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文档简介

欢迎参加人力资源管理培 训 人力资源规划 ( 员级 助级) 关于人力资源规划的基础知识 ( 基础知识 P19-21) 定义:是指使企业稳 定地拥有一定 质量和 必要数量 的人力,以 实现包括 个人 利益在 内的该 组织 目标而拟 定的一套措施,从而 求得人员需求量和人 员拥有量之间在企业 未来发展过程中的 相 互匹配。 意义和目标:是一种 战略规划;是企业整 体规划和财政预算的 有机组成部分;是一 种人事政策(考虑一 组人员)。旨在预测 人力资源状况;利用 、获得、培养人员; 减少关键技术环节对 外招聘的依赖性。 人力资源规划的制定步骤 1、核查现有人力资源( 人员状况、职务分析); 2、人力资源需求预测( 考虑 P21的 8个因素),( 直觉预测方法 德尔菲 技术;数学预测方法 时间序列分析法,回归分 析法。 3、人力资源供给预测( 内部拥有量和外部供给量 )。 4、起草计划匹配供需 (纯需求,匹配政策 ,行动) 5、执行规划和实施监 控; 6、评估人力资源规划 (事先对规划进行初 步评估,考虑 P23的 8 个问题)。 第一节 企业组织机构的设置 与信息的汇总 第一单元 如何绘制组织机构图 学习目标 掌握组织机构图类型及绘制方法 一 .组织机构的常见类型 (后列比较表 ) 1.直线制 2.直线职能制 3.事业部制 4.矩阵制 厂 长 班组长 员 工 班组长 班组长 员 工 员 工 总经理 财务部 人力资源部 供销部 厂 长 管理组 员 工 班组长 技术组 员 工 员 工 总经理 总经办 战略 发展 委员会 事业部 A 研 发 制 造 销 售 事业部 B 事业部 C 研 发 研 发 制 造 制 造 销 售 销 售 总经理 职能部门 1 职能部门 2 职能部门 3 职能部门 4 技术改造 物资盘点 二级核算 各 类组织 机构比 较 表(参考) 直 线 制 直 线 职 能制 事 业 部制 矩 阵 制 定 义 集 权 式 ;垂直系 统 直 线 制 统 一指 挥 加 职 能部 门 参 谋 、指 导 分 权 制 结 构 ;集中 决策 ,分散 经营 ; 独立核算,自 负 盈 亏 ,利 润 控制 职 能部 门 和 项 目小 组组 成双道命令系 统 优 点 结 构 简单 ,指 挥 系 统 清晰 , 统 一 ;责权 关 系明确 ;横向 联 系少 ,内部 协调 容易 ;信息沟通 迅速 ,效率高 集 权 与分 权结 合,既有垂直 式 领导 与 统 一 指 挥 ,又有 职 能 部 门 的参 谋 和 助手作用。 最高 层权 力下放 ; 事 业 部自主 处 理 日常工作 ; 高度 专业 化; 责权 明确,利益 挂 钩 横向 联 系与 纵 向 联 系相 结 合;方便集 中不同部 门专业 人 员 ,解决 临时 性跨 部 门 工作 ;综 合管理 与 专业 管理 结 合 缺 点 缺乏 专业 化分 工 ;领导 人是 全才 横向 联 系和 协 调 复 杂 、困 难 易 造成机构重叠 , 管理人 员 膨 胀 ;重 局部 轻 整体 组织 关系比 较 复 杂 适 用 范 围 规 模小或 业务 活 动简单 ,稳 定的企 业 广泛适用 现 代 企 业 规 模大 ,业务 多 样 化 ,市 场环 境差异 大 ,要求 较 强 适 应 性的企 业 组织结 构相 对稳 定 管理任 务 多 变 的企 业 二 .组织机构图的制作方法 1.组织系统图的种类 :框图设计 组织 机构 图 A、 说明机构设 置、 管理层次及 相互关系; B、 横线表示联 系,垂线表示监 督。 组织 职务 图 A、 表示机构中 各种职务的名 称、种类; B、 说明人员 编制情况; C、 可以 填写 现任人员职务 姓名等。 组织 职能 图 各级行政负 责人或职员 主要职责范 围 组织 功能 图 表示机构或岗 位主要功能 A、 参谋作用 B、 代理上级 C、 不合适而降 格( S) D、 更多机构 或岗位分 担上级功能 E、 合作或外协 机构 2.