《人力资源规划与配套体系》

人力资源规划与配套体系 人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资 源规划是人力资源管理上的航标 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 吸引合适人 才，建立科 学的人员结 构 培训有针对 性，各类人 才职业发展 通道顺畅 业绩考核制度完善，报 酬与绩效挂钩，有效激 励员工 组织及岗位 设计明晰， 岗位职责清 晰，岗位要 求明确 招聘与 配置 考核激励 工作分析 培训与 开发 人力资 源规划 基于发展战略的人员需 求与供给分析与人力资 源规划方案 为什么要研究这个题目：很多企业存在这样的苦恼 比如： “单位在经过改革以后，职工年 龄、知识结构的不合理逐步凸现，由于 单位战略发展的调整，需要从人力资源 规划入手对单位进行全新塑造，希望能 得到相关的咨询帮助 ” 完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略 发展联系最紧密的一环 竞争力 竞争力 人 力 资 源 规 划 建立结构匹配的员工队伍 塑造员工队伍必备的技能 确立激励员工的关键机制 培养一大批认同公司企业 文化的人才 战略性的核心竞争力 企业经营 和发展战 略的顺利 实施 人力资源部门的驱动力： 人力 资 源 管理部 门对 企 业发 展提供的 战 略性 支持主要体 现 在人力 资 源 规 划方面 人力资源规划的内容 即事先决定： 要完成什么 ?（企业战略） 要如何完成，怎么做 ?（企业战术 /策略） 需要多少、怎么样的人力 ?（人力资源规划 /战略） 于何时、何处完成 ? （人力资源配套体系） 人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资 源 数量 与 素质 的计划，包含人力资源需求预测和人力 资源供给预测两部分。 人力资源规划的目的 一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人 力资源、拟订招聘与培训发展计划。 二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况， 追求人力资源合理化。 三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源 运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。 四、满足员工职业生涯发展的需求 ： 结合组织与个人共同成长的 生涯规划。 简言之，人力资源规划的目的是 配合组织发展战略，有效运用及 开发组织的人力资源 。 人力资源规划的可实施性 有本书里写道：人力资源规划就像天气 东风 西风 南风 北风 东风 人力资源规划（广义）流程 战略计划 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 计划方案所需资源 组织策略 新项目开发 并购计划 年度计划 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 问题分析与 人力资源盘点 环境评价 问题确定 问题选择 问题说明 人力资源职能盘点 人力资源现状盘点 需求 /供给预测 部门年龄维度 职位年龄维度 产品年龄维度 能力部门维度 能力产品维度 回归分析等工具（需求） 技能清单等工具（供给） 年度计划 总规划 配备计划 补充计划 退休解聘计划 培训开发计划 对结果的监督与控制 供 需 平 衡 决 策 企 业 整 体 规 划 人 力 资 源 规 划 指 导 支 持 支持 指导 指 导 支 持 指导 指导 支持支持 支持 指导 支持 指 导 指 导 支 持 支 持 人力资源规划（广义）及配套行动方案设计、实施的具 体步骤 步骤一：进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业 业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。 步骤二：搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业 的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业 人力素质与数量需求。 步骤三：订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人 力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。