% 总经总经 理、直接下理、直接下 级级 某企业门卫考核表 评评 价价 项项 目目 评评 价价 细则细则 扣分事扣分事 由由 评评 分分 门卫门卫 把关把关 1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣 2分，外来分，外来 人员不登记，每次扣两分。人员不登记，每次扣两分。 2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣 2分。分。 3、员工打卡监督不严，每次扣、员工打卡监督不严，每次扣 2分，代人打卡者每次扣分，代人打卡者每次扣 5分。分。 4、公司物资出门，无出门证放行扣、公司物资出门，无出门证放行扣 4分，无出车单放行扣分，无出车单放行扣 1分。分。 5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣 2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣 2分。分。 安全安全 防范防范 1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣 1分；未经领导同意，留址或指名分；未经领导同意，留址或指名 送达文书轻易签字回执的每次扣送达文书轻易签字回执的每次扣 4分分 2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣 5分。分。 3、紧急情况联系不上，每次扣、紧急情况联系不上，每次扣 2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣 2分。分。 4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣 4分，发现严重不符合项，每项次扣分，发现严重不符合项，每项次扣 6分。分。 治安治安 调节调节 1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣 2分；制止不力或造成经济损分；制止不力或造成经济损 失失 1万员，除按规定处理外，每次扣万员，除按规定处理外，每次扣 4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣分。处事不公正，有投诉的，每人次扣 1分，态度恶劣，行动野蛮分，态度恶劣，行动野蛮 ，影响员工个人尊严的，每次扣，影响员工个人尊严的，每次扣 2分分 2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣 2分，处理无结论，每次扣分，处理无结论，每次扣 1分，重复发生或分，重复发生或 蔓延扣蔓延扣 2分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣 2分。分。 其它其它 事事 项项 被被 评评 价者工作中出价者工作中出 现现 上述未及事上述未及事 项项 ， 评评 价者可酌情价者可酌情 给给 予每次不符和予每次不符和 项项 1-3分的扣分分的扣分 评评 价。价。 对对 不符和不符和 项项 整改不及整改不及 时时 落落 实实 者，加倍扣分。者，加倍扣分。 扣分合扣分合 计计 ： 实际实际 得分：得分： 评评 价者价者 签签 名：名： 被被 评评 价者价者 签签 名：名： 名 次： 最终评价等级： KPI指标制定的流程与方法 n KPI是指关键绩效指标（是指关键绩效指标（ Key Performance Indicator ），通常是指可量化的指标。），通常是指可量化的指标。 KPI指标指定与分解有指标指定与分解有 三种重点思路：三种重点思路： BSC四维度分解法、企业目标分解四维度分解法、企业目标分解 法和职能职责分解法。法和职能职责分解法。 n CPI、 CSF、 KPA n KPI制定的关键流程制定的关键流程 www. dfdczx .com 绩效管理体系设计 指标（ KPI） 流程 熟悉公司的战略 规划和业务目标 熟悉公司的业务 规划 把战略目标转 化为 KRA 拟定初步的 KPI/ 与相关部 门负责人探讨 与绩效管理人员一 起确定本部门的 KRA和 KPI 与本部门成员沟通， 使相关人员都清楚 部门的 KRA和 KPI 是否取得共识 ? 