组织系统图的画法 (1)画法 : A、 以 四层计,参照第二层 上层稍小;以 下逐渐缩小; B、 高低表级别,命令用垂线; C同等机构 框图大小一致,置于同水平; D、 实线 :命令指挥 ,虚线 :服务协作; (2)注意 : A 、 明确各级职能 ; B、 所管辖业务一一列出 ; C、 相似工作综合归类 ; D、 分类工作逐级分配 ,区分业务和参谋机构 . 三 .组织机构图设计后的实施要则 ( P9) 旨在使组织机构形成一个系统整体 , 有效、顺利、合理地发挥作用 。 1.命令管理系统一元化 原则 2.明确责任和权限的原 则 3、优先组建管理机构 和配备人员的原则 4、分配职责的原则 (1)相同性质的工作要 归纳起来进行分析 (2)分配工作具体明 确 (3)每项工作不要过 细划分 ,多个下级共 同承担 (4)量材使用 (5)经常检查 ,持续改 善 第二单元 企业组织信息的收集和汇总( P10) 1.决策机构的效 率(反应速度) 2.决策效率和结 果 3.执行效率 4.文件审批效率 5.文件传递效率 6.横向机构之间的 协调程度 7.内部信息传递的 畅通程度 8.信息自上而下或 自下而上传递的速 度和质量 二 .信息收集与汇总的途径与方法 (一)组织信息的来源 :企业内部 (二)信息收集的方法 1、调查访谈 : 个人访谈调查与 问卷调查 2、档案纪录 3、工作日(组织决策执行全 过程)写实 第二节 企业工作岗位变动 与人员需求预测 第一单元 岗位设置情况描述 目标 能够描述岗位设置 ,增减趋势和原因 一 .岗位调查的意义 1.定义 :以工作岗位为对象 ,采用科学的调 查方法 ,收集各种与岗位有关的信息和资 料的过程 . 2.目的 : (1)为 岗位描述 收集有关数据、资料 ; (2)为 改进工作职位 的设计 提供信息 ; (3)为 制定人事文件 提供资料 ; (4)为 岗位评价与分类 提供必要的依据 . 3.注意 : (1)要取得工作岗位的第一手资料 ; (2)科学的调查方式(保证资料的真 实、可靠、完整) 二 .岗位调查的方式 :视具体情况而定 面谈:调查人直 接与职工见面并 谈话 注意 :拟定提纲, 逐一发问;详细 记录;对象广泛。 此外: (1)尊重被调查人; (2)环境轻松 (3)倾听为主 (4)引而不发 (5)启发式提问 现场观测 实地观察和测定 注意 : (1)多些为什么 (2)不引人注意 (3)多处场地对 同类岗位进行 观察 (考察的对象 是岗位而非职 工本人) 书面调查 利用调查表,其可 靠性和准确性的 影响因素 : (1)调查表设计 是否 科学合理; (2)被调查者素质。 针对规模较大、岗 位设置复杂的企业 三 .岗 位 调查 的内容 1 工作任 务 的性 质 内容和程序 ,时间 及占工作日制 度 时间 的百分比 2 岗 位名称 ,工作地点 ,职 工情况 3 责 任 4 资 格条件 5 体力 6 工作危 险 性 7 劳动 强 度 ,姿 势 ,空 间 ,操作的自由度 8 使用 设备 ,工具的复 杂长 度 9 工作条件和 劳动环 境 10 其它需要 补 充 说 明的事 项 四 .岗位规范和工作说明书 ( P14)( 一)基本概念 1.岗位规范 :对岗位有关事项所作的统 一规定。 内容有 : (1)岗位名称 ,编号 (2)本岗位主要工作范围和职责 (3)工作目标和责任权限 (4)与其它岗位的关系 (5)人员所应具备的资格条件 (6)考核项目和标准 (7)其它应补充规定的事项 2.工作说明书 对某岗位的 工作性质 , 任务 , 责任 , 权限 , 工作内容和方法 , 工作应用实例 , 工作环境和条件 , 本岗位人员资格条件 所作的书面记录 . 