人力资源管理与企业竞争优势讲稿

深圳硕旺人力资源产业有限公司 主讲：陈平 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 内容提要 一、为什么国内外出现重视 HRM的 热 潮 二、如何识别人力成本与人力资源 三、企业成败与人力资源管理有何关系 四、中国企业人力资源管理现状怎样 五、人力资源管理体系是如何构成 六、人力资源管理的目标与任务是什么 七、 21世纪人力资源管理有何新特点 八、人力资源管理顾问的作用如何体现 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构案例 1：德国大众 衰 与 兴 1974年 大众发生高额亏损。 1975年 亏损的势头更加严重。 “大众 ”走向衰退，面临着崩溃的威胁 。关键时刻斯米克受命于危难之中。他上任之后，经过观察、了 解情况，认识到企业的症结是机构繁多，人心浮动，管理者争权 夺利。所有这一切都是因为人力资源管理不善所致。于是他决定 在公司的人力资源管理上开刀。他采取的第一个措施，就是精简 公司各级领导班子和各类多余的人员。口号是 “消除那些因循守旧 、争权夺利、不干实事、提不出建议和意见的领导和人员 ”。公司 由原来的 11.3万人减少到 9.3万人。内部环节少了，不干事的人少 了，矛盾少了，因此公司政令畅通，工作效率大大提高，员工们 积极为公司的发展出主意、想办法，公司各级领导班子充分发挥 作用，使得公司的其他改革措施得以顺利进行。 1975年 年底，大众公司扭转了亏损的局面。 1976年 大众公司赢利 10亿马克 硕旺 您身边的人力资源管理服务专家 NEW SYSTEM CONSULTING GROUP 南晟德顾问机构 为什么国内外会出现 人力资源管理热潮？ 1 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构知识财富时代 国家的进步和财富的 增长，首先是体制和 文化；其次是钱；但 从头看起而且越看越 明显的是，决定性因 素是知识。 DAVID S.LANDES SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构江泽民强调 世间万物，人最宝贵。 人力资源是第一资源，实现 科技进步，实现经济和社会 的发展，关键都在人。新机 遇、新挑战、新科技、新发 展，对人力资源的开发提出 了新的要求。 2001年 11月 16日在亚太经合组织第八次领导人会议上的讲话 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构知识经济时代的挑战 知识经济的主要载体 人力资源 知识经济的主要体现 高科技 知识经济的人才战略 人为我用 知识经济的主要影响 全球化 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构企业发展需要规范 HRM 1员工心态积极、自我管理能力强、工作效率高 2 领导督导行为轻松，摆脱日常琐事，考虑重要 事务 3 企业协调顺畅，人际关系融洽 4 企业运作能力提升，成本降低，效益增强 5 企业凝聚力加强，员工忠诚度提高，客户稳定 6 企业文化，生生不息。 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 v 有序的制度管理有序的制度管理 行事有规则、办事有程序、职责分明、有安全感 v 诱人的发展前景诱人的发展前景 职业有规划，发展有方向 v 公平的升迁机会公平的升迁机会 考评、奖罚合理客观，工作有成就感 v 良好的培训机会良好的培训机会 在职有培训，能力得到提升 v 畅通的言论自由畅通的言论自由 良好的沟通环境 、工作环境轻松，文化氛围好 v 开明的管理层、金子般的企业形象开明的管理层、金子般的企业形象 员工发展需求规范 HRM SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构问题讨论 1 企业与员工的关系 是一种什么样的关系？ 硕旺 您身边的人力资源管理服务专家 NEW SYSTEM CONSULTING GROUP 南晟德顾问机构 如何识别人力成本与资源？ 2 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构西方对人性的认识 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 自为人阶段 主体论阶段 资源论阶段 要素论阶段 工具论阶段 原始主体论阶段 对人性认识的发展 社会的发展 人力资源观念的形成 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 体力及其延伸 智力及其延伸 领导 追随力 理解 执行力 目标 驱动力 挑战 适应力 资源资源 = 正负？多少？强弱？正负？多少？强弱？ + - 个体人 人与物的关系 群体人 人与人的关系 任务人 人与事的关系 “人力 ”解读 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 认识人力资源 是活的资源 是可以无限 开发的资源 是一种战略 性的资源创造利润的主要来源 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 问题讨论 2：韦尔奇的人才观 骨干精英 个人打算多 能力很强 事业心强 业务较差 事业心差 业务也差 发现一个 开除一个 硕旺 您身边的人力资源管理服务专家 NEW SYSTEM CONSULTING GROUP 南晟德顾问机构 企业成败与 HRM 有何关系？ 