将各部门的 KRA和 KPI汇 总，纳入绩 效管理系统 是 提出不同方案 召开绩效会议，最后确定 KRA和 KPI 是否取得共识 ? 为每个部门制作一 份用于填报 KPI考 核情况的表格 将绩效考核表格发 给各部门负责人 否 参考标准： 1. 部门业务规划 2. 绩效管理表格 将全部 KRA和 KPI 汇总，报领导审核 开始 审核 否是 分析业务流程 制定初步绩效目 标 与各部门负责人和 绩效管理员沟通 制定行动方案 签定绩效计划 将计划送绩效 管理办公室 管理审计部（绩效办公室） 相关部门负责人 绩效 管理委员会 计划流程 n KPI指标的选择标准指标的选择标准 u 与企业的总目标吻合与企业的总目标吻合 u 是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率） u 对企业的贡献度对企业的贡献度 u 适用于二八原则（数量）适用于二八原则（数量） n KPI指标的选择方法：指标的选择方法： u 价值树分解法价值树分解法 u 月亮图法月亮图法 投资回报率 38 税前利润率 36 资产周转 36天 收入 130000万 毛利 10000万 毛利率 7.7 费用 4800万 应收周转 36天 存货周转 54天 应付周转 54天 两金合计 250万 分解收入 3000万 销售毛利 5 政策性返点 2.7 市场费用 1000万 订货控制 配货控制 销售员帐期 控制 36天 财务费用 1000万 总经理 销售经理 某销售员 产品经理 某销售员 某销售员 订货专员 配货专员 销售经理 产品经理 产品经理 其他销售管理 费用 2800万 相关经理 销售 /产品经理 销售 /产品经理 销售 /产品经理 积压处理 产品经理 以价值树对 KPI进行分解 产品经理 市场部经理 相关经理 指标制定的几个注意点 n 目标的一致性：目标的一致性： 横向与纵向横向与纵向 n 指标的可控性：指标的可控性： 必须是有效可控的必须是有效可控的 n 考核的平衡问题：考核的平衡问题： 量化的合理性量化的合理性 目 标 管理（ MBO） 的完整流程示意 (PLAN DO SEE) 经营方针、部门目标、科室目标的确认 /共有 个人业务分配 (Job Allocation) 个人业务目标的设定及认可 (合议 ) 1) 目标项目设定 : 5项左右 2) 以目标项目别业务量和重要度为基准设定 各项权重 (权重之合为 100) 3) 目标项目别 5、 4、 3、 2、 1 评价尺度具体化 4) 与评价者进行目标面谈 认可 (合议 ) 在经常管理下，被评价者的业务履行。 评价者 (直属上级 )的指导、支援。 设定目标 (PLAN) 履行 业务 (DO) 自我评价 1) 各项目标达成度评价 : 5、 4、 3、 2、 1 对达成度的评价意见及反省 2) 各项目标评价结果综合 :( 各项评分 比重 )- 评价者评价 1) 根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况， 实施目标达成度评价。 2) 各项目标评价结果综合 o. 1次综合 : ( 各项目标评分 比重 )- o. 2次综合 : ( 20% 80%)- 评价面谈 Feedback 评 价 (SEE) D、平衡计分卡（ BSC）设计方法 平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略 与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破 传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流 程、学习与成长四个维度进行全方位考核。 平衡计分卡（ BSC）的核心内容 财务：公司的成长 和盈利战略 客户： 公司从众多竞争 对手中脱颖而出的战略和 赢得客户的价值定位 流程： 公司在关链领域改 进业务流程以促进成长、增 加盈利和提高客户满意度的 战略 学习与成长： 企业创 新与发展员工战略：鼓励 员工学习 /成长、调整战略 并改进战略实施 平衡计分卡举例 成功因素成功因素 衡量指衡量指 标标 业绩业绩 目目 标标 行行 动动 方案方案 财财 务务 平衡的平衡的 产产 品品 营业营业收入收入 营业营业 收入的分收入的分布比例布比例 30% 来自于来自于 产产 品品 A 35% 来自于来自于 产产 品品 B 35% 来自于来自于 产产 品品 C 新的促新的促 