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人力资源开发与管理 1 前 言 n 人是企业竞争中最关键的因素之一,随着全球经济一体化的 发展和市场竞争日益激烈,人才竞争已成为企业竞争的焦点 ,而人才的竞争归根结底的人力资源管理制度和文化的竞争 ,加大人力资源管理力度,提高人力资源管理水平成为现代 企业管理的核心任务之一。 n 目前我国许多企业人力资源管理体系不 健全、工作流程混乱、管理手段落后等 问题的困扰,严重制约了企业持续发展 ,如何更快转变观念、建立现代人力资 源管理体系直接影响到企业长期发展和 核心竞争力的培养。 2 3 目录 1.人力资源管理在企业管理中的作用与地位 2.人力资源管理系统的结构与功能 3.人力资源管理系统分析 3.1.人力资源规划 3.2.人员招聘的配置 3.3.工作分析与工作系统 3.4.薪酬的激励 3.5.绩效考核与评估 3.6.培训 3.7.人力资源开发与职业生涯发展 3.8.员工关系管理 4.人力资源管理系统设计方法、程序与效益 5.人力资源管理系统典型案例 4 人力资源管理在企业管 理中的作用与地位 5 在我們成功的背 后 主要的 动 力是 “人 ”。 机 器 无 法 产 生 创 意、解決 问题 及掌握 机会 , 只有全心投入並具 创 意性思考的人才能使世 界 变 的不同。 -Toyota汽車公司人力 资 源副 总裁 6 许 多年來,人們一直說 资 金是一個 发 展中 产业 的 瓶 颈 ,我的看法 则 略有不同。 事实 上造成生 产 瓶 颈 的是人 力, 关键 在 于无 法 雇 用和保有良好的人力 资 源。我 从 未 听说 有任何重大 计划 ,背 后 有高明的想法、做事的精力 和熱忱支持, 会 因 为 缺乏所需 资 金而遭到挫 败 的。然而 我 确实 知道某些事 业 因 为 未能保有有效的和 热 忱的人力 资 源而受阻,而我深信將來也是一 样 的。 -吉克 韦尔奇 7 企业核心竞争力的源泉 l 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的 较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核 心人力资源。 l 重构公司战略性人力资源管理的新体制,最 重要的是把人看作企业中重要的战略性资源 ,按照企业战略要求,对企业现有人力资源 进行分层分类的管理,并以此构建企业战略 性人力资源管理体系。 8 基于战略的企业人力资源开发系统 绩效管理与绩效管理与 薪酬策略薪酬策略 经营目标经营目标 经营策略经营策略 个人需求与轻重缓急个人需求与轻重缓急企业对员工之要求企业对员工之要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 文化与价值观文化与价值观 人力资源人力资源 管理技术管理技术 人力资源人力资源 管理制度管理制度 人力资源人力资源 管理机制管理机制 人力资源人力资源 管理流程管理流程 9 在企业人力资源分层分类的基础上,建立起科学的价值评估体 系和价值分配体系,形成有效的激励机制和沟通机制,从而推动 企业各层级员工为企业创造更多的价值。 战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目 标联系起来,使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中 发挥重要作用,突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与 作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核 心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而 发生深刻的、全方位的变化。 10 目录 1.人力资源管理在企业管理中的作用与地位 2.人力资源管理系统的结构与功能 3.人力资源管理系统分析 3.1.人力资源规划 3.2.人员招聘的配置 3.3.工作分析与工作系统 3.4.薪酬的激励 3.5.绩效考核与评估 3.6.培训 3.7.人力资源开发与职业生涯发展 3.8.员工关系管理 4.人力资源管理系统设计方法、程序与效益 5.人力资源管理系统典型案例 11 人力资源管理系统的结构与功能 12 人力资源管理模式 支持系统运作略图 职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职 (晋升 )标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。 招聘管理 晋升管理 调配管理 人力资源规划 (年度计划 ) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质 )。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。 潜能评价体系 1.确定业绩与员工素质 匹配关系,建立素质模型 。 2. 提出战略性改善路径 。 考核体系 1.确定各中心、各部门 KPI指标。 2.制定考核制度 (方式、方法及应用 )。 薪酬体系 1.制订价值分配基本原则和工资政策。 2.确定价值等级、工资结构和支付方式。 培训体系 1.依据人力资源战略设计培训体系。 2.结合职业发展制定员工培训计划。 