3 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 项目项目 资金资金 人才人才 企业投资企业投资 的的 三大条件三大条件 企业投资的三大条件 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 优势优势 竞争力竞争力 技术 能力 市场 能力 资金 能力 人力 能力 资讯 能力材料能力 管理 能力 机器 能力 优势竞争力的八大要素 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 管理机制决定企业成败 决策机制 用人机制 分配机制 激励机制 约束机制 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 人力资源管理实践 以员工为中心的结果 以组织为中心的结果 工作分析、设计 人力资源规划 招聘 挑选 培训 /开发、激励、领导、 沟通、绩效评估、报酬、 劳动关系、企业文化 经济状况 市场竞争结构 工会 劳动力市场 法令法规 招聘前 招聘挑选实践 招聘挑选后 受外部因素影响的实践 能力 动机 满意度 忠诚与献身精神 吸引力、留用、 依法办事、组织 效率与效益、其 他目标 HRM 对企业效益的作用机制 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 个体与组织绩效关系模型 个人 能力 激励 支持 工作 设计 个人与团队 工作因素 工作满意 或不满意 组织忠诚 生产率 质量 服务 人力资源效率 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 高 低 扩展 2 发展 1 生产力 3 转向 4 低 高 公 司 的 增 长 期 望 组织的准备情况 投资投资 回报回报 企业 增长 /人力资源准备矩阵图 硕旺 您身边的人力资源管理服务专家 NEW SYSTEM CONSULTING GROUP 南晟德顾问机构 中国企业人力资源管理 的现状怎样？ 4 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 中国企业人力资源管理的变迁 目前对于大多数企业而言， “人力资源管理 ”观念已经 相对普及，但真正实现人力资源管理的企业还只是少 数，绝大多数企业正处于管理模式的转变过程中。 计划经 济时代 v “档案、工资 ”式 v 基本不存在人力资 源管理概念 改革开 放以后 v “人才流动，自主择 业 ” v 逐步从单纯的人事管 理向人力资源管理过渡 进入 21世纪 v 人力资源管理观念 逐步被广泛接受 v 改变用人制度，重 视员工招聘、培训 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 中国企业 HRM的三种模式特征 初级型（反应型） 转化型（战术型） 成熟型（战略型） 只是一个职能部门 能够理解战略的 人力资源 发挥战略作用的 人力资源 没有主动意识 一个成长途径 多种成长途径 人只是生产成本 不仅是成本也是 财产 对成功的贡献 短期观点 仅有一点长期 眼光 长期观点 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 中国企业 HRM滞后的原因 1、人力资源管理观念相对 落后 “成本 ”而非 “资本 ” “劳动工资管理 ”而非 “ 人力资源管理与开发 ” 2、人力资源管理体系模糊 “论资排辈 ”而非 “任人 唯贤 ” “被动管理 ”而非 “主动 激励 ” 3、人力资源管理者素质低 缺乏人力资源管理专业 知识背景 缺乏对新型人力资源管 理理论的学习 缺乏对西方人力资源管 理经验的灵活运用 4、人力资源管理环境差 领导者重视程度不够 管理者的理解程度不够 员工的接受程度不够 案例 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 中国 HRM问题一：职等架构 1、缺乏标准化的职等系统 缺乏科学的组织设计，没有形成标准化的职等架构，有 的甚至还没有一个完整的架构，不利于提高管理效率并 实现公司整体目标。 2、职等架构不是基于职位的价值 未进行工作分析，未能依据职位所需要的技能，职责的 范围或所需要的能力要求来划分等级，而是基于头衔或 年资等因素确定等级。 3、职等架构不合乎企业现状 没有及时根据企业的经营战略，组织架构等因素的变化 进行调整和更新。 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 中国 HRM问题二：薪酬福利 1、没有形成科学的薪酬福利哲学 有些企业在对员工提供薪酬福利时，没有 明确的市场定位和薪酬福利战略，无法保 留企业真正需要的关键人才。 2、基本薪资比例较低 薪资结构中的基本薪资历部分比例较低， 基本薪资没有反映职位的市场价格，不合 乎基本薪准则的付薪理念，竞争力较弱。 