销销 方案方案 加加 强强 新渠道的新渠道的 营营 销销 策略策略 客客 户户 和市和市 场场 客客 户满户满 意度意度 客客 户户 保留率保留率 95% 常客常客 优优 惠俱惠俱 乐乐 部部 内部流程内部流程 新新 产产 品开品开 发发 量量 新新 产产 品的品的 营业营业 收入占收入占 总营业总营业 收入的百分比收入的百分比 2000年年 15% 2001年年 50% 2002年年 60% 增加增加 R&D的投的投 资资 项项 目目 建立客建立客 户户 反反 馈馈 系系 统统 学学 习习 和和 发发 展展 员员 工的工的 专业专业 技能技能 专业专业 培培 训训 覆盖覆盖 率率 90% 聘聘 请专业讲师请专业讲师 建立知建立知 识识 数据数据 库库 国电集团某厂的国电集团某厂的 BSC： 指标表 佛山日升：佛山日升： 部门考核指标表 企业实战案例分享企业实战案例分享 n 主管为下属制定指标的程序：主管为下属制定指标的程序： n 方法：方法： “四傻瓜原则四傻瓜原则 ” u 直接配用（独立负责或分享指标） u 间接改造（范围、数字） u 普遍适用（通用目标） u 日常工作（职能职责） 宣布本部门 考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标 与员工 签订绩效 合约 E、 绩效指标确定与绩效考核的关键技巧 KPI指标制定的 SMART原则 n 何为何为 SMART： u Specific:明确的、具体的明确的、具体的 u Measurable:可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的 u Agree upon:指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的 u Realistic:现实的、可实现的现实的、可实现的 u Time bound:有时限的有时限的 案例：一个企业考核指标的案例：一个企业考核指标的 SMART原则原则 考核 评 分 标 准示范表 . NO 评评 价价 项项 目目 详细详细 管理目管理目 标标 权权 重重 评评 价尺度价尺度 5 4 3 2 1 成果成果 指指 标标 管理管理 销销 售售 额额 管理管理 30 1200百百 $ 以上以上 185百万百万 $ 以上以上 1700百万百万 $ 以上以上 155百万百万 $ 以上以上 140百百 $ 以上以上 债权债权 回回 转转 管理管理 15 20日日 25日日 30日日 35日日 40日日 战战 略略 产产 品品 销销 售售 ABS销销 售售 扩扩 大大 20 1500 $ /T以上以上 1400 $ /T以上以上 1350 $ /T以上以上 1300 $ /T以上以上 1300 $ /T以下以下 有限有限 利益利益 增大增大 SAN 15 1300 $ /T以上以上 1200 $ /T以上以上 1150 $ /T以上以上 1100 $ /T以上以上 1100 $ /T以下以下 构筑构筑 顾顾 客客 市市 场调查场调查 SYSTEM构筑构筑 10 6次以上次以上 5次次 4次次 3次次 3次以下次以下 顾顾 客管理活客管理活 动动 10 6次以上次以上 5次次 4次次 3次次 3次以下次以下 (销售部门 ) NO 评评 价价 项项 目目 详细详细 管理目管理目 标标 权权 重重 评评 价尺度价尺度 5 4 3 2 1 制度化管理制度化管理 人事制度改善人事制度改善 10 3月底前月底前 4月底前月底前 5月底前月底前 6月底前月底前 7月底前月底前 设设 定管理框架定管理框架 25 3月底前月底前 4月底前月底前 5月底前月底前 6月底前月底前 7月底前月底前 员员 工工 满满 意度意度 员员 工工 满满 意度意度 调查调查 2.5 5次次 4次次 3次次 2次次 1次次 兴兴 趣小趣小 组组 2.5 6个个 4个个 3个个 2个个 1个个 成果主成果主 义义 文化文化 5 3月底前月底前 4月底前月底前 5月底前月底前 6月底前月底前 7月底前月底前 员员 工工作工工作 环环 境改善境改善 10 提高提高 6% 提高提高 5% 提高提高 4% 提高提高 3% 提高提高 2% 人才培育及确人才培育及确 保保 GB、 BB培育支援培育支援 10 GB： 10人，人， BB： 2人人 GB： 9人，人， BB： 1 人人 GB： 