考核管理 薪酬管理培训管理 人力资本增值人力资本增值 职业发展职业发展 能力提升能力提升 做好工作做好工作 育 用 留 选 提供跑道、等级和晋升办法 确定职位标准,提供培训依据 确定培训原则和方式方法 依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准,提供招聘依据 外部竞争性、内部公平性 素质能力测评 基于 KPI 的业绩测评 依据个人性向确定职业发展 13 人力资源管理模式 支持系统在日常管理中的应用 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据(业绩与能力 ) 能 力 测 评 内 容 注: 1.中间为抽象出的人力资源管理流程 ,实际运作为一 循环系统; 2.限于篇幅,此图只展示了各体系之间运作 的主要关系。 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训体系 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价体系 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标考核标准 考核评价体系 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职 业 化 行 为 评 价 体 系 依据 职位 职责 分层 分类 ,确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬体系 薪酬等级 确定依据 招聘(内外) 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划依据企业战略制订相应人力 资源规划。 14 人力资源开发与管理的基本思想 l 人力资源开发与管理( Human Resource Development and Management, 简称 HRD&M) 指的是企业和组织为实现其战 略目标,利用现代科学技术和管理理论, 通过不断地获取人力资源,对所获得的人 力资源的整合、调控及开发,并给予他们 报偿而有效地开发和利用。 15 l 组织是公司目标实现的载体,构建分层分类的战略性人 力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定 位与结构。其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结 构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上,重新确定 部门职能定位、内部结构,对于在管理职能上有交叉或 内部管理职能失衡的部门要进行适当调整,同时考虑强 化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能 或部门。 人力资源管理系统的基础 16 战略性人力资源管理系统 l 战略性人力资源管理的组织基础 对企业纵向与横向 权责体系的理顺 l 战略性人力资源管理的定位 对企业长期发展战略的 系统规划 l 战略性人力资源管理的价值评价体系 以关键业绩指 标为核心的分层分类的目标管理 l 战略性人力资源管理的价值分配体系 以岗位工资为 基础的薪酬管理 17 战略性人力资源管理价值链模型 18 战略性人力资源管理模型 知识整合 人力资本 客户资本 组织资本 核心竞争力 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与 技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源 当中获得的学习能力的大小。(哈默尔与普拉哈拉 德) 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 系统 知识创造 智力资本 战略能力 人力资源 知识转化 学习与创新 转换 存量 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场变革甚至是创造市场变革的运作能力 。 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性 19 传统人事管理向现代人力资源管 理的转变 转变的目的 l 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 l 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 l 降低组织决策失误率的重要措施 一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。如今核心人力资 源是形成企业核心能力的基础,并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要 的战略性资源,是构成公司核心竞争力的基本要素。 20 知识经济与工业型经济结构的比较 特性 传统 工 业 型 经济结 构 知 识经济结 构 经济实 体 以 资 本 为 基 础 以知 识为 基 础 活 动 范 围 区域型 全球化 生 产 要素 有形的生 产 要素(土地、 资 金、 设备 ) 无形的生 产 要素(知 识 ) 生 产 模式 大 规 模生 产 (标 准化生 产 ) 创 新、 弹 性化生 产 (着重在信息 、知 识 的 创 新及提供服 务 ) 经济 法 则 报 酬 递 减原 则 (原料到 产 品的生 产过 程中存在耗 损 ,用得越多,耗 损 越大,机器 设备 折旧越高) 报 酬 递 增原 则 (用的越多,价 值 超高,透 过 分享,彼此 拥 有更多 ) 企 业经营 筹集 资 金开 发 市 场 设计 及生 产 硬件 掌握人才及知 识 募集 创 投基 金开 发软 件系 统 服 务 与管理基 础 以人 为 基 础 ;重点投 资 人力解决例行性、重复性 问题 ,人事成本不断提高 以知 识为 基 础 ;善用信息科技以 累 积 及分享 组织 智慧, 创 造价 值 及企 业竞 争 优势 ; 强 调 自我 服 务 企 业 文化 讲 求秩序与和 谐 重 视 速度与忍受不确定性 21 宏观上的 HRD&M l 人力资源的获得 l 人力资源的开发 l 人力资源的配置 l 人力资源的保证 l 人力资源的利(使)用 22 人力资源的获得 l 人力资源获得包括人力招募、选拔、雇佣等 一系列满足企业目前及预期人力资源需求的 活动过程。 