3、各职级之间薪资差距较小 薪资体系没有充分区分各个层级之间的岗 位的价值，各职级之间不论是固定薪资还 是现金总收入都相差不大，尤其是公司较 高层级通常出现薪资较为接近的情况。 4、资金未充分体现激励机制 除销售人员外，对其他职 位，没有充分考虑个人绩 效对于公司经营业绩的影 响。经理的个人印象决定 了其奖金的多少。 5、福利被低估 福利没有计入整体薪资的 一部分。福利远高于其现 金收入却被员工低估了； 另外，现有的福利计划对 于整个公司而言是统一的 ，没有根据不同职位，不 同绩效进行设计，对内缺 乏公平性，对外缺乏竞争 力。 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 中国 HRM问题三：绩效管理 1、 “绩效评估 ”而非 “绩效管理 ” 对于绩效管理仅仅停留在绩 效考核的层面上，没有建立 绩效计划，绩效回顾，绩效 评估有机结合的科学绩效管 理体系。 2、缺乏科学的绩效指标结构 . 陷入量化指标（ KPI）的泥 塘。对于部分工作内容无法 完全量化的岗位而言，仅仅 运用 KPI进行绩效评估不能 满足需求。 3、绩效指标未能自上而下的 进行分解 绩效指标只停留在高层， 未能层层向下分解，因此 对于普通员工而言，绩效 指标和自身的联系甚少， 绩效管理形同虚设。 4、激励性奖金未能和绩效合 理挂钩 是奖金的确定没有真正和 公司绩效和个人绩效挂钩 ，没有真正发挥奖金对员 工的激励作用。 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 中国企业人力资源管理的出路 1、必须从根本战略上重视人力资源管理，系统思考 ，支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。 2、充分考虑中国企业以及中国企业 “人 ”的特殊性， 针对本企业特点，制定有效的人力资源策略。 3、脚踏实地做好基础性工作，搭建基本的人力资源 管理平台。建立科学、理性的政策制度系统。 4、开放思维，借助 “外脑 ”。很多企业缺乏专业能力 使用权空泛的理念转变为实在的管理系统，应以自 身为主，积极整合外部专业资源，借助外力建立人 力资源管理系统。 硕旺 您身边的人力资源管理服务专家 NEW SYSTEM CONSULTING GROUP 南晟德顾问机构 现代人力资源管理体系 如何构成？ 5 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 人力资源管理体系构成 目标体系 价值 沟通 员工体系 工作体系 绩效体系薪酬体系 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 HRM的基础 -理顺关系 资 素质 价值 酬劳 岗位 组织 职责 人 硕旺 您身边的人力资源管理服务专家 NEW SYSTEM CONSULTING GROUP 南晟德顾问机构 人力资源管理 的目标与任务是什么？ 6 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 中国 HRM问题的对象、层次和内容 对象 层次 个人 组织 工作 分析和评价 能力、特点 组织诊断、岗位分析 工作特点 开发和干预 培训、设计 组织设计、管理方式 工作丰富化、扩大化、轮换制 激励和控制 薪酬、纪律 业绩评价、激励制度 组织方式、组织文化 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 企业失败的第一个主因是企业目标不明 人 力 资 源 管 理 目 标 体 系 提高生产率 改善工作质量 遵从法律 获取竞争优势 增强员工的灵活性 维持组织生存 提高组织竞争力 促进组织发展 组织利润的增长 增强组织适应性 直 接 目 标 具 体 目 标 最 终 目 标 吸引员工 留住员工 激励员工 再培训员工 人力资源管理目标 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 人力资源管理的主要任务 求 才 用 才 育 才 激 才 留 才 目 标 吸收和寻求优 秀人才 发挥人才优势 ，恰当使用人 才 培训教育，开 发人才潜力 激励措施， 调动积极性 珍惜人才， 留住所需人 才 条 件 建立和完善劳 动力市场 尊重员工，信 任员工 建立员工培训 、教育体系 建立良好激 励机制 树立人才是 企业之本的 意识 方 法 人力资源计划 ，选才标准， 双向选择机制 关心人，人尽 其才，发挥个 人集体两个优 势 个人开发、 生涯开发、组 织开发 目标管理配 套考核、评 估、奖励机 制 内部文化与 组织环境， 外部监督、 约束与机制 关 键 依靠良好企业 形象吸引人 树立 “以人为中 心 ”的管理思想 形成 “经营即 教育 ”的管理 哲学 企业文化凝 聚力作用 极大程度地 满足员工需 要 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 分工 职能 直线经理的活动与责任 人力资源部门和经理的活动 与责任 招聘前 提供工作分析、工作描述及工作 要求的有关资料与数据；使各部 门的人力资源规划与组织战略协 调一致 工作分析与描述的编写；人 力资源规划的制定；做好招 聘前的准备工作 招聘 挑选 对工作申请人进行面试；综合审 阅人力资源部门提供的材料，对 录用与委派作最后的决定 检查人员招聘选拔、录用和 