人力资源管理分析

企业企业 人力资源管理分析 刘 文革 人力资源管理师 见 习 讲 师 * 1刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 刘 文 革 人力资源管理师 见 习 讲 师 Date 2刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 人力资源管理概述 Date 3刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 人力资源管理理论体系 一个基础 二个 核心 三个 目标 四个 角色 五 个职能 Date 4刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 一个基础 职位分析 绩效 薪酬 招聘 培训 职业生涯 劳资关系 Date 5刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 二个 核心 压力机制 激励机制 绩效 管理 薪酬 管理 Date 6刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 三个 目标 吸引并选择合适的员工 留住好的员工 激励员工 Date 7刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 四个 角色 行政专家 员工桥梁 变革引擎 战略伙伴 拟定完善的公司政策、制度， 全面规划人力资源、薪资福利等 了解员工需求，并设法通过各种途径满 足、提供各项周到满意的人事支持服务， 促进内部沟通、协调、加强凝聚力 变革的催化剂、促进者和设计者 参与规划公司业务长期发展 Date 8刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 五 个职能 人力资源计划 招聘选拔 培训与发展 评估与报酬 员工关系 人员需求预测人员供给预测 供给与需求的平衡制定计划与实施方案 招聘决策发布招聘信息 招聘测试面试 培训需求分析新员工上岗引导员 工培训：在职培训、脱产培训、业余学 习、工作轮换员工开发 绩效 计划阶段绩效辅导阶段考核与 反馈阶段薪酬制度与激励 劳动政策法规安全与健康员工 福利员工沟通 Date 9刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 人力资源规划 Date 10刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 人力资源规划 关键概念 人力资源规划 组织机构、部门、岗位 正式组织和非正式组织 工作分析方法 标准：劳动定员，劳动定额 供需平衡分析：人员需求分析，人员供 给分析 制度化、规范化管理 人力资源管理费用 Date 11刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 人力资源规划 组织与部门 组织结构组织结构 类型特点类型特点 影响因素影响因素适应范围适应范围 部门结构部门结构 确定模式确定模式如何设计如何设计如何选择如何选择 怎样调查怎样调查 Date 12刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 组织机构的类型 1 直线制 厂长 作 业 组 长 员 工 员 工 员工 作 业 组 长 作 业 组 长 优点： 结构简单，指挥统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调； 信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。 缺点 ： 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题 Date 13刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 总经理 作业组作业组 职能部门 职能组职能组 业务部门业务部门业务部门 职能部门 作业组 优点： 既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用 ； 效率较高 缺点： 在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难 高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题 组织机构的类型 2 直线职能制 Date 14刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 事业部 1 总经理 制造研发 职能部门 事业部 3事业部 2 职能部门 销售 优点： 权力下放 有助于提高企业的适应 能力 实现高度专业化 责任和权力明确 缺点： 容易造成机构重叠，管 理人员膨胀； 容易忽视企业整体利益 组织结构类型 3 事业部制 Date 15刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 总经理 项目 C 项目 B 项目 A 职能部门 3职能部门 2职能部门 1 优点 ： 将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题； 组建方便 能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾 缺点： 组织关系比较复杂 组织机构类型 4 矩阵制 Date 16刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 子公司 分公司 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 有独立的法人财产 有限责任 可以从事各种业务活动和民 事诉讼活动 母公司的分支机构或附属机 构 没有独立的公司名称和董事 会 在法律上和经济上均无独立 性，全部财产是母公司资产的 一部分 组织机构类型之五：子公司和分公司 Date 17刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 人力资源规划 岗位分析 工作岗位工作岗位 扩大工作范围扩大工作范围 劳动环境优化劳动环境优化 改进岗位工作设计改进岗位工作设计 岗位分析的内容岗位分析的内容 设置的原则设置的原则 工作满负荷工作满负荷 岗位名称岗位名称 岗位任务岗位任务 岗位职责岗位职责 岗位关系岗位关系 劳动强度、环境劳动强度、环境 知识、技能、经验知识、技能、经验 因事设岗因事设岗 Date 18刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 人力资源规划 劳动组织 劳动组织劳动组织 其他内容其他内容 劳动定员劳动定员 劳动定额劳动定额 1. 