23 人力资源开发的内涵 l 教育和培训。当前特别要做好结合企业的战 略目标对培训进行全面的计划、要建立培训 激励机制、要加强一线员工的培训、要对培 训项目进行评估等方面的工作。 l 人员激励。人力资源管理部门要根据企业的 发展改革劳动、人事、分配制度,建立一个 有效的激励机制,激发和调动员工的工作积 极性、创造性,并协助员工发现专业性及实 现个人专长的时机,使员工的素质既能符合 企业不断发展的要求,同时也能促进员工的 个人发展。 24 人力资源配置的定义 l 人力资源配置是指将人安置到各个角色或岗位上的过程。 通过人力 资源配置。使人以最有效的方式完成所承担的任务。这就意味着要 将 “最合格 ”的人安置到到特定的岗位上 l 人力资源配置必须考虑企业的人力资源开发,管理人员可希望为员 工提供边干边学以开发技能的机会,这就要求不要将 “最合格或日 “ 最富有经验 “的人安排到某岗位上 l 人力资源配置力图同时使工作的生产率、人力资源开发、个人满意 度这三个变量都得到最大限度的优化。 25 人力资源的保证 l 人力资源保持是指保持作为个人的能力组织 所建立起的人群系统的效用的过程。 l 如果企业不注意监控和维护其人力资源的能 力或日效用,它就不得不承提为重建其人力 资源能力面付出的重新培训或重置成本。 26 人力资源的利用 l 人力资源利用是指利用人的工作去实现组织目标的过程 。 l 人力资源价值可视为人力资源的管理出发点的标准,更 明确地说,人力资源管理的就是通过人员素质和工作能 力的提升来优化组织的整体价值。 l 工作分析、工作设计、人员选拔、人员配置、人力资源 开发、工作绩评价以及支付工资报酬等 是一系列优化人 力资产价值进而改变整个组织的工作环节 。 27 人力资源管理系统分析 28 目录 1.人力资源管理在企业管理中的作用与地位 2.人力资源管理系统的结构与功能 3.人力资源管理系统分析 3.1.人力资源规划 3.2.人员招聘的配置 3.3.工作分析与工作系统 3.4.薪酬的激励 3.5.绩效考核与评估 3.6.培训 3.7.人力资源开发与职业生涯发展 3.8.员工关系管理 4.人力资源管理系统设计方法、程序与效益 5.人力资源管理系统典型案例 29 3.1.人力资源规划 l 人力资源规划是指根据企业的发展规划,通过企业未来 的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编 制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和 选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。 l 人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生 产经营活动预先准备人力,持续和系统地分析企业在不 断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与企 业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整 体规划和财政预算的有机组成部分。 30 人力资源规划的目的 l 计划人力的发展 l 合理分配人力:改善各部门劳力分配不均之状况, 追求人力合理化 l 配合业务与组织发展的需要:培植企业未来发展所 须各类人力、拟订征补与训练发展计划 l 降低用人成本:检讨现有人力结构,找出影响人力 运用之瓶颈,以发挥人力及组织效能 l 满足员工事业生涯发展之需求 : 结合组织成长与个 人成长的生涯规划 l 简言之,人力资源规划之目的旨在有效运用及开发 组织的人力资源。 31 人力资源规划模型 企业战略规划 人力需求预测现有人力资源盘点 人员净需求量人力供给预测 影响供给的因素 : 现有人力资源 预期职位空缺 人才市场供给 状况 相关政策 影响需求的因素: 市场需求波动 技术变革 组织结构变动 预期经营计划的改变 员工的素质 人员的流动性 人力资源战略规划 执行战略规划 结 果 反 馈 晋升规划 招聘规划 培训开发规划 薪酬规划 职业发展规划 人力资源投资 与成本规划 人员过剩 再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 有计划裁员或人力资源对外 服务 人员短缺 加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 工作外包 32 战略性人力资源规划流程 33 l 基于战略性的人力资源规划要求人力资源规 划主体在人力资源规划程序的所有环节中都 应当站在战略的高度,充分审视组织自身的 资源条件和组织外部环境,在组织愿景、组 织目标以及战略规划的指引下制定组织未来 人力资源需求清单以及相应的人力资源供给 计划,从而支持战略规划的实施,促进组织 愿景和组织目标的实现。 34 3.2.