（横向、纵向的沟通） 步骤四：拟定人力资源规划的行动方案。完整的行动方案应包括：招聘计 划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织结构调整、薪 酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如： 如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过 何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。 步骤五：控制与评估人力资源规划。 制定人力资源规划目标 人力资源总体规划的框架模型 整体的人力 资源规划实际 上就是企业人 力资源战略。 人力资源规 划与企业市场 营销战略、财 务战略、信息 战略、技术战 略在同样的整 体环境下制定 和实施。 环境评价 制定规划 规划实施 q整体过程： 人力资源被作为环境 评价的组成部分。 q并列过程： 平行而互相影响的环 境评价； 人力资源问题影响到 整个评价结果。 q单独过程 环境评价针对人力资 源； 评价以往企业战略对 人力资源问题的重视程 度。 q企业战略涵盖所有职 能领域，包括人力资源 q人力资源战略与企业 战略一起制定 q人力资源战略被制定 为一个单独的职能计划 （由职能部门、整个公 司或业务部门制定） q人力资源管理： 组织、能力、绩效管 理合在一起。 制定人力资源规划目标的双向操作模式 项目 自上而下 自下而上 目的 提供战略框架 设计具体行动 方法 一般由公司层流向部门层 一般由部门向上提交，由公司 审议 时间范围 长期 短期 环境分析 为企业战略而进行的环境评价 的一部分或者是独立的工作 鉴别战略趋势与问题框架中的 问题 含义分析 由管理人员和人力资源职能人 员对计划的人力资源含义作出 评价 由管理人员和人力资源职能人 员对计划的人力资源含义作出 评价 完整的规则 企业计划过程的一部分，或者 阐明与人有关的问题的单独人 力资源规划 对特殊问题和有关主题的分析 预测和规划 评价与控制 监控与报告解决问题的进展。 人力资源总体规划制定过程要素 行动 战略方向 （使命、愿景、 价值观） 战略目标、 计划和程序 行动计划 营运计划、 目标和预算 行动计划 个人或单位的 绩效计划 经营单位或 职能部门 上下关系 公司 个人或单位 问题导向：找出人力资源问题所在：规划的有效性：对 人力资源规划进行总目标控制 q环境评价以及人力资源问题的确定： 人力资源问题是 “现实与理想状况之间的差 距 ”，它们代表人们更有效地为实现企业战略 作出贡献的机会。 确定问题是制定人力资源战略并将人力资源 活动与企业重点结合起来的开始。 人力资源问题确定的过程 q环境评价：识别内部和外部环境中的变化（比战 略制定中的环境分析略简单，主要针对人）； q问题确定：界定有关 业务问题 ，作为要求采取行 动去解决的疑问和问题，并堵塞漏洞（要求各部 门配合，多为会议或者访谈形式）； q筛选问题：选出对企业最为重要的问题，获得或 者保持竞争优势； q说明问题：从战略上说明这些问题（如何服务于 战略，并赢得高层的认同）。 有效的评价环境方式一般有两种 ，其实质都是如何为未 来做好今天的准备 未来分析 差 距 变化分析 今天 现状 今天所处的状态 未来前景 理想的未来情景： 我们希望实现的状态 从今天探索到未来： 对日益增加的变化进行的分 析。 由未来回溯到今天： 对可能的未来情况进行分析 。 两种分析方法有可能会同 时使用。 环境评价原则： 90的数据可能最 终没有用，但是非得广泛收集才可 能不漏过有用的 10%的数据。 环境评价：一个搜 索事实的过程：搜 索与研究预示未来 趋势与变化的数据 。 这个过程可以与为 制定企业整体战略 而进行的环境评价 一起进行，也可以 在有助于其他分析 活动并吸取其他分 析活动精华的基础 上单独进行 确定人力资源问题是一个技术性很强的工作，一般由外 部咨询机构完成比较合适，或者需要人力资源部门有较 强的业务能力和组织地位 v人力资源管理的问题是一个比较特殊的管理范畴， 对于类似 人员需求而言是比较好定义的，对于类似于市场经济竞争带来 的挑战而言难以界定，对于类似于成本控制而言比较复杂 。 v对于人力资源问题的定义 单一使用专家知识和数据不能全面 定义 。 v定义明确的问题并且清晰地提出需要有一个 过渡的差距 。 v通常要确定一个组织各个层次的问题。 部门化的、分权化的 企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题，从整个 企业的基础上审视这些问题，确定共性与差异。 v需要 用一个共同的框架覆盖企业和业务单位问题 。 在问题确定过程中，首先要挑选出那些不是问题的问题 ，以免使人力资源规划导向性失误，流于形式 1. 