劳动分工与人员配备劳动分工与人员配备 2. 劳动组织的形式劳动组织的形式 3. 劳动力的构成劳动力的构成 4. 工作时间和轮班工作时间和轮班 5. 工作地的组织工作地的组织 6. 操作合理化操作合理化 概念概念 作用作用 原则原则 概念概念 作用作用 种类种类 标准标准 Date 19刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 人力资源规划 人员供需 供给分析供给分析 企业内部企业内部 企业外部企业外部 因素：自然流失，内部流动，跳槽因素：自然流失，内部流动，跳槽 方法：人力资源信息库、管理人员接替方法：人力资源信息库、管理人员接替 模型、马尔可夫模型模型、马尔可夫模型 因素：人口政策和现状、劳动力市场因素：人口政策和现状、劳动力市场 渠道：应届毕业生、其他组织人员渠道：应届毕业生、其他组织人员 需求分析需求分析 影响因素影响因素 预测方法预测方法 企业的业务量、预期流动率、重要决策企业的业务量、预期流动率、重要决策 生产技术水平、财务资源的限制生产技术水平、财务资源的限制 1. 集体预测法集体预测法 * 2. 回归分析法回归分析法 3. 劳动定额法劳动定额法 * 4. 转化比例法转化比例法 * 5. 计算机模拟法计算机模拟法 供需平衡分析 供大于求：解决方案 供不应求：解决方案 数量、质量、层次、结构数量、质量、层次、结构 达到协调平衡达到协调平衡 Date 20刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 人力资源规划 管理制度 制度规范制度规范 人力资源管理制度人力资源管理制度 类型类型 制定的基本要求制定的基本要求 ： 从实际出发从实际出发 根据需要制定根据需要制定 不违反法律和道德规范不违反法律和道德规范 系统和配套系统和配套 合理化合理化 先进性先进性 制度化规范化管理制度化规范化管理 概念概念 特征特征 优势优势 企业基本制度企业基本制度 管理制度管理制度 技术规范技术规范 业务范围业务范围 个人行为规范个人行为规范 Date 21刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 人力资源规划 管理费用预算 人力资源管理费用人力资源管理费用 工资项目工资项目 其他项目其他项目社会保险费及相关项目社会保险费及相关项目 编制步骤编制步骤 构成构成 构成构成构成构成 编制步骤编制步骤 Date 22刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 人力资源规划 基本工作流程 组织设计组织设计 部门设计部门设计 确定定员定额标准确定定员定额标准 岗位分析岗位分析 人员分析人员分析 提出人力资源规划提出人力资源规划 建立完善建立完善 HRM规章制度规章制度 Date 23刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘与配置 Date 24刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘与配置 关键概念 工作分析 胜任特征 招聘渠道 招聘方法 心理测试技术 面试，结构化面试，行为描述面试 评价中心技术 离职，离职面谈，员工流失 Date 25刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘和配置 招聘需求分析 招聘环境分析招聘环境分析 组织人力资源状况分析组织人力资源状况分析 招聘需求的确定招聘需求的确定 外部环境：外部环境： 1、技术变化、技术变化、 2、产品、产品 /服务市场服务市场 3、劳动力市场、劳动力市场、 4、竞争对手、竞争对手 内部环境：内部环境： 1、组织战略、组织战略、 2、职位性质、职位性质 3、组织内部政策与实践、组织内部政策与实践 1、人与事总量配置分析、人与事总量配置分析 2、人与事结构配置分析、人与事结构配置分析 3、人与事质量配置分析、人与事质量配置分析 * 4、人与工作负荷是否合理状况分析、人与工作负荷是否合理状况分析 5、人员使用效果分析、人员使用效果分析 1、组织人力资源的自然减员、组织人力资源的自然减员 2、业务量变化导致新的招聘需求、业务量变化导致新的招聘需求 3、现有的人力资源配置不合理、现有的人力资源配置不合理 招聘需求的产生招聘需求的产生 Date 26刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘需求分析 招聘环境分析 组织人力资源配置状况分析 招聘需求确定 Date 27刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 一、招聘环境分析（外部和内部） 1、外部环境：经济条件；劳动力市场（如何了解）； 法律法规；其它因素（如政府管理、社会文化、教育 状况等） 2、内部环境：组织的战略规划和发展计划；财务预算 ；组织文化、管理风格等。 Date 28刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 二、组织人力资源配置状况分析 人力资源自身的因素（如员工的自然流失、内部人力 资源配置 内部员工的数量和素质不能满足工作岗 位的需要）会引起人员需求的变化。