人员招聘的配置 l 招聘的过程管理 l 招聘应该遵循的原则 l 工作岗位信息的收集 l 企业招聘申请表的设计 l 招聘渠道的选择 l 内外部招聘的方法 l 人员初选的方法与技巧 l 面试的实施 l 人员录用 l 企业招聘活动的评估方法 35 招聘管理系统 具体用人部门 人力资源部 审核用人需求 维持人力资源 挑选所需人员 汇总审核用人需求 技能考核 复审筛选 初审分流 明确用人需求 寻找合适人力资源 36 招聘调配原则、工具: 招聘调配原则招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具招聘调配工具 不同职类的素质模型不同职类的素质模型 认知能力测评认知能力测评 专业技术考试专业技术考试 行为事件访谈行为事件访谈 37 u 知识 u 经验 u 工作范围 u 决策责任 u 失误后果 u 内部联系 u 外部联系 u 督导职责 u 督导人数 u 研究分析 因素评分法 TM 职位 职等 职位因素评分法 TM l 以职责为基础的系统 38 3.3.职位分析与工作系统 职位分析与人力资源管理: 职位分析 组织设计 培 训招 聘 管理者 岗位任职者 职位评估 培训需求选择合适 的人员 绩效管理 组织诊断 明确组织的 期望与要求 职位信息 资格管理 人力计划 职 类 划 分 定 岗 定 编 职 位 分 析 的 输 出 结 果 职 位 说 明 书 39 职位说明书的内容 基础信息 应负责任 衡量指标 职位目的 职位范围 组织结构 素质 /技能要求 40 职位分析与职位评估 典型职位 评估法 41 职位评估结果 应负责任得分职位评估得分 = + 知能得分 + 解决问题得分 42 职位管理体系的建立 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 职位名 称规范 设立级 别结构 岗位与 人对应 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 43 3.4.薪酬的激励 l 薪酬规划的合理性与有效性是直接影响企业 人才管理与岗位绩效成功与否的关键因素, 它将直接对企业整体业绩产生巨大影响。今 天,薪酬体系规划不仅是人力资源专家所关 心的课题;事实上,企业各个层面的业务职 能经理是薪酬体系具体执行的主体,是绩效 管理取得成功的关键所在。建立一套科学合 理、激励机制的薪酬体系无疑是提高团队业 绩,提升员工满意度的重要举措。 44 薪酬体系 法定福利 统一福利 专项福利 基 薪 津 贴 奖 金 福利股 业绩股 期权股 工资 福利 持股 中 级 初 级 高 级 企业完善薪酬体系的基本模型 45 3E薪资设计 l 3E 即外部均衡性( External Equity)、内部均衡性( Internal Equity)、 个体均衡性( Individual Equity),是薪资设计的根本原则,也是薪资经理所致力达到却很难全面实现的最高 薪资设计境界。 外部均衡性 External Equity 内部均衡性Internal Equity 个体均衡性 Individual Equity 考虑同行业的 薪酬竞争水准 考虑本企业内不同职种的差 异与平衡 考虑个人能力及素 质水平差异与均衡 46 薪酬的设计方法 薪酬设计制度总流程分为五步: 1)收集和分析市场数据 2)建立具有市场竞争力的薪资标准 3)确定基薪中位值和级差 4)确定基薪带宽 5)决定变动收入占固定收入的比例 47 薪资结构设计程序 3.确定 固定工 资中位 值和级 差 4.确定 固定工 资带宽 2.建立 和调整 市场薪 资曲线 1.收集 和分析 市场数 据 5.决定 变动工 资占固 定工资 的比例 48 基薪设定的方法 l 在薪资带宽的横向调整中,突出岗位、绩效、市场 价值、能力等关键因素,同时兼顾资历、经验、学 历等传统考虑的因素,并通过赋予不同因素、不同 的权重来引导员工关注影响薪酬的关键因素。 l 员工的基薪在各职级带宽中的定位分别由上年度绩 效考核结果(绩效系数)、工龄(司龄系数和一般 工龄系数)、任职资格(任职资格系数)等因素综 合确定。员工薪酬每年根据市场薪资增长率、企业 效益增长率、人工成本总额的变化、员工年度绩效 、职位调整的变化作动态调整。 49 薪资结构设计 收集和分析市场数据 ABC Company $ ABC 公司公司 Markets $ 市场市场 50 薪资结构设计 确定和调整市场薪资曲线 u. u.u. u. u. u.u. u. u.u. u.u. u.u.u. u. u.u. u.u. u.u.u. u. u. u.u. u. u. u.u. u. u. u. u. u. u. u. u. u. u. u.u.u. u. u. u.u. u.u. u. u. u. u. u. u. u. u. u. u.u.u. u. 薪资 (货币价值 ) 相对岗位等级 市场薪资曲线 51 公式 : 较低职等的中位值:除以 (1+中位值级差 ) 较高职等的中位值:乘以 (1+中位值级差 ) l 建立中位值和中位值级差的举例说明 薪资结构设计 确定固定工资中位值和级差 52 薪资结构设计确定固定工资带宽 薪资 (货币价值 ) 相对岗位价值 a c b d f e g 政策线或薪资线c-d: b: a: a-b: e,f,g: 最 大 值 最小值 范围宽度或深度 重叠 中位值 e-f, f-g: 中位值级差 53 职等 职等段 协助 独立 领导 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 专长 管理人员的 职业发展层级 专业人员的 职业发展层级 各 职 位 的角 色 与 贡 献 2 31 4 21 22 23 职等段的分布 (示例 ) 总裁 中层管理人员 主管 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T1 4T 21 22 23 部门决策 5FS 高级管理层 19 企业决策 5BS 企业决策层 54 u 按照每个员工的年度绩效表现,确定其奖金占固定工资的比例。 