太过于广泛，没有本企业代表性的问题： 更为有效的利用我们的人力资源； 一个根据风险导向、高绩效的组织； 管理一个更加多样化的职员队伍； 工作技能退化。 2. 太过于假设，直接取自于环境评价并被纳入规划之中： 电子专业毕业生人数将少于企业发展所需人数； 在未来，将要求全球高级经理流利地使用至少一种非母语语言； 增加股权将会提高职员对公司战略与目标的认同度。 3. 过分以行动为导向，具有过分的功能性。在一定程度上只是在描叙固有问 题： 管理人员没有花足够的时间去管理其下属，他们表现得像个人贡献者。 需要一种新的、整体化的人力资源信息 /薪酬系统； 需要重新设计绩效管理系统； 职员需要更早、更广泛地了解公司定位。 q 总体原则：所有问题必须被确定为与企业有关的 “痛苦 “问题。 筛选人力资源问 题： 筛选过程使得 问题限定在对企 业具有直接影响 的以及那些能够 阐述清楚的问题 上。 应该考虑到问 题之间的内在冲 突和平衡、管理 人员的兴趣、财 务预算额度、可 得到的资源等因 素。 筛选人力资源问题的原则 q筛选标准： 使注意力专注地集中于少数的、要紧的问题。 q筛选过程： 该问题发生的可能性； 如果该问题发生，对企业的影响如何； 企业改变、管理或控制该问题的能力如何。 重要人力资源问题枚举 ：主要来自于外部竞争 常规的报酬活动 人力资源信息 职员援助 多样化管理 职员 /工作文化素养 工作生活创新质量 弹性工作时间 遵守法律和规章 人员重置管理 职员选拔 福利成本控制政策 职员引导 国际化的人力资源管理 必须与竞争对手保持对等的问题： 鼓励风险的企业文化 管理人员重视并解决关键问题 更加迅速地沟通和行动 真正杰出的创新 管理变化的能力 团队协作与灵活、高效的组织 明显的成本优势，高生产率 服务质量 高超的职员技能 将会建立竞争优势的问题： 最重要的人力资源问题，一般来自于企业战略和经营计划框架中的 企 业变革 。主要涉及改进 企业绩效，管理企业成长与变化 引起的某些问题 。 引起人力资源问题的外在变化中，最为明显的就是社会及人口结构变 化，主要涉及 劳动力方面的变化、工作态度与工作期望方面的变化、保 健与家庭照管方面的变化 。 重要人力资源问题说明 q改进企业绩效： 保持低成本和强键的现金流； 改进产品和服务质量； 有效地引进新技术； 培育高超的能力。 q管理成长与变化： 适应不断变化的人员配置需求； 开展收购或兼并工作； 有效地进行重构； 成为更加国际化的企业。 由 变 革 引 起 的 人 力 资 源 问 题 q劳动力变化 克服初级人才短缺 克服技能不足 帮助贫困的青年人 管理多样化的劳动力 适应老龄化的劳动力 适应将妇女作为主要的劳动力 为有残障的工人提供工作条件 q工作态度与工作期望 适应不断变化的企业期望 适应对工作保障的担心 适应薪资期望 建立最佳的劳资关系 遵守法律和法规 由 社 会 和 人 口 结 构 变 化 引 起 的 人 力 资 源 问 题 q保健与家庭照管需要 控制保健费用 控制物质滥用 满足家庭照管需求 重新制定退休福利 在确定重要人力资源问题过程中，应该进行人力资源现状盘点 员工数量（总量、各部门、各总公司 /总部 人数及其比例关系） 整体结构（学历、年龄、经验等） 各部门之间的员工素质比较 流动性（退休率、辞职率、淘汰率） 人力资源成本及其构成（福利费、工资、培 训费、招聘费等） 人力资源效益状况（投资回报（人数 /费用 ） 人力资源规划第二个部分：需求和供给的预测：也称为 狭义的人力资源规划过程 策略规划 人力资源规划 人力资源 需求预测 比较需求与 供给的差异 人力资源 供给预测 供需平衡 人力过剩 人力不足 No action 停止 进用 减少工时 提 前 退休 解雇 ,解聘 招聘 甄选 内部环境 外部环境 人力资源需求的分析是人力资源规划的难点和重点，一般来讲对 于公司各类人员数量的需求，可以采用以下一些方法进行测算 趋势分析 (Trend Analysis) 比率分析 (Ratio Analysis) 趋势图 (The Scatter Plot) 主管 判断 (Managerial Judgment) 需求预测方法一：趋势分析 根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测 将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须 认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化。 趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不 够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关， 其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未 来的人员需求。 需求预测方法二：比率分析 比率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业和人力需求 关系状况以预测需求的方法。它通过计算某个原因性商业因素和 所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求的 数量与类型，例如教师和学生的比率。 像趋势分析一样，比率分析假设生产率保持不变，比如无论对销 售人员如何激励，也不可能使每位销售人员的销售额超过 50万元 。如果销售生产率上升或下降了，销售额和销售人员的比率就要 发生改变，那么根据历史比率所进行的人员预测就不太精确了。 需求预测方法三：趋势图（回归分析） 回归分析使通过绘制散点图确定商业因素（自变量），如企业的 业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关来 预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦企 业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。当只 有一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回归 。 需求预测方法四：主管判断法 判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对 未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下法 、自下而上法、德尔菲法。 自上而下法主要依靠高层管理者的判断，这个高层团队应该对组 织的发展方向有明确的认识；相反，自下而上法主要依靠部门和 基层经理的判断，这种方法可能用于简单的预测，只需清楚地了 解当前的需要，而不必反映未来的目标，也不需要这些经理们了 解整个公司的目标；这两种方法往往被同时使用，以便形成更确 切的未来需求预测。 德尔菲法也是一种依靠管理者主观判断的预测方法。专家们背靠 背，分别提供他们的预测，组织者综合专家们的意见，并再次提 供给专家（可以是另外一些专家），如此反复，直至形成可行的 、一致的预测为止。 人力资源需求预测的关键影响因素 雇员需求的预测非常 依赖于对未来产品需要的性质的假设 ， 这决定着所需要的员工的数量和类型。这一任务不是以人力资 源专业人员为中心的，而可能更多地 需要经营设计人员、财务 和营销经理们参与其中 。 一些部门的预测可能比另一些部门容易。例如，依靠过去的 计划，可以对保健、中学教育、食品未来五年的需求做出总体 的预测，从而可以预测未来的劳动力需求。然而，要预测到某 个具体医院、学校或者超市的病人、学龄儿童、购物者的数量 就困难的多，因为这类消费者属 流动型 的，一般具有相当大的 选择性。 在高度竞争的国际市场上经营的公司更难做出人员计 划 。 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 领导胜任能力模 型 以胜任能力为基 础的培训发展 以胜任能力为基础的工资提升 胜任能力与绩效 目标结合 职位的胜任能力 行为评估面试 组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段 通用胜任力模型 全员核心胜任力模型 专业技术胜任力 模型 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 对于公司各类人员素质的需求，在人力资源规划时须建 立胜任能力模型作为支撑 能力素质模型与岗位描述的区别 岗位描述中的岗位描述中的 “资格条件资格条件 ”着重于阐述为了履着重于阐述为了履 行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历 、工作经验等、工作经验等 能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种 行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级 胜任能力一般分为三类，操作时按照公司各岗位序列的不 同进行分析和评价 全员核心胜任能力 岗位序列通用胜任能力 岗位序列专业 技术胜任能力 在某个特定角色或工作中所需的特殊的 、独特的 技能。 在多个角色中都需要的技巧和能力，但 重要程度和精通程度有所不同。 是公司价值观，文化及业务需求的反 映，应在全体员工身上表现出来。 