成功的招聘是人 与事相匹配。 5种内部人力资源配置分析 ： 1、人与事总量配置分析： 人员短缺、多余的解决方案 2、人与事结构配置分析： P46表 2-1 3、人与事质量配置分析： 人的素质高低与事的难易程度， 个体的能力差异，是否量才使用 4、人与工作负荷是否合理状况分析 （事的数量与人的承 受能力，劳动强度，脑力劳动，工作时间） 5、人员使用效果分析： （ P47所示的 4个区间） 绩效的好 坏与自身能力的强弱 Date 29刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 三、招聘需求确定 人员招聘是 新组织 成败的关键。招聘的经常性。招聘 的 起点是提出和确定招聘需求 。 招聘需求的产生 是因为 组织出现下列情况之一： 1、人力资源自然减员，产生岗位空缺 2、组织业务量的变化 3、人力资源配置现状不合理 Date 30刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 第二节 招聘准备 工作分析的基本流程 确定工作分析的目标和侧重点 工作分析方法的选择 工作说明书的 9大主要内容 编写工作说明书的要求和注意事项 胜任能力分析 招聘主要程序与步骤 招聘策略 招聘来源 招聘渠道的分析与选择 Date 31刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘和配置 工作分析 工作分析工作分析 基本目的基本目的 1、为空缺岗位招聘、为空缺岗位招聘 2、确定绩效考核标准、确定绩效考核标准 3、确定薪酬体系、确定薪酬体系 4、培训和开发、培训和开发 5、 编写内容和要求编写内容和要求 工作标识工作标识 工作综述工作综述 工作活动和工作程序工作活动和工作程序 社会环境社会环境 工作权限工作权限 绩效标准绩效标准 聘用条件聘用条件 工作规范工作规范 要求清晰，具体，简短要求清晰，具体，简短 符合逻辑顺序，语言通俗符合逻辑顺序，语言通俗 各职责出现的频率各职责出现的频率 基本流程基本流程 1、准备阶段、准备阶段 2、实施阶段、实施阶段 3、结果形成阶段、结果形成阶段 4、应用和反馈阶段、应用和反馈阶段 分析方法分析方法 1、观察法、观察法 2、面谈法、面谈法 3、调查问卷法、调查问卷法 4、工作日志法、工作日志法 5、典型事件法、典型事件法 根据目标、岗位特点和实际条件根据目标、岗位特点和实际条件 进行选择进行选择 Date 32刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 一、工作分析的基本流程 1、 准备 ：确定工作分析的目标与侧重点；制定总体 实施方案；收集和分析有关的背景资料（国家或国际 职业分类标准、与整个组织有关的信息、现有的工作 说明或有关岗位描述的信息等） 2、 实施 ：参与者之间互相沟通；制定具体的实施操 作计划；实际收集和分析信息。 3、 结果形成 ：如何用书面文件的形式表达分析结 果，审查和确认信息 4、 应用反馈 ： 工作分析的结果是职务说明书 （ 使用培训）；使用后的反馈与调整 Date 33刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 二、确定工作分析的目标和侧重点 工作分析的主要 目的 有以下几个（ 注意各目的的侧重点 ）： 1、为空缺岗位招聘员工（侧重点是该岗位的工作职责和 对任职者的要求） 2、确定绩效考核的标准（侧重点是衡量每一项工作任务 的标准） 3、确定薪酬体系（侧重点是对岗位的量化评估，仅仅通 过访谈获得的描述性信息还不够） 4、培训与开发（侧重点是每一项工作任务应达到的要求 内容和水平） 5、其他（明确责任、避免争议、人力资源研究与管理、 转调和升迁等） P51表 2-2：工作分析的目的与调查项目的关系 Date 34刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 三、工作分析方法的选择 工作分析的 方法 有 观察法 （适用于体力工作者和事务性工作者， 对高层管理职位或研究职位、复杂劳动等不适用）、 面谈法 （ 分为个人、集体和管理人员面谈，不能单独用于收集信息，应与 其他方法一起使用）、 调查问卷法 （最常用，编写结构性调查 表，快捷而省时）、 工作日志 （按时间顺序详细记录）、 工作 实践 （实际参与以掌握第一手资料，适用于短期内可掌握的工作 ）、 典型事件法 （描述具有代表性的工作行为）等，各有优缺 点。选择的 原则 ： 1、根据目标进行选择 2、根据岗位特点进行选择 3、根据实际条件进行选择：时间、财力 Date 35刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 四、工作说明书的 9大 主要内容 对某类职务的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、环 境和条件以及本职务任职人员资格条件所作的书面记录。是招聘 和考核等管理决策的参考依据。编写过程无固定模式，需根据职 务分析的特点、目的与要求具体确定编写的条目，具体内容有： 1、工作标识 ：包括工作名称、编号、工作所属部门、工作地位 、工作说明书的编写日期等 2、工作综述 ：工作总体性质描述，列出主要工作的特征和主要 工作范围，避免笼统描述 3、工作活动和工作程序 ：包括所要完成的工作任务、工作责任 、所使用的材料以及机器设备、工作流程、与其他人的联系、所 接受的监督以及所实施的监督 4、工作条件与物理环境 ：包括工作地点的温度、湿度、光线、 噪声程度、安全条件、地理位置等 5、社会环境 ：包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际 交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地内外的文化设施 、社会习俗Date 36刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 