人力资源管理专题五(电大行政管理、人力资源管理专业适用)

人 力 资 源 管 理 专题五 员工培训 目 录 第一节 员工培训管理概述 第二节 员工培训的程序 第三节 员工培训的方法 课堂小结 重点掌握 v培训的概念、内容和方法 v职前培训和在岗培训 v培训需求的分析方法 松下幸之助 一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的 议事日程。教育是现代经济社会大背景下的杀手锏，谁拥有它谁就预 示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对 教育置若罔闻。 克里曼特 斯通 全世界所有员工最大的福利就是培训。 第一节 员工培训管理概述 培训是指组织为了实现组织自身和员工的发展 目标，根据组织实际工作情况和员工发展需要 ，通过学习、训练等手段，为改变员工工作态 度、工作行为、价值观，提高员工的工作能 力、知识水平、业务能力，所进行的有目的、 有计划、有组织的培养和训练活动的过程。 一、什么是员工培训？ 员工从忠诚到背叛是何原因？ v 深圳有家电子企业很重视员工的技能培训，几年下来便拥 有一批得力的技工，成为生产骨干。老板对这批骨干宠爱 有加，频频加薪宴请，嘘寒问暖，劳资双方真是如胶似漆 ，宛如蜜月情侣。老板颇为得意：一手抓金钱，一手抓酒 瓶，还怕你们不卖命？ 员工从忠诚到背叛是何原因？ v 谁知好景不长，那个技工头目本是老实人，但几年下来逐 渐变得自私贪婪，萌生了歪念：我有一批骨干，老板没我 不行，何不敲他一杠？开始时借意暗示，果然得手；继而 便公开讲数，稍不遂意便带头怠工，再以集体跳槽相威胁 ，最后竟然在外商验货之际做了手脚，使企业损失惨重。 老板怒不可遏，把这批技工全部炒掉，企业元气大伤。 员工从忠诚到背叛是何原因 ？ 用金钱和美酒解决 员工忠诚问题 教员工做人，主要是品 德培训和心理辅导 把教育培训与待遇、管 理、奖惩、升降和为员 工排忧解难等糅合起来 建设优秀的企业文化 （一）培训的内容 知识 技能 行为规范 价值观 二、培训的内容和种类 案例：爱立信的员工培训 管理人员 低层管理人员 中层管理人员 高层管理人员 技术人员：售前、售后工程师、研发工程师 职能部门的职员：财务会计、行政文秘、人事专业人员 案例：爱立信的员工培训 领导能力培训 专业培训 基本技能培训 针对全体职员 沟通能力、创造能力、解决 问题能力、商业经营基础知 识、企业基本知识 针对特定岗位 同类专业性岗位的技术 培训 针对管理者 企业文化、战略的深度 理解、领导能力的提升 案例：阿里巴巴的培训 新员工培训 岗位技能培训 管理人员培训 两周的脱产带薪培训，课程项 目有公司发展、价值观、产品 和组织架构介绍等 专业技能培训和通 用技能培训 阿里巴巴管理技能计划、 阿里巴巴管理发展计划和 阿里巴巴领导力发展计划 东京迪斯尼乐园清洁工的培训 v第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3种扫把：一 种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种 是用来掸灰尘的。怎样扫树叶，才不会让树叶飞 起来 ?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮得更好 ?怎样掸 灰，才不会让灰尘飘起来 ?这些看似简单的动作却 都要经过严格地培训。而且扫地时还专门规定： 开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人 15米以 内等情况下都不能扫。 东京迪斯尼乐园清洁工的培训 v第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相 机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因 为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新 的照相机来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照 相，在游客需要帮忙照相时就不能为顾客提供更 好的服务。 东京迪斯尼乐园清洁工的培训 v 第二天上午学怎么抱孩子。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙 抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但 不能给顾客帮忙，反而会增添顾客的麻烦。抱小孩的正确 动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶 住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小 孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和 姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形。 