能力素质建立举例：专业能力的详细设计步骤 专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为： 1. 考虑履行这些职能所需承担的主要职责 2. 每项职责涵盖的主要工作内容 3. 每项主要工作内容中体现的具体行为 4. 最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述 职能 主要职责 主要工作内 容 具体行为 汇总形成相 关的能力素 质 能力素质应用举例：专业能力在岗位中的应用 理顺岗位职责大类理顺岗位职责大类 及每个大类中的细及每个大类中的细 化重点化重点 针对上述 细化 重点，分 层级 依据岗位 层级， 匹配专业 能力素质 的等级 第一步第一步 第二步第二步 第三步第三步 第四步第四步依据岗位 职责的 大类 /细化 重点， 寻找专业 能力素质 人力资源规划操作基础数据清单 企业竞争战略说明书 数据 企业经营战略财务指标 数据 企业职位说明书体系 数据 企业职位分类体系 数据 企业人力资源信息系统 数据 企业年度经营计划书 数据 企业新项目发展计划书 数据 企业组织结构 数据 企业整体战略监控制度 数据 管理咨询可以提供的报告 年度人力资源规划环境描述统计报告 年度人力资源规划需求趋势预测报告 年度人力资源规划供给趋势预测报告 年度人力资源规划书制定时间安排计划 人力资源总规划 人力资源配备计划 人力资源补充计划 人力资源使用计划 人力资源退休解聘计划 人力资源培训计划 人力资源接班人计划 人力资源绩效管理计划 人力资源薪酬福利计划 人力资源劳动关系计划 人力资源部职能水平改进计划 人力资源规划的第三部分：编写人力资源计划的步骤 步骤 1：制定职位编写计划。 步骤 2：根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告 制定人员配置计划。 步骤 3：预测人员需求。 步骤 4：确定员工供给计划。 步骤 5：制定培训计划。 步骤 6：制定人力资源管理政策调整计划。 步骤 7：编写人力资源部费用预算。 步骤 8：关键任务的风险分析及对策。 步骤 1：制定职位编写计划（类似于工作分析） 根据企业发展规划，综合职位分析报告 的内容，来制定职位编写计划。 编写计划陈述企业的组织结构、职位设 置、职位描述和职位资格要求等内容。 制定职位编写计划是描述企业未来的组 织职能规模和模式。 步骤 2：根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告 制定人员配置计划 人员配置计划陈述了企业每个职位的人员 数量，人员的职位变动，职位人员空缺数 量等。 制定配置计划的目的是描述企业未来的人 员数量和素质构成。 步骤 3：预测人员需求 根据职位编制计划和人员配置计划，使用 预测方法来预测人员需求。 人员需求中应陈述需求的职位名称、人员 数量、希望到岗时间等。 最好形成一个标明有员工数量、招聘成本 、技能要求、工作类别，及为完成组织目 标所需的管理人员数量和层次的分列表。 步骤 4：确定员工供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。 主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、 人员获取途径和获取实施计划等。 通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及 人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出 未来某个特定时刻的供给情况。 预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在 流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展 变化情况。 步骤 5：制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展 的需要，对员工进行培训是非常重视的。 培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内 容、培训形式、培训考核等内容。 步骤 6：制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划内的人力资源政策的调整 原因、调整步骤和调整范围等。（针对找出 的重要人力资源问题） 其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福 利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管 理政策等。 