四、工作说明书的 9大 主要内容 5、社会环境 ：包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际 交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地内外的文化设施 、社会习俗 6、工作权限 ：包括工作人员决策的权限、对其他人员实施监督 的权限以及经费预算的权限 7、工作的绩效标准 8、聘用条件 ：包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福 利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节 性、进修的机会等 9、工作规范 ：说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件 ，如一般要求（年龄、性别、学历、工作经验）；生理要求（健 康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度）；心 理要求（观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力 、性格、气质、兴趣爱好等） Date 37刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 五、编写工作说明书的 要求 和 注意事项 1、要求： 清晰 （让使用人理解、明白，避免使用原 则性的评价，解释较专业难懂的词汇）、 具体 （尤其 是基层负责具体工作的员工工作说明书）和 简短 （描 述主要职责而非全部） 2、注意事项： （ 1）以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责：按各职责的重要程度 和所费时间多少排列，有助于理解和使用 （ 2）语言通俗，避免过强的技术性术语：技术问题的转化 （ 3）表明各职责所出现的频率：通过完成此职责的时间比重（ %） 表示 Date 38刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 附录 1、工作分析的产生和所需的信息 以下三种情况会产生工作分析需求：第一，当新组织建立，工作 分析首次被正式引进；第二，当新的工作产生时；第三，当工作 由于新技术、新方法、新工艺新系统的产生而发生重要变化时。 作为一名人力资源管理专业人士，通常需要通过进行工作分析来 搜集以下的某一类或某几类信息：工作活动；工作中人的行为； 工作中所使用的机器、工具、设备以其他辅助工作用具；工作的 绩效标准；工作背景；工作对人的要求。 大多数情况下，在完成了工作分析之后都要编写工作说明书和工 作规范。工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件 以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书 面描述。工作规范则是全面反映工作对从人员的品质、特点、技 能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。有时侯，工作说 明书和工作规范书分成两份文件来写，有时侯则合并在一份工作 说明书之中。 Date 39刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 附录 2 ：工作分析的 2种典型模式 个人重点法和岗位重点法 1、个人重点法 ：以个人特征为重点的分析方法，主要有职位 分析问卷（ PAQ） 法，每个问卷包括 6个部分 ：信息输入（职 工从何处、如何取得信息）、脑力操作（或思考过程，工作中应 包括哪些分析、决策、规划？信息如何处理？）、工作产出（职 工进行何种活动，使用何种工具或设备？取得什么成果？）、人 际关系（工作中与哪些有关人员有关系？）、工作环境（工作中 物理环境与社会环境是什么？）、其他特征（何种其他活动、条 件或特征与工作有关？）。 优点 ：同时考虑员工与工作两个变量 因素，将各种工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式 罗列出来，为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。 缺点 ：时 间成本高、繁琐；需专业工作分析人员填写；抽象，不能描述实 际中特定、具体的任务活动；对于工作描述与工作再设计不是理 想的工具。 Date 40刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 附录 2 ：工作分析的 2种典型模式 2、岗位重点法 ：以岗位为重点的分析方法，主要是 功能性工作分析（ FJA）， 以工作为中心，以员工所 需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与 分析的信息类别，规定工作分析的内容。 FJA法认为所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事 三者的关系，通过上述发生关系时的工作行为，可以 反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。 对工作内容描述彻底，利于培训的绩效评估；费时； 不记录工作背景信息。 Date 41刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 附录 4、工作分析中的 6W2H 工作分析从以下 8个要素（ 6W2H） 着手： Who: 谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业 知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。 What: 做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。 