u 变动工资占固定工资的比例依照员工的绩效水平进行调整,一般随着 员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。 薪资结构设计 确定变动工资占固定工资比例 职等段 级别 最低值 目标值 最优值 6 5 4 3 2 1 19 18, 17 16, 15, 14, 13, 12 11, 10, 9 8, 7, 6, 5, 4 3, 2, 1 10% 7% 6% 4% 3% 2% 50% 35% 25% 20% 15% 10% 100% 52.5% 37.5% 30% 22.5% 15% 职等 绩效水平 55 人力资源价值链管理 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值,价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 : 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式:机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程( “ 金手铐 ” 、 “ 金饭碗 ” ) 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 56 3.5.绩效考核与评估 l 建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价 系统,是当前企业人力资源管理走向客观和理性的突破 口,也是进行薪酬分配,调动员工积极性的重要内容。 分层分类的绩效评价系统是在公司战略与业务定位的基 础上,从战略分解和市场压力传导的角度,配合各部门 重新调整与定位,设计公司的 KPI体系,对各个部门进 行分层分类管理。从收入增长(利润、规模)、收入的 结构性调整、成长性(增长率、目标达成率)、资产安 全性(资产负债率、应收账款、存货等)、资产收益率 、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织 建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化 指标。 57 在一个商业组织内, “ 绩效 ” 意味着某个组织及组织成员对工作目标完成 的情况。 绩效的定义 绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、 学历;绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标,完成多少等。 个人 能力 工作 经验学历 工作 态度 知识 结构 健康 状况 思想 品德 绩效 年龄 绩效既有别于 个人能力、工 作经验、工作 态度、年龄、 健康状况、思 想品德、知识 结构、学历; 又和它们有着 紧密联系。 3.5.绩效考核与评估 58 绩效管理系统 - 实施企业战略计划,实现 各级组织目标的工具 l 绩效指标通过向组织各阶层传递 正确的信号,考核该考核的事情 ,明确什么是重要的事情,如价 值驱动因素。 l 为使考核成为推动企业发展的动 力,考核流程一定要使被考核者 理解和接收。如此,被考核者一 定要参与到绩效体系的建设中来 。 远景,目标,战略 沟通与分享 考核体系 业务单位 业务运营系统 部门、科室 平衡计分卡 59 绩效管理循环体系 n目标设定 根据公司的远景目标和战略规划制订年度 的绩效考核指标 设定既富有挑战性的又切实可行的目标值 n跟踪汇报 准确、及时地记录各级组织 /个人的实际 绩效 收集 /汇总实际的绩效信息,送达本级和 上级管理者以供分析 /调整用 n分析调整 分析实际结果和目标值之间的差距,找出 产生差距的原因 针对分析结果,形成弥补差距的调整方案 n考核激励 计算考核期间的实际绩效值 执行既定的激励(惩罚)制度 目标设定 分析调整 跟踪汇报考核激励 远景目标 和战略 绩效管理体系是一个循环往复的过程,包括 “目标设定 ”、 “跟踪 汇报 ”、 “分析调整 ”和 “考核激励 ”四个主要的管理环节。 60 绩效管理系统 - 重要性 l 绩效考核的作用 帮助了解什么需要改进 指导在哪些方面投入精力和资源 激励作用 提示哪些地方做得不错 l 一定要设计、开发、维护有用的、高 质量的绩效管理体系 l 一套有用的,与业务战略相一致的, 被上下理解、接受的绩效管理系统可 使业绩持续完善 。 l 绩效管理体系是管理流程自然的、不 可分割的组成部分。 设计 考核 与 评价 实施 C O N T I N U O U S I M P R O V E M E N T 促动 改善 61 绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。 公司 部门 个人 实施和控制 公司目标和策略 公司关键成功因素 公司关键绩效指标 部门关键绩效指标 部门的目标和策略 部门关键成功因素 实施和控制 个人关键绩效指标 62 选择绩效指标的主要原则 l 可控性:考核对象对业绩指标可以施加控制; l 可影响性:考核对象对业绩指标具有短期或长期 的影响力; l 可衡量性:对业绩指标的衡量具有一定的客观性 和可信度; l 及时性:业绩指标应依经营目标及时调整 l 易于收集与计算 l 业绩指标应与企业目标直接联系,如:经营成果 、投资回报等 。 63 绩效管理对企业管理的意义 有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理: 以绩效为中心 的企业文化 日常行为与公司远景 目标和战略紧密相连 实时监控绩 效状况 并支持决策 标准化 绩效管理 体系的益处 为激励提供客 观依据 建立以绩效为中心的企 业文化,充分调动各级 员工的积极性,加强责 任心。 