步骤 7：编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费 用、福利费用等用的预算。 步骤 8：关键任务的风险分析及对策 每个企业在人力资源管理中都可能遇到 风险，如招聘失败、新政策引起员工不 满等等，这些事件很可能会影响公司的 正常运转，甚至会对公司造成致命的打 击。 风险分析就是通过风险识别、风险估计 、风险驾驭、风险控制等一系列活动来 防范风险的发生。 有效人力资源规划的实施步骤控制 第一步： 塑造职员期望实施步骤操作办法 第二步： 明确战略方向的操作办法 第三步： 战略转化为目标的操作办法 第四步： 改变文化的操作办法 第五步： 有效领导操作办法 第一步：塑造职员期望实施步骤操作办法 步骤 职员提出问题 管理杠杠 认识变革的 需求 为什们我们应当改变？ （外部环境、客户需求、企业挑战） 交流愿景、战略 理解必要的 变革 计划是什么？ （理想的结果状态、会有什么变化、转变的步 骤与目标、实验） 交流愿景、战略以及实 施计划 评价与接受 它对我会有什么影响？ （好处、消极影响、自由程度） 讨论需求、计划与结果 行动 你们希望我做什么？ （新的相互关系、团队精神与合作、新的活动 /任务、新的知识学习 /教育、新的绩效重点） 强有力的领导 反馈 变革将如何进行？ （接下来要作什么、我如何做） 改变结构、工作设计、 人员配备、绩效制度 /奖 励 第二步：明确战略方向的操作办法 要素 操作方法 消除 沟 通障碍 清晰说明业务的重点和业务的变化； 清晰说明政策变化的基本原理； 以最快的时间让职员知道 “他们必须了解情况 ”。 标记 使 命：清晰的 目的 定义：企业存在的理由； 内容：简要说明企业的主要产品、服务或所在行业； 方式：简短、清晰、明确、容易记忆。 标记 愿 景：未来情 境脚本 定义：将使命转换为企业未来情境的脚本； 内容：规模、收入、职员、盈利、资产； 市场影响：市场与产品、市场份额、与竞争对手相对地位； 身份：企业在客户、竞争者、社区以及广大公众中的形象； 管理：企业将来如何组织与管理。 标记 价 值观与信念 企业判断事务的明确标准，为每个人努力的目标而存在。 形成 共 同的思维倾 向 围绕目标标识形成 职员期望； 围绕行为方式形成 如何决策、如何引导和训练人、如何对待人、如何对待外部人员的期望 、如何对待客户、如何对待商业伙伴 /供应商等。 通过讨论作为形成战略的背景的竞争商业环境形成 共享有关竞争信息。 让职员直接参与开发和战略有关的信息的过程形成。 参与 让 职员参加战 略沟通 开展双向交流； 改变战略讨论的工具、地点、形式； 职员直接参与确定使命和愿景的全过程，领导只是 “发起人 ”。 第三步：战略转化为目标的操作办法：最终归结为建立 绩效目标，运用目标管理和全面质量管理进行控制 整理绩效期望来源： 从战略目标、计划、程序 从运营计划和目标 从个人或单位的绩效计划 确定绩效目标和标准形式：由个人和他们的管理者共同确定 ，应当符合明确界定的企业重点顺序框架。 第四步：改变文化的操作办法 规划方向 管理杠杠（外在要素） 行为影响因素（隐含要素） 使期望一致 愿景、使命、价值观。战略 共同的价值观和期望 组织建设 结构 工作 /任务实际，授权 人员配备 非正式关系、信息以及有影响的网络 团队、合作以及竞争精神。 职业期望和计划 能力开发 培训与开发 奉献、上进以及持续学习精神 绩效管理 绩效制度 /奖励 绩效定向 形成 “我们做事的方式 ”要素 文化改变涉及的 方面 团队建设：改进群体成员在设定目标、一起工作以及共同完成工作任务方面的互动。 工作生活质量：建设一种有益于满足个人工作需要的工作环境。 重新设计任务：进行工作变革，以改进工作绩效和工作满意度，减少人员流动率和缺勤率 。 管理风格与活动：改进人员管理过程中的个人技能和效益。 组织气氛：改善工作条件、提高工作绩效和满意度。 一般方法 v通过收集、分析和反馈数据，使职员广泛参与； v进行职员调查、行为研究，建立核心小组和职员参与变革程序； v根据预定的变革过程采取行动，通常包括试点项目（实行变革）和实验（检测可提供的 干预方式） 第五步：有效领导的操作办法 有效领导特征行为 不低估被长期认可的价值观、传统以及做事方式的重要性； 鼓励正在反对旧文化的职员以及对未来有适当想法的职员； 发现企业中 “做得好 ”，士气高、成本低、质量优、有创新的与众不同的单位，并将他们作 为其他单位学习的榜样。 鼓励并授权职员去深化改革，包括开创完成任务的新方法，文化变革可采用的新方法等。 传播愿景并立足愿景，将愿景作为沟通决策与行动的框架，并在必要时对愿景进行更新。 庆祝成功 表彰人的成绩、正确的行为、