Whom: 为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业 内部顾客，包括与从事该职务的员工有直接关系的人 (上级、下级和同事 )。 Why: 为什么做，即职务对其从事者的意义所在。 When: 工作的时间要求。 Where: 工作的地点、环境等。 How: 如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该职务所需 的权力。 How Much: 为此项职务所需支付的费用。 工作分析结果包括 工作说明与工作规范 。一般情况下，可以用工作说 明书的方式来表述工作分析结果。 Date 42刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 附录 3、工作说明书的能量 工作说明是一种陈述工作任务、职责的文件。工作说明应简要地 描述企业期望员工做些什么，员工应做什么，应怎么做和在什么 样的情况下履行职责。工作说明看似如此简单，以至于有些企业 根本不把它当成一件非抓不可的事情。然而，正是由于 缺乏准 确的工作说明 ，许多企业付出了高额的管理成本。如候选人与 企业所需的人才产生偏差，导致 招聘 工作 “广种薄收 ”，效率低下 ； 绩效考核 中人为主观色彩浓厚，打击了员工的积极性；员工 岗 位培训 难以开展，且缺乏针对性。 如何解决工作说明不准确的问题呢？ 工作分析是关键 。工作分 析是为了对某项工作的内容和任职资格进行完整的描述或说明， 以便为管理活动提供有关职务方面的信息而进行的一系列职务信 息收集、分析和综合的人力资源管理基础性活动。 Date 43刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 附录 5 ：主管工作说明书 部门 ：业务部 职称 ：经理 任务 ： 负责商品售后服务策划与零件的管理事宜，设计服务制度，提供 最佳的售后服务，以满足客户的需要；筹划零件的经济采购，并控制存 量，以使零件达最有效的运用。 主要权责 ： 1、 根据销售统计资料，研订商品售后服务政策与服务计 划，以为各公司及服务中心确定其服务目标的依据。 2、考虑客户（购买 者）的需要，设计完善的服务制度与作业程序，以确保公司售后服务的 优良声誉。 3、与人事单位配合，有计划地培养、训练所属人员，并随时 给予机会教育，以提高其工作能力与素质 组织关系 ： 1、受直辖本单位的副总经理指挥与监督，并向其直接报 告。 2、 以诚恳、友善的态度，与其他单位协调、联系，并就其所提有关 本单位工作的询问、质疑予以解答。 3、根据公司商品销售统计，提供各 分公司及服务中心所需的服务资料，并依其需要提供人力、物力的支援 Date 44刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘和配置 招聘流程 准备阶段准备阶段 1:招聘需求分析招聘需求分析 2:明确招聘工作特征和要求明确招聘工作特征和要求 3:制定招聘计划和招聘策略制定招聘计划和招聘策略 实施阶段实施阶段 1:招募阶段招募阶段 2:选择阶段选择阶段 3:录用阶段录用阶段 评估阶段评估阶段 1:对计划和实际录用结果的评估对计划和实际录用结果的评估 2:对招聘的工作效率进行评估对招聘的工作效率进行评估 招聘计划招聘计划 人员需求清单人员需求清单 招聘信息发布的时间招聘信息发布的时间 /渠道渠道 招聘团人选招聘团人选 招聘者的选择方案招聘者的选择方案 招聘截止日期招聘截止日期 新员工上岗时间新员工上岗时间 招聘费用预算招聘费用预算 招聘进度表招聘进度表 招聘广告样稿招聘广告样稿 招聘策略招聘策略 1、招聘的人员策略、招聘的人员策略 2、招聘的地点策略、招聘的地点策略 3、招聘的时间策略、招聘的时间策略 4、招聘的宣传策略、招聘的宣传策略 Date 45刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘主要程序与步骤 广义的人员招聘包括招聘准备、实施和评估三阶段；狭义的招聘 即指实施阶段。 1、准备阶段 ：招聘需求分析；明确招聘工作特征和要求；制定 招聘计划和策略 （并明确招聘工作的组织和执行者、各自的分工 ） 2、实施阶段 （核心和关键）：招募（选择招聘途径）；选择（ 定性与定量相结合，结合使用初步筛选、笔试、面试、情景模拟 、心理测验等 人员选拔方法 ）；录用（ 人员录用的主要策 略 ：多重淘汰式、补偿式、结合式） 3、评估阶段 ：发现问题、分析原因、寻求对策，及时调整计划 ，总结经验教训。主要包括 2方面：一是对照招聘计划对实际招 聘录用的结果（数量和质量）评价总结；二是评估招聘工作的效 率（时间效率和经济效率 招聘费用）。 Date 46刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘策略 1、招聘计划与策略： 招聘计划包括 ： 人员需求清单，招聘信息 发布的时间和渠道，招聘团人选，招聘者的选择方案，招聘的截止日期 ，新员工的上岗时间，费用预算，招聘工作时间表，招聘广告样稿； 招 聘策略 是为实现招聘计划而采取的具体策略，是招聘计划的具体体现， 包括：招聘人员策略，招聘地点策略，招聘时间策略，招聘渠道和方法 的选择，招聘宣传战略的选择等 。 2、 招聘人员策略 ：企业主管应积极参与；招聘人员必须热情 、公正，并有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验等 3、 招聘地点策略 ： 选择招聘范围；就近选择以节省成本；选择地 点应有所固定（一般规则是在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专 家教授，在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员，在招聘 单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人）。