考核什么,就得到什么 You get what you measured 有效的绩效管理体系总是将 公司远景目标和战略转化成 各个层次的绩效考核指标 借助先进的 ERP系统可 以实时地监控绩效 各级管理者可以利用 及时准确的绩效信息 ,作出科学的决策 对什么样的员工进行激励 ,激励多少,绩效考核指 标提供了客观的依据 统一规范了公司的绩效 考核指标和绩效管理流 程,全公司采用统一的 “ 术语 ” 帮助界定各级组织的责 任范围 64 考核指标举例 - 不同性质企业绩效考核的重点 国有企 业 民 营 企 业 政策、法 规 的影响 客 户满 意度和关系 人力 资 源 财务绩 效 内部流程 领导 能力 财务 指 标 客 户 关系 65 考核指标 - 不同员工绩效考核的重点 l 不同工种的绩效考 核 l Pay for Position l Pay for Competencies l Pay for Performance 100%75%50%25% 一般员工 管理层 CEO 100% 75% 50% 25% 团队 /公司 业绩权重 个人业绩 权重 66 绩效考核流程 根据企业战略规划制根据企业战略规划制 定年度目标定年度目标 方向方向 目标目标 指标指标 重点重点 各级业务单各级业务单 位将指标位将指标 进行分解进行分解 上级主管依上级主管依 次对指标进次对指标进 行确认行确认 中期考核、中期考核、 讨论讨论 年终考核年终考核 绩效考核绩效考核 流程流程 67 确定确定 KPI指标的指标的 3种常用方法种常用方法 第一种 目标标杆法 第二种 策略目标分解法(简介) 第三种 成功关键因素法(重点) 68 寻找业界最佳业绩标准作为参照 确定企业成功的关键领域 建 立本企业的关键指标 部门学习与绩效改进 缩小与最优基准之间的 差距。 指 标 X A公司 B公司 C公司 标杆公司 D公司 差 异 标杆基准法示例 目标标杆法 69 了解企业关键业务流程与管理策略 剖析领先企业的共性特征构建行业 标杆的基本框架 归纳标杆企业竞争优势的来源 找出本企业存在的差异确定关键业 绩指标 标杆基准法选择指标的程序标杆基准法选择指标的程序 目标标杆法 70 企业战略确定 确定一级、 二级 KPI 业务价值树分析 关键驱动因素分析 策略目标分解法的流程图 策略目标分解法 71 战略目标确定之后 ,我们就要通过业务价值树分析 ,对战略 方案与计划进行评估、排序、分别建立企业价值体系 ,找出关 键战略价值驱动因素,确定关键的岗位和部门 (见图表 ) 总资产贡献率 销售营业利润 总资产周转率 成本费用利润 率 销售完成 存货周转 销售成本 管理成本 人工成本 业务价值树分析业务价值树分析 策略目标分解法 72 一、关键驱动因素的敏感性分析 二、将后置财务价值驱动因素与前置的非财务价值 驱动因素连接起来。通常采用平衡记分卡思想。 财务 指标 内部运 营指标 员工学 习成长 客户满 意度 战略 目标 关键驱动因素分析关键驱动因素分析 策略目标分解法 73 基本思想基本思想 通过分析企业获得成功或取得市场领先 地位的关键因素,提炼导致成功的关键 业绩模块( KPI 纬度) 再把业绩模块层层分解关键要素 为了对要素量化考核,须将要素细化为 各项指标,即 KPI指标 KPI纬度 关键要素 分解 KPI 成功关键分析法 74 成功关键分析法三步骤成功关键分析法三步骤 分析企业成功的关键因素 提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素 将要素细化为各项指标( KPI) 鱼骨图分析 进一步分解 确定 KPI 找企业成功的关键因 素 1、成功的因素有什 么 2、分析成功的要素 3、未来成功的关键 例: A公司范例 1、对模块解析和细化 2、确定 KPI要素 例: A公司 KPI要素分析 最终确定 KPI指标 有效性 量化性 易测算性 例: A公司确定 KPI 指标 成功关键分析法 75 分析企业成功的关键因素 提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素 将要素细化为各项指标( KPI) 鱼骨图分析 进一步分解 确定 KPI 找企业成功的关键因素 1、成功的因素有什么 2、分析成功的要素 3、未来成功的关键 例: A公司范例 1、对模块解析和细化 2、确定 KPI要素 例: A公司 KPI要素分析 1、最终确定 KPI指标 2、有效性 3、量化性 4、易测算性 例: A公司确定 KPI指标 确定公司成功因素 成功关键分析法 76 第一步第一步 A公司成功关键因素分析(鱼骨图法)公司成功关键因素分析(鱼骨图法) 优秀企业优秀企业 77 第二步第二步 A公司公司 KPI关键要素分解图关键要素分解图 市场领先 78 第三步 A公司确定 KPI关键指标 -以市场领先为例 市场领先市场领先 市场竞争力市场竞争力 79 成功关键因素法应用成功关键因素法应用 l 适用公司一级 KPI指标提炼分析 l 适用部门二级 KPI指标提炼分析 l 适用员工三级 KPI指标提炼分析 80 员工员工 KPI指标分解实施流程总揽指标分解实施流程总揽 4.确 定权 重 5.确 定目 标值 和挑 战值 6.检查 指标和 目标的 内部一 致性 3.选择 、分解 或设定 关键绩 效指标 1.界 定岗 位职 责 2.确定 关键职 责和关 键因素 81 1.界定员工岗位主要职责界定员工岗位主要职责 员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管 理层在确定员工的绩效指标和目标时,考虑到各岗位所 应该承担的角色,避免指标和目标即使分配到某个岗位 员工身上,但由于其并不对指标产生直接影响或无法控 制指标的结果,最终造成指标形同虚设,而且能够使绩 效指标对每个岗位更具有针对性。 