8人，人， BB： 0 人人 GB： 7人，人， BB： 0 人人 GB： 6人，人， BB： 0 人人 人人 员员 确保确保 10 协协 助培育助培育 ERP专专 家家 6人，培育人人，培育人 力力 资资 源源 专专 家家 1人人 协协 助培育助培育 ERP专专 家家 5人，培育人力人，培育人力 资资 源源 专专 家家 1人人 协协 助培育助培育 ERP专专 家家 4人，培育人人，培育人 力力 资资 源源 专专 家家 1人人 协协 助培育助培育 ERP专专 家家 3人，培育人人，培育人 力力 资资 源源 专专 家家 0人人 协协 助培育助培育 ERP专专 家家 2人，培育人人，培育人 力力 资资 源源 专专 家家 0人人 费费 用管理用管理 人工人工 费费 10 194 216 237 259 280 其他管理其他管理 费费 用用 5 降低降低 6% 降低降低 5% 降低降低 4% 降低降低 3% 降低降低 2% 汉语汉语 培培 训训 40人以上人以上 10 40人以上人以上 30人以上人以上 20人以上人以上 10人以上人以上 5人以上人以上 课课 程开程开 发发 10 3个个 2个个 1个个 0个个 (管理部门 ) 评评 价价 项项 目目 定定 义义 着眼点着眼点 职务职务 知知 识识 为圆满执为圆满执 行所担任的行所担任的 职务职务 ，具，具 备备 必需的必需的 专业专业 知知 识识 和一般性知和一般性知 识识 的程的程 度。度。 是否具是否具 备圆满执备圆满执 行担任行担任 职务职务 所必需的所必需的 专业专业 知知 识识 ? 是否掌握并灵活运用与担任是否掌握并灵活运用与担任 业务业务 有关有关 的法的法 规规 、 业务业务 manual、 处处 理程序等理程序等 ? 是否是否 掌握与掌握与 执执 行行 业务业务 所必要的有关所必要的有关 情情 报报 或周或周 边边 知知 识识 并并 灵活运用灵活运用 ? 解解 决决 课课 题题 能能 力力 理解理解 /分析分析 力力 迅速准确地掌握与迅速准确地掌握与 业务业务 有关的有关的 问题问题 、 状况及方状况及方 针针 、 指示内容，并以此指示内容，并以此 为为 基基 础础 ，活用各种方法和，活用各种方法和 经验经验 ，分，分 析和掌握析和掌握 为为 解决解决 课题课题 的原因和的原因和 结结 果果 的能力。的能力。 是否正确理解和消化是否正确理解和消化 业务业务 指示或方向指示或方向 ? 是否正确地掌握部是否正确地掌握部 门门 或上司的方或上司的方 针针 ，并准确地反映到，并准确地反映到 业务业务 履行当中履行当中 ? 认识认识 并分析并分析 问题问题 的原因的原因 时时 ，具，具 备备 多少多少 逻辑逻辑 性和科学性性和科学性 ? 判断力判断力 根据根据 对问题对问题 或状况的正确或状况的正确 认识认识 , 能能 够够 总结总结 出符合出符合 现实现实 之之 结论结论 的能的能 力。力。 能否正确理解上司的指示或命令能否正确理解上司的指示或命令 ， 导导 出解决方案出解决方案 ? 对对 突突 发发 或复或复 杂杂 困困 难难 的事件，是否也能的事件，是否也能 够够 作出恰当的判作出恰当的判 断断 ? 企划力企划力 设设 定目定目 标还标还 有有 为为 了有效地促了有效地促 进战进战略、具体略、具体 执执 行程序、达成方法等，行程序、达成方法等， 进进 行系行系 统统 地地 计计 划、立案的能力。划、立案的能力。 是否具是否具 备备 在开展在开展 业务业务 中中 ， 探探 讨讨 各种各种 对对 策策 、 预测结预测结 果，果， 从而从而 系系 统统 地提出达成目地提出达成目 标标 的方法的方法 、 程序及手段之能力程序及手段之能力 ? 活用所收集的情活用所收集的情 报报 ， 能否提出解决能否提出解决 问题问题 的具体方案的具体方案 ? 业务业务 促促 进进 力力 迅速决定目迅速决定目 标标 达成可行性方向达成可行性方向 ,使使 用最佳方法用最佳方法 ,在在 规规 定期限内达成目定期限内达成目 标标 的能力。的能力。 能否能否 树树 立立 彻彻 底的解决方案和底的解决方案和 日程日程 计计 划在划在 规规 定期限内完定期限内完 成目成目 标标 ? 在困在困 难难 的情况下的情况下 ,是否是否 也完成了所也完成了所 赋赋 予的目予的目 标标 ? 表表 现现 力力 /交涉力交涉力 对对 自己所要自己所要 传传 达的意思和想法能达的意思和想法能 够逻辑够