选择多个市场招聘 4、 招聘时间策略 ：在人才供应高峰时招聘；计划好招聘时间 （至少在空缺出现前 2个月刊登招聘广告，避免损失） Date 47刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘来源 1、招聘工作的成败很大程度取决于有多少合格的应聘 者应聘，人员招募的 目标 是吸引尽可能多的合格应聘 者来应聘。 2、招聘对象的来源： 内部招聘 （分推荐法、布告法 与档案法 3种）与 外部招聘 （发布广告；借助中介 人才交流中心，招聘洽谈会，猎头公司；上门招聘 法 即校园招聘； 熟人推荐 专业人员 ），各有优点和 缺点，选择原则：有助于提高组织的竞争能力和适应 能力。 3、发挥内部招聘优势的必要条件：管理规范、合理， 建立完整的员工培训开发体系 4、内部与外部招聘的结合 Date 48刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 电子招聘 ：实现人力资源目标的最佳手段 年度全球强电子招聘（利用公司网站招聘员工）调查报告。 在 2000年，世界 500强中 79的公司已实现了 “电子招聘 ”， 而 1999年 为 60， 1998年仅为 29；根据 地域 划分，世界 500强中实现 “电子招 聘 ”的情况如下： 90 以上的北美公司， 73欧洲公司， 68总部设在 亚洲或太平洋沿岸的公司；根据 产业 划分，世界 500强中实现 “电子招聘 ”的情况如下： 100的高科技公司， 89的零售公司， 73的金融服 务机构。 两类 趋势 ：到 2002年，世界 500强将全部实行电子招聘；因特网技术将 把企业的招聘过程完全简化为一种电子商务供应链。 想通过先进的电子招聘方式来实现利润最大化，企业 必须做到以下几 点 ： 建立一个不断更新的一流网站；实行完全电子招聘策略；将复杂的 招聘管理系统技术运用于以下几个方面：使招聘过程合理化。成为善于 选择的 “电子招聘者 ”。充分利用以往区分主动性求职者和被动性求职者 的经验。形成一个合适的招聘周期，满足企业对员工的需求并实现高保 留率。 Date 49刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘和配置 招聘渠道分析 和选择 分析招聘要求分析招聘要求 分析招聘人员的特点分析招聘人员的特点 确定适合的招聘来源确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法和渠道选择适合的招聘方法和渠道 选择对应的媒体发布信息选择对应的媒体发布信息 招聘来源的分析和选择招聘来源的分析和选择 内部招聘和外部招聘内部招聘和外部招聘 两者的优势和不足两者的优势和不足 招聘渠道的分析和选择招聘渠道的分析和选择 1. 发布广告发布广告 2. 上门招聘上门招聘 3. 熟人推荐熟人推荐 4. 猎头公司猎头公司 5. 一般的中介机构一般的中介机构 招聘渠道的确定因素招聘渠道的确定因素 发布媒体的选择发布媒体的选择 1. 了解各媒体的优缺点了解各媒体的优缺点 2. 了解各媒体的受众特点了解各媒体的受众特点 3. 根据媒体的广告定位选择根据媒体的广告定位选择 招募阶段招募阶段 Date 50刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘渠道的分析与选择 除内部招聘外，招聘渠道还有：发布广告、上门招聘、熟人推荐 、借助中介机构（人才交流中心、职业介绍所、猎头公司等） 1、猎头公司 ：高级和尖端人才。猎取人才的成败，在很大程 度上取决于组织自身，特别是组织猎取人才的前期工作（首要的 是明确被猎取对象的岗位职责和任职资格）。收费高（达所荐人 才年薪的 25-35%）。 注意 ：考察猎头公司的资质；约定双方 责任与义务；选择信誉好的猎头公司持续合作，选择猎头公司中 最好的顾问服务。 2、发布广告 ： 适合招聘中下级员工。信息传播范围广、速度快，应 聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。发布信息的媒体有： 广 播电视 （费用高、利于宣传形象扩大影响、大量招聘人员）、报纸（某 特定地区、数量大、流失率高的职业和行业）、 杂志 （适合候选人相对 集中、空缺岗位并非迫切需要补充、地区分布广的职位）、网络等，各 有优点和缺点。可同时作用两种以上的广告媒体。 注意 ：根据各媒体的 特点选择；根据媒体的受众特点选择；根据媒体的广告定位选择。 Date 51刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘网站 据不完全统计，目前，全国正式注册的招聘网站约 500多家。国内几家 比较大的招聘网站，每天更新的招聘信息都达上千条，上网投递的求职 简历已达上万份。全国数十家人才网站每月发布的招聘职位都在万数以 上，日访问量平均超过 1万人次。职位发布是网络招聘的最基本形式。 与传统方式相比，网上招聘具有 低成本、容量大、速度快和强调个 性化服务的优势 ，在国内受到外企、私企和一些大型国企的青睐。据 统计，目前 37%的招聘职位通过互联网发布， 95%以员工技能为基础 的中国企业愿意接受网络招聘的形式。现在网上招聘主要针对中层人才 ，预计将来不仅全部中层人才的招聘要依赖于网上招聘，部分高级管理 人才、体力劳动者和服务人员的招聘也将通过网上进行。 网上招聘的出现对传统的招聘方式形成了一定的冲击， 但在很长的一段时 期内还无法取代传统的招聘方式 ，主要在于网上用户人数不足。尽管如此， 它无疑会成为一种影响力大、效果好的招聘方式。 Date 52刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘广告 的设计和撰写 1、招聘广告设计的 内容 ： （ 1）单位情况简介 （ 2）职位情况介绍 （ 3）任职资格要求 （ 4）相应的人力资源政策 （ 5）应聘者的准备工作 （ 6）应聘的联系方式 2、招聘广告设计和撰写的 注意事项 ： 真实、合法、简洁 Date 53刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘和配置 关于猎头公司 猎头公司猎头公司 工作程序工作程序 1. 