因此,在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人 力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责,然后 ,人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划 书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层 员工,为设定关键绩效指标和工作目标提供基础。 82 2、成功关键因素分解、成功关键因素分解 KPI五步骤五步骤 l 明确员工岗位的关键职责 l 关键职责中提炼关键成功要素 l 对成功关键因素分类汇总 l 排列成功关键因素重要程度 l 对成功关键因素进行指标分解 83 3.明确主管与明确主管与 员工关键绩效指标来源员工关键绩效指标来源 部门主 管来源 部门员 工来源 84 3.1 选择、分解选择、分解 员工关键绩效指标的指南员工关键绩效指标的指南 重要性:是否对公司部门岗位重要影响 操作性:有明确定义和计算方法,易取数 可控性:职位人员对指标的可控程度 关联性:与公司、部门上下层关联度 85 3.2 选择、分解员工关键绩效指标的注意事项选择、分解员工关键绩效指标的注意事项 不超过 7个,切忌面面俱到 动态管理 KPI指标库(根据外部市场变化,及时调整 指标) KPI指标应与职能匹配关联分解 86 4.确定权重关键绩效指标和工作目标间的权重组合确定权重关键绩效指标和工作目标间的权重组合 内容及权重 (参考)考核 对象 关键绩效指标 工作目标设定 领导层 (17 19级 ) 管理层 (12 16级 ) 执行层 (6 11级 ) 基层 (1-5级 ) 100 60 40 80 100% 20 建议 建议 87 5.确定目标值和挑战值主要原则确定目标值和挑战值主要原则 l 不论对于关键绩效指标还是工作目标,在员工进行绩效计划时都需 要设定目标值,即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到 的绩效指标完成标准,通常反映部门或单位在正常情况下应达到的 绩效表现。 l 目标值的确定,可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划 ,由相关部门提出,上级领导最终审核确定。目标值的设定,侧重 考虑可达到性,如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。 88 首先 ,可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的 平均水平,并根据情况的变化予以调整 其次 ,可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国 际指标,确定合理的水平 第三 ,应参考上级岗位相关指标所设定的目标值,保证 上级单位目标值被逐级分解 最后 ,应结合公司战略侧重点,服务于公司关键经营目 标的实现 5.1确定目标值时,可以采用以下方法 89 5.2确定目标值和挑战值主要原则确定目标值和挑战值主要原则 l 对于关键绩效指标而言,还存在挑战值的设定,即评估者 对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值 . l 设定挑战性目标时,要在目标值的基础上,考虑实际工作 绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动,对波动性较 强的指标,应设定较高的挑战性目标 . l 理论上讲,无论是目标指标,还是挑战指标,均应由评估 者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评 估者意见后,最后报省 /市公司人力资源部组织审定。指 标值每年核定一次。指标一经确定,一般不作调整。如遇 不可抗拒因素等特殊情况确需调整,由被评估者向评估者 提出书面申请,并按规定程序审批。未获批准的,仍以原 指标值为准 . 90 6.检查指标和目标内部一致性检查指标和目标内部一致性 l 作为绩效计划设计结束前的关键一步,要从横向 、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准 l 从横向上,检查相同单位、职务的关键绩效指标 与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否 统一 l 从纵向上,根据公司战略及业务计划、职位工作 职责描述,检查省级和经理的考核指标是否在下 属中得到了合理的承担或进一步分解,能否保证 公司发展战略目标和业务计划的实现 91 各自各自 KPI绩效指标制定的五大步骤绩效指标制定的五大步骤 u 第一步 明确岗位职责 u 第二步 从岗位职责中提炼成功关键因素 u 第三步 对成功关键因素进行分类汇总及排序 , 画鱼骨图 u 第四步 从成功关键因素中提炼指标 u 第五步 对提炼出来的指标进行分析 92 目录 1.人力资源管理在企业管理中的作用与地位 2.人力资源管理系统的结构与功能 3.人力资源管理系统分析 3.1.人力资源规划 3.2.人员招聘的配置 3.3.工作分析与工作系统 3.4.薪酬的激励 3.5.绩效考核与评估 3.6.培训 3.7.人力资源开发与职业生涯发展 3.8.员工关系管理 4.人力资源管理系统设计方法、程序与效益 5.