东京迪斯尼乐园清洁工的培训 v第二天下午学辨识方向。游客因为陌生经常会问 路，洗手间在哪里？我想要买可乐 每一位清洁 工都要把迪士尼的平面图刻进脑子里，哪怕是第 一天工作，也不能对问路的客人说，我刚来，我 不知道！ 东京迪斯尼乐园清洁工的培训 v第三天是花一整天培训沟通方式。首先是与人沟 通的姿势，必须要礼貌和尊重，例如和小孩子说 话时必须蹲下，这样双方的眼睛保持在一个相等 的高度，不能让小孩子仰着头说话。迪士尼要求 清洁工会讲一句多个国家的外国话，内容是 “对不 起，我不能与你顺利沟通，我这就联系办公室， 让能够和你交流的人来这里。 ” （一）培训的内容 知识 技能 行为规范 价值观 二、培训的内容和种类 （二）培训的种类 在岗培训 不脱离工作岗位的培训 岗位技能培训、职业品质的培训 巩固岗位技能，加强对企业的认同 脱产培训 指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。 经理人员培训、核心业务培训、通用技能的培训 职前培训 以新员工为导向的培训，指员工在入职之前接受 的培训。 丰田的 “ 同化 ” 潜移默化地使丰田的员工接受该公司的质量意识、团队 意识、个人发展意识、开发沟通意识以及相互尊重意识 丰田的 “ 同化 ” 上午 6:30开始由公司主管人力资源的副总裁介绍本计划的梗 概、致欢迎辞，详细介绍公司组织结构和人力资源部门情况 。用一个半小时介绍丰田公司的历史和文化，用将近两个小 时介绍雇员福利。然后再用两个小时介绍丰田公司质量意识 和团队精神的重要性。 第一天 第二天 开始用两个小时进行 “ TMM倾听方法 沟通技巧技能 训练 ” 。在此过程中主要强调相互尊重、团队精神和开 放交流的重要性。然后，将这几天其余的时间都用于讲 解上网引导的一般性内容，包括安全，环境事务，丰田 的生产体系以及公司的图书馆。 第三天 开始用两个半小时至三个小时进行沟通训练，内容是 “ TMM 提问与反馈方法 ” 。其余时间用于介绍丰田公司解决问题的 方法，质量保证通报等。 第四天 第四天。上午召开团队精神研讨会，主要包括团队训练，丰 田的提案制度，以及介绍丰田的团队成员活动协会。还要介 绍一些作为团队的基本知识和技巧，如工作小组负责些什么 ，怎样作为一个小组共同工作。下午专门进行防火及灭火训 练。 入职引导的目标入职引导的目标 部门的功能、职责、规定、团队成员等 以新员工为导向的培训 认识企业 认识部门 企业概况、公司文化、基本政策和制度等 熟悉环境、建立信 心、明确方向 第二节 员工培训的程序 培训需求分析 制定培训计划 设计培训课程 实施培训 培训效果评估 一、培训需求分析 v培训需求分析 ，就是指组织为实现其目标要求， 对组织的培训活动所进行的一种系统分析 。 为何用心良苦只换来员工不满？ v 某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次 研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验 ，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训 计划书， 以提升人力资源部的新面貌。 v 不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地 “ 对公司 全体人员 上至总经理、下至一线生产员工，进行为期 一周的脱产计算机培训。 ” 为此，公司还专门下拨十几万 元的培训费。 v 可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的 不满。除办公室的几名员工和 45岁以上的几名中层干部觉 得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学 而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费 用只买来了一时的 “ 轰动效应 ” 。有的员工甚至认为，这 场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己 脸上贴金！ v 而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意 识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？ 他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识 应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？ 案例分析 培训的培训的 内容内容 培训的培训的 需求需求 中层管理人员则说： “ 不明白现 在的员工到底想要什么 ” 高层认为： “钱没少花、精力没 少投入，没有效果 ” 。 