分析客户需要分析客户需要 2. 搜索目标候选人搜索目标候选人 3. 对侯选人进行接触和测评对侯选人进行接触和测评 4. 提交侯选人的评价报告提交侯选人的评价报告 5. 跟踪和替换跟踪和替换 优势优势 对于高级人才的招募而言对于高级人才的招募而言 可能更经济，高效可能更经济，高效 对求职人信息了解更详细对求职人信息了解更详细 供需匹配更慎重供需匹配更慎重 成功率更高成功率更高 合作的注意事项合作的注意事项 详细了解对方资质详细了解对方资质 约定双方的责任和义务约定双方的责任和义务 选择其中最好的顾问选择其中最好的顾问 Date 54刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘和配置 人员选拔的实施过程 筛选申请资料筛选申请资料 安排面试候选人安排面试候选人 预备性面试预备性面试 职业心理测试职业心理测试 将候选人推荐给部门经理将候选人推荐给部门经理 考官培训考官培训 结构化面试（情境评价）结构化面试（情境评价） 录用决策（含身体检查）录用决策（含身体检查） 签订劳动协议与劳动合同签订劳动协议与劳动合同 试用观察试用观察 正式录用正式录用 选择阶段选择阶段 录用阶段录用阶段 Date 55刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘和配置 招聘方法 笔试（公文写作等） 心理测试 投射测验（ TAT图片测验） 结构化面试，行为描述面试 情境模拟（文件筐测验、无领导小组讨论等 ） Date 56刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘和配置 招聘方法 经营管理能力：情境模拟中的文件筐法等 人际关系能力：情境模拟中的无领导小组 讨论等 智力状况：笔试等 工作动机：心理测试、情境模拟、面试等 心理素质：心理测试中的投射测验等 工作经验：资力审核、面试中的行为描述 法等 不同的人员素质要求对应的最佳测试方法不同的人员素质要求对应的最佳测试方法 Date 57刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘和配置 面试与结构化面试 面试面试 步骤步骤 1. 准备阶段准备阶段 2. 开始阶段开始阶段 3. 正式面试阶段正式面试阶段 4. 结束面试阶段结束面试阶段 5. 面试评价阶段面试评价阶段 常见问题常见问题 1. 面试目的不明确面试目的不明确 2. 不清楚合格者的标准不清楚合格者的标准 3. 缺少整体结构缺少整体结构 4. 偏见影响面试偏见影响面试 第一印象、对比效应第一印象、对比效应 晕轮效应、录用压力晕轮效应、录用压力 行为描述面试（行为描述面试（ BD） 两个假设两个假设 如何提出有关行为的问题如何提出有关行为的问题 STAR原则原则 S-Situation 情境情境 背景背景 T-Task 任务任务 A-Action 行动行动 R-Result 结果结果 Date 58刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘和配置 特殊政策 特殊政策特殊政策 未成年人就业未成年人就业 1. 禁止使用童工规定禁止使用童工规定 2. 劳动法第劳动法第 15条条 特殊群体就业特殊群体就业 1. 第第 13条条 妇女妇女 2. -残疾人残疾人 3. -少数民族少数民族 4. 56条条 退伍军人退伍军人 港澳台及外籍人士就业港澳台及外籍人士就业 1. 2. Date 59刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘和配置 应变方案 备选方案备选方案 1. 将其他部门人员调配过来将其他部门人员调配过来 2. 加班加班 3. 转包转包 4. 寻求兼职人员寻求兼职人员 5. 租赁员工租赁员工 6. 工作的重新设计工作的重新设计 工作的扩大化，丰富化工作的扩大化，丰富化 招聘需求为正招聘需求为正 1:外部招聘外部招聘 2:内部招聘内部招聘 3:内部晋升内部晋升 4:技能培训技能培训 招聘需求为负招聘需求为负 1. 招聘冻结招聘冻结 2. 提前退休提前退休 3. 增加无薪假期增加无薪假期 4. 裁员裁员 Date 60刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘和配置 离职面谈 离职离职 离职流程离职流程 1. 提出申请提出申请 2. 按规定进行审核按规定进行审核 3. 同意离职的进行审批同意离职的进行审批 4. 办理移交工作办理移交工作 5. 进行离职面谈进行离职面谈 6. 办理相关手续办理相关手续 离职面谈离职面谈 1:面谈内容面谈内容 2:面谈技巧面谈技巧 3:面谈准备面谈准备 4:咨询技巧咨询技巧 5:记录汇总记录汇总 6:分析原因分析原因 离职原因离职原因 1. 个人原因个人原因 2. 单位内部原因单位内部原因 3. 组织外部原因组织外部原因 Date 61刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 招聘和配置招聘和配置 减低员工流失减低员工流失 减低员工流失减低员工流失 物质激励措施物质激励措施 1:支付高工资支付高工资 2:改善福利措施改善福利措施 精神激励措施精神激励措施 1:满足干事业的需要满足干事业的需要 2:强化感情投入强化感情投入 3:诚心诚意留人诚心诚意留人 4:不同阶段的留人措施不同阶段的留人措施 困难企业的留人措施困难企业的留人措施 1:加强激励，鼓励竞争加强激励，鼓励竞争 2:关心爱护，教育引导关心爱护，教育引导 3:充分放手，有效制约充分放手，有效制约 4:可讲人情，制度保证可讲人情，制度保证 Date 62刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 培训和开发 Date 63刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 培训和开发 关键概念 培训制度，岗位培训制度 员工发展规划 培训对象 培训需求分析 培训方法 培训规划、年度培训计划 培训机构，培训课程，培训教材，培训教师 培训效果评估，培训评估报告 Date 64刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 培训和开发 培训制度 培训制度培训制度 培训服务制度培训服务制度 入职培训制度入职培训制度 培训激励制度培训激励制度 培训考核评估制度培训考核评估制度 培训奖惩制度培训奖惩制度 培训风险管理制度培训风险管理制度 培训制度的修订培训制度的修订 1. 