人力资源管理系统典型案例 93 l 培训是企业有计划地对员工进行旨在提高工作绩效 的知识传授、技能训练和行为引导活动,它是人力 资源开发的核心内容和关键环节。 l 战略性培训的目的就是要塑造一种成就精神和文化 氛围,使得企业每个普通成员都成为有用人才。 3.6.培训 94 3.6.战略性培训 l 所谓战略性培训,是指与企业经营战略目标相关联, 对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种 “ 高杠杆培训 ”( High-leverage Training)。这种培训要 求对员工树立 “一盘棋 ”观点,了解整个工作系统总体 运作原理和内在有机关联性,在此基础上期望员工能 够获得 “持续学习 ”( Continuous Learning)能力,不 断运用新知识、新技术自觉地、积极能动地进行创造 性工作,并能与其他成员共享知识、共通信息、精诚 合作,最大化实现组织绩效和发展目标。战略性培训 是作为学习型组织的现代企业一个基本特征和成功标 志。 95 培训的战略作用 组织融合 变革推动 提高员工胜任力 员工技能发展培训的战 略作用 响应变革 拓展变革能力 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力 战略推进与发展 组织融合 96 有效培训的系统性思考 l 培训是一种 “投资 ”行为,只有与组织的战略 /目标紧密联系才能持久推进改善 绩效与发展企业竞争力作用( 培训的双面性、过与投入不足 ) l 培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步 骤( 考核与任用 ) l 培训只有在员工职业发展管理中发挥作用,才会有效调动员工的培训热情, 从布使员工的培训由被动转化为主动 l 培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源( 有多少资源办多少事,一般资源投入原 则 ) l 兼顾现实与未来,保持培训的持续性与继承性( 现实绩效提高与未来竞争力需要研 究竞争者,内容进阶 ) 97 决策层 培训对象 管理层 操作层 企业目标 企业文化 技能、基本管理理 念、团队精神 管理技能、领导能力 、团队协作 战略能力、前瞻能力 国际观 主要培训内容 管理三要素 培训体系的指导思想 98 培训系统解决方案 培训与战略、管理如何一体化发展 一体化设计程序与培训课程体系 进阶计划模式与培训学习平台建立 培训平台的有效运转 通过有效培训管理 系统化解决目标: 通过培训内容体系设计 构建学习平台 通过培训管理体系设计 提升培训内升力 99 培训管理程式 学习行政管理、场地硬件设备、综合支持系统 学习需求 诊断 设计和开发 学习解决 方案 学习解决 方案的 实施和推广 学习解决 方案应用 效果的评估 学习价值链 4 1科学流程 100 LND 学习需求诊断 CCA 核心胜任力分析 DNA TNA 发展需求分析 培训需求分析 学习路线图 2006年度培训计划 设计学习课程 2006培训计划 组织学习蓝图 组织学习需求诊断系统 组织学习蓝图 101 使 培训真正有效的一体化设计模式 w 由 管理者的意识转化为员工的自觉行为 w 促进人力资源竞争力的实现并推动战略 w 使企业成为学习型组织 企业战略 目标 /文化 学习型组织 培训需求高绩效 素质模型任职资格标准 任职资格评价 与管理 员工生涯管理员工职业生涯 规划 组织与环境 变化 员工绩效表现 人员管理业务管理 个人管理 培训 管理 102 一体化的学习与发展过程 高绩效 标杆 培训与发展 检讨 评审 申请认证 自检与 学习 资格标准 任职资格 培训与发展 评价推动 生涯牵引 上 一级资格 标准 103 一体化实施步骤( 1) 战略 /目标 组织结构 任职资 格标准 工作系统 职位 /角色 定位 技能标准与发展 战略职能分解 职务划分与发展通道 资格标准建立 培训规划 经验成果 建立培训的系统需求 技能要素 1 技能要素 2 技能标准与发展 专业知识 专业技能 技能要素 3 技能标准与发展 领导者 资深专家 管理者 高级专家 专家监督者 有 经验者 初做者 104 一体化实施步骤( 2) 培训如何服务于企业人力资源战略: 企业战略与目标 人力资源竞争环境 战略性人力资源 管理与发展 数量 质量 结构化 效能 招聘 ? 并 购 ? 内部调整 管理? 适应战略 的培训目 标 /策略 ? 落地指标 105 一体化实施步骤( 3) 培训如何服务于绩效发展: 绩效分析 组织绩效 绩效计划 /目标 培训优先 与重点 变化培训 知识技能 态度培训 员工不知道 做什么 员工不知道 怎样做 员工不愿意 做 个体绩效 辅导培训 106 一体化实施步骤( 4) 课程体系建立 高阶 职位培训课程体系 中阶 职位培训课程体系 一般员工培训课程体系 新 员工培训课程体系 课程体系 设计 客户课程 岗位辅导 晋升课程 晋升课程 107 课程体系内容构成 创造思维、战略管理与发展 专业技能、管理 /领导技能 基础 /专业知识、素质、职业行为 产品、工作规范、业务流程 人员 /团队 /组织管理 个人发展与管理 业务执行与管理 培训课程 内容 或者 培训类别: 新员工引导培训新员工引导培训 导师制导师制 专业 /技术培训专业 技术培训 管理技能培训管理技能培训 108 培训课程构成举例 个人管理 人员管理 业务管理 系统思维、有效管理者习惯等 素质 /职业化发展、职业生涯 /成长与发展管理等 领导力发展 文化管理、项目管理、危机管理、变革管理、知识管理、战略管理等 专业管理 (营销、人力资源、财务、生产、质量、

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