委派中是否有不合法律之处 ；核查推荐资料；申请人背 景调查；组织考试；体验 直线经理与人力部门和经理的分工 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 分工 职能 直线经理的活动与责任 人力资源部门和经理的活动与责任 整合 保持 岗前引导；与下属面谈、指导 和教育；改善内部信息沟通， 化解矛盾；公平对待并尊重员 工；提供集体协作 记录和保管好人事档案；设计合理 沟通渠道与制度；制定合理的工资 制度；劳工关系；健康与安全 激励 发展 论功行赏；按照贡献评奖；在 职培训；指导员工设计个人发 展计划；工作丰富化；应用激 励方法；向员工反馈信息 设计制定各种奖酬、医疗保健和福 利政策；技术培训；管理与组织发 展；职业前程规划；为员工各种需 求提供服务；咨询服务 控制 调整 绩效评估；执行纪律；职工需 要与满意感调查；对惩罚、解 雇、提降、调动做出决定 落实直线干部有关决定；调查员工 抱怨；为离退休提供咨询；下岗再 就业；为需要调查的工具设计与实 施及结果分析服务 直线经理与人力部门和经理的分工 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 问题讨论 3：工作分析 直线经理与工作分析 协助完成工作分析 检查和评估职 位描述的准确 性 人力部门与工作分析 取得企业管理高层的支持 持续地向管理高层强调执行工 作分析提高企业工作绩效的效 率的重要性，同时必须强调目 前工作分析信息对基础管理的 必要性。 计划和执行工作分析目标 确定目标对象；选择收集和记 录工作分析信息的方式；收集 数据；选择专业的主题；确定 工作分析岗位的次序；把收集 的数据进行整理归档；发布相 关信息；控制工作分析的进行 。 执行工作分析结果 确定岗位的人员标准 ； 与工作责任感相联系 。时常传达工作的绩 效标准以便职员能始 终明白自己的工作责 任与上司的期盼。 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 规范企业人力资源管理工作 类 战略人力资源管理（ 60%） 类 常规人力资源管理（ 15% ） 类 创新人力资源管理（ 25%） 硕旺 您身边的人力资源管理服务专家 NEW SYSTEM CONSULTING GROUP 南晟德顾问机构 21世纪人力资源管理有何新特点 ？ 7 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 企业人力资源管理的新职能 企业人力资源管理的新职能就是向员工 持续提供客户化的人力资源产品与服务 共同 愿景 价值 分享 人力资 本增值 服务 授权 赋能 支持与 援助 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 人力资源管理的重心 21世纪，国家的核心是企业， 企业的核心是人才，人才的核心是 知识创新者与企业家，人力资源管 理面临新三角： 知识型员工 知识工作设计 知识工作系统 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 HRM的核心 -价值链管理 价值创造 创造要素的吸纳与开发 谁创造了企业的价值 知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素 2： 8原则 吸纳一流人才提升员 工价值 培训开发 合法权前边的保障 评价机制与工具 选人机制，先人的人或 机构如何承担责任凭能 力和业绩而不是政治技巧 分层分类的任职资格标准 体系 企业 KPI与责任中心 绩效管理循环 成果与行为差异的评价 工具 分配机制与形式 多种价值分配形式，机会、 职权、工资、资金、红利、 股权、信息、学习等 分享报酬体系的建立 两金工程（金手铐 /金饭碗） 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权权力经济利益 分享 价值评价 价值分配 （价值实现与价值增值） （创造力：激励） SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 企业与员工关系的新模式 另一方面，要求企业与 员工一道建立共同愿景 ，就核心价值观达成共 识 一方面，依据市场法则确定员 工与企业双方的权、责、利 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 HRM在组织中的定位 人力资源管理真 正成为企业的战 略性资源，人力 资源管理要为企 业战略目标的实 际承担责任。 人力资源管理由 行政权力型转向 服务支持型。人 力资源职能部门 的权力淡化，直 线经理的人力资 源管理责任增加 。 战略 地位管理重心 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 人力资源管理的新准则 沟通、共识； 信任、承诺； 尊重、自主； 服务、支持； 创新、学习； 合作、支援； 授权、赋能。 SOWAN 您身边的人力资源管理服务专家 南晟德机构 组织结 构资本 人力 资本 客户 资本 人力资源 的核心任务 构建智力资本优势 21世纪，企业的核心 优势取决于智力资本 独特性及其优势。 智力资本维持、深化、发 展与客户的关系 ，提升客户关系 价值，赢得客户 的终身价值。 维