一线工人埋怨： “上面思路不明 ，瞎给我们吃药 ” 脱节 工作岗位 层面分析 组织层面 分析 个人层面 分析 培训需求分析的内容 1 2 3 （一）组织层面分析 组织外部环境分析 ：市场环境、竞争 对手、政策环境、 行业发展状况 组织内部环境分析 ：产品的质量、次 品率、工作方法、 人员流动、组织结 构、部门间的协 作、计划完成情况 明确是否需要培训需 要哪些方面的培训 （二）工作岗位层面分析 员工技术水平 现状 员工技术水平 与标准的差距 及原因 确定培训课程内容 的重要依据 （三）个人层面的分析 员工个人绩效 企业标准绩效 谁需要培训 培训需求分析的目的 组织层面 分析 工作层面 分析 个人层面 分析 为培训计划的制定提供基础 培训需求分析的目的 1. 培训目标 2. 培训内容 3. 培训对象 培训需求分 析 二、制定培训计划 v （一）培训目标 v （二）培训对象 v （三）培训内容 v （四）培训时间与培训场地 v （五）培训方法 v （六）培训的实施机构与培训教师 v （七）培训设施与培训资料 三、培训课程的设计与开发 v 安排课程内容 v 确定教学模式 v 组织课程执行者 v 准备培训教材 v 选择课程策略 v 论证与评价 培训目标 四、培训工作实施 v （一）选择和布置培训场所 v （二）确定培训课程 v （三）选择培训教师 v （四）选择培训教材 v （五）确定培训时间 v （六）培训控制 五、培训效果评估 反映评估 学习评估 行为评估 成果评估 评估学 员的满 意程度 测定学 员的学 习获得 程度 考察学员 的知识运 用程度 计算培训 创出的经 济效益 美国学 者柯克 帕特里 克提出 的培训 效果四 级评价 模型 第三节 员工培训的方法 v 讲授法 v 案例教学法 v 角色扮演法 v 工作轮换法 v 工作指导法 v 视听技术法 v 网上培训法 一、讲授法 v 它是指培训教师通过语言表达，系统地向员工传授知识， 期望员工能记住其中的重要观念与特定知识的一种方式。 比较简单，易于操作；在相对较短的时 间内能向一大批人提供大量的信息；适 合于系统地进行知识的更新和传授。 优点 二、案例教学法 v 它是指把现实中的真实情景加以典型化处理，编写成供学 员思考和决断的案例，让学员进行分析和评价，并提出解 决问题的建议和方案，从而提高学员分析问题和解决问题 能力的一种培训方法。 开拓员工的思维，理论联系实际，容易 使学员养成积极参与和向他人学习的习 惯。 优点 三、角色扮演法 v 指学员在特定的场景中或情境下扮演某些特定的角色并出 场表演，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题 的能力。 学员参与性强，学员与培训教师有较多 的互动，参加者能较快熟悉自己的工作 环境，了解自己的工作业务，掌握必需 的工作技能。 优点 三、角色扮演法 v 指学员在特定的场景中或情境下扮演某些特定的角色并出 场表演，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题 的能力。 学员参与性强，学员与培训教师有较多 的互动，参加者能较快熟悉自己的工作 环境，了解自己的工作业务，掌握必需 的工作技能。 优点 四、工作轮换法 v 指让员工在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗 位的工作经验。 能丰富员工的工作经历，增进员工对各 部门管理工作的了解，扩展员工的知识 面。 鼓励通才，发挥长处。 优点 五、工作指导法 v 是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上 对员工进行培训。 一对一的现场个别培训，体现个性化教 学 优点 联想集团对新员工的一对一培训 v 联想集团规定新员工在上岗之前，都要指定一对一的指导 人。公司有一系列的规范来选择指导人，包括职位要求和 资格认定及指导工作评价。新员工在没有指导人的情况下 ，该部门要暂缓进人计划，待有合格的指导人后方可进人 。指导人负责带新人并考察新员工在试用期间的表现能力 等，其作用一是代行人力资源部的考察职责，二是通过帮 带行使部门职责。在这种体制下，新员工通过指导人的帮 助，能够尽快进入角色。 六、试听技术法 v 是利用现代视听技术（如幻灯、录像、电视、电影、电脑 等工具）对员工进行培训。 成本低、资源选择面广优点 七、网上培训法 v 是一种基于网络的培训方式。现在在一些企业中，培训已 从课堂移到了网络。 信息量大，传播方便，学员可以自我控制学 习进度，使用灵活，符合分散式学习的新趋 势，也是培训发展的必然趋势。 优点 思科的 E-learning系统 v 思科公司是一个生存在网上的公司，有非常发达的内部网 ，其中有一个庞大的 E-learning 系统。通过 E-learning ，公司改变了对员工、渠道伙伴及客户的教育与培训方式 。 1999年 11月，公司初步推出了 E-learning课程及远程 实验室设备，为全面的 E-learning方案打下基础。这个系 统由以不同形式发送的学习内容、学习过程的管理以及学 员与内部供应的开发者或专家共同参与的网上学习社区三 个部分组成。 v思科的员工要接受培训，可以在网上随时申请，人 力资源部的培训计算机管理系统会将报名情况反馈 给这个员工，同时也给他的主管抄送 个反馈，这 些全是由计算机来完成的。思科还有一个 Video教 育学堂，员工可以从宽带网上接受这种多媒体教育 。 课堂