战略性战略性 2. 长期性长期性 3. 适用性适用性 岗位培训制度岗位培训制度 1:最基本，最重要最基本，最重要 2:构成构成 Date 65刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 培训和开发 员工发展规划 员工发展规划员工发展规划 制定流程制定流程 1. 进行人员需求评估进行人员需求评估 2. 设计培养方案和发展计划设计培养方案和发展计划 3. 行动方案的设计和开发行动方案的设计和开发 4. 实施人才培养和发展计划实施人才培养和发展计划 5. 对人才培养情况进行评估对人才培养情况进行评估 按范围划分按范围划分 1. 整体发展计划整体发展计划 2. 培训管理计划培训管理计划 3. 部门培训计划部门培训计划 按时间划分按时间划分 1. 长期发展计划长期发展计划 2. 中期培训规划中期培训规划 3. 短期（特定项目）培训计划短期（特定项目）培训计划 Date 66刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 职业 期 职业 生涯管理任 务 职业 生涯管理 对 策 早期 职业 阶 段 组织发现 雇 员 的才能，帮助 员 培 训 和开 发 不同 职业 生涯 发 展期的管理任 务 与 对 策 工建立和 发 展 职业锚 。 提供具有挑 战 性的工作任 务 ；工作 轮换 ， 掌握更多的知 识 和技能；鼓励 员 工注重自身 的 职业 生涯 规 划和 发 展。 中期 职业 阶 段 帮助 员 工度 过 中期 职业阶 段的 危 险 期； 分 类 指 导 ， 为 其指示和开通事 业发 展的 职业 通道。 提拔晋升，使 员 工的 职业 通道 畅 通； 安排富有挑 战 性的工作或探索性工作； 实 施工作 轮换 、 进 行 继续 教育和培 训 ； 改善工作条件，增加薪酬福利； 实 施灵活机 动 的管理方式。 后期 职业 阶 段 鼓励帮助雇 员继续发挥热 情和 智慧； 帮助雇 员 做好退休的心理准 备 和退休后的安排； 更 员计 划和人事 调 整 计 划。 做好退休后的 计 划与安排； 做好退休之 际衔 接工作， 选 好接班人； 及早 进 行后 备 人 员 的培养工作， 顺 利 实 施 交接工作。 培训和开发 不同职业生涯发展期的管理任务与对策 Date 67刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 第三节 招聘实施 人员选择方法 行为描述（ BD） 面试 面试常见的错误与改进 人员选择时应注意的 9个问题 招聘与法律 招聘应变方案 Date 68刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 培训和开发 员工职业发展途径 企业中员工发展的途径有以下几种形式 ： 1、横向发展 2、纵向发展 （ 1）专业技术型发展 （ 2）行政管理型发展 （ 3）专业技术 行政管理型发展 3、横向 纵向发展 Date 69刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 培训和开发 培训需求分析 培训需求分析培训需求分析 分析方法分析方法 1. 运用绩效分析运用绩效分析 2. 运用任务与能力分析运用任务与能力分析 3. 根据组织发展需要分析根据组织发展需要分析 实施程序实施程序 1. 做好前期的准备工作做好前期的准备工作 2. 制定培训需求调查计划制定培训需求调查计划 3. 实施培训需求调查工作实施培训需求调查工作 4. 分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果 内容内容 1. 培训需求的层次分析培训需求的层次分析 组织层次组织层次 /工作岗位工作岗位 2. 培训需求对象分析培训需求对象分析 新员工新员工 /在岗员工在岗员工 3. 培训需求阶段的分析培训需求阶段的分析 当前当前 /未来未来 工作背景工作背景 工作者工作者 工作者行为工作者行为 工作结果工作结果 结果反馈结果反馈 1. 反映组织未来要反映组织未来要 求的人事计划求的人事计划 2. 将培训成果转换将培训成果转换 的组织培训气氛的组织培训气氛 3. 改善组织气氛和改善组织气氛和 个体满意度个体满意度 Date 70刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 培训和开发 培训方法 1 培 训 方法 适 应 范 围 讲义 法， 项 目指 导 法，演示法，参 观 事 实 和概念的教育培训 案例分析法，文件筐法， 课题 研究法、 商 务 游 戏 法 解决 问题 能力 头脑风 暴法、形象 训练 法，等价交 换 思 考法 创 造性培 训 实习 或 练习 ，工作 传 授法，个人指 导 法 、模 拟训练 技能培 训 面 谈 法、集体 讨论 法、集体决策法， 职 位角色扮演法、悟性 训练 、管理方格 理 论 态 度、价 值观 ，人 格情操 自我开 发 支持， OJT， 跟踪培 训 基本能力 Date 71刘文革幻灯片于 2009年 2月 26日 培训和开发 培训方法 2 培 训 方法 适 应 范 围 讲 授法， 专题讲 座法，研 讨 法 知 识类 培 训 ，直接传 授 工作指 导 法，工作 轮换 ，特 别 任 务 ， 个 别 指 导 掌握技能， 实 践性 培 训 自学，案例研究法， 头脑风 暴法， 模 拟训练 法，敏感性 训练 法，管理者 训练 综 合能力提高开 发 角色扮演法，行 为 模仿法，拓展 训练 行 为调 整，心理 训练 要了解各种方法，它的特点、优缺点及适用范围要了解各种方法，它的特点、优缺点及适用范围 Da