岗 位 规 范和工作 说 明 书 的 联 系与区 别 岗 位 规 范 工作 说 明 书 编 制的 直接目 的 以人 为 中心 在 岗 位描述的基 础 上 , 解决 “什么 样 的人才 能 胜 任本 岗 位工作 ” 以事 为 中心 对岗 位 进 行全面 ,系 统 ,深入的 说 明 内容涉 及的范 围 比 较简单 ,主要涉及 人 员 的任 职资 格条件 , 是工作 说 明 书 的一个 部分 广泛 岗 位与人 员 均涉及 具体形 式 统 一 审 定 ,颁发 的 标 准 ,依照 标 准化原 则 制 定 形式多 样 化 , 根据具体情况 编 制 岗 位名称 岗 位 编 号 岗 位 说 明 性 质 特征 与 其它 岗 位区 别 劳动 强 度 工作 难 易程度 责 任大小 劳动环 境 和条件 工作程序 工作 举 例 与 其它 岗 位的 关系 职务 升 迁 变动 路 线 其它方面的 说 明 资 格 条件 性 别 年 龄 身体条件 经验 学 历 技能要 求 资 格整数 培 训经历 岗 位 评 价与分 级 工作说明书 实例 1 工作说明书 实例 2 (三) .岗位规范的基本内容和 格式( P15; 1-4如表 ) 1、 干部岗位 知识能力 规范 2、 干部岗位 培训 规范 3、工人岗位 技能 规范 4、工人岗位 操作 规范 5、 其它种类的岗位规范 如:考核规范 (干部和员工 )等 . 干部 岗 位知 识 能力 规 范 1、 职责 要求 2、知 识 要求 (精通 ,通 晓 ,掌握 ,具有 ,懂得 ,了解 6 级 表示法 ) 2.1文化程度 2.2专门 知 识 2.3政策法 规 知 识 2.4管理知 识 2.5外 语 水平 2.6相关知 识 3、能力要求 3.1理解判断能力 3.2组织协调 能力 3.3决策能力 3.4开拓能力 3.5社会活 动 能力 3.6语 言文字能力 3.7业务实 施能力 4、 经历 要求 干部 岗 位培 训规 范 1、指 导 性培 训计 划 1.1培 训 目的 1.2培 训对 象 1.3培 训时间 1.4培 训项 目 (实际 操作 ) 1.5课 程 设 置与 课时 分配 1.6培 训 方式 1.7考核方法 2、参 考性培 训 大 纲 和推 荐教材 2.1教学目的 2.2教学内容 2.3教学要求 2.4教学方式方法 2.5推荐性教材 工人岗位技能规范 ( 1)应知 : 专业理论知识 ( 2)应会 : 应具备的技术 能力 ( 3)工作实例 : 典型工作项目 工人岗位操作规范 ( 1)岗位的职责和主要 任务 ( 2)岗位各项任务的数 量和质量要求及完成期限 ( 3)完成各项任务的程序、 操作方法 ( 4)与有关岗位的协调 配合程度 第二单元 企业人员需求预测的影响因素( P16) 目标 掌握人力资源需求的影响因素 人力资源需求预测 是以企业的战略 目标 ,发展规划和工作任务为出发点 ,综合 考虑各种因素的影响 ,对企业未来人力资 源需求的数量 ,质量 (,结构 )和时间进行估 计的活动 . 企 业 人力 资 源需求的影响因素 外部 环 境因素 内部因素 人力 资 源自身 因素 1、 经济 、政治 、法律; 2、技 术 革新( 知 识经济 、信 息革命); 3、 竞 争 对 手的 易 变 性 1、 战 略目 标 ; 2、 产 品或服 务 的 销 售 预测 ; 3、 组织 机构 变 化; 4、 劳动 定 额 的先 进 与合理 程度 1、退休、 辞 职 ( 解除 劳 动 合同) 2、中止 合同者 3、死亡 4、休假 一 .工作分析 (Job analysis)中的术语 1.工作要素 (element) 工作中不能再继续分解的最小动作单位 ( 区别于 P68工作要项) . 2.任务 (duty) 为了达到某种目的所从事的一系列活 动 . 由一个或多个工作要素组成 . 3.责任 (responsibility) 个体在工作岗位上需要完成的任务 , 即分内应做的事 .由一个或多个任务组成 . 4.职位 (position) 在一定时期内 ,组织要求个体完成的一至 多项责任 .一般讲 ,职位与个体匹配 5.职务 (post) 一组责任重要程度相似的职位 . 一种职务可以有一至多个职位 . 6.职业 (occupation)/行业 在不同组织或不同时间 ,从事相同活动的 一系列工作的总称 . 7.工作族 (job system )/工作类型 两个或两个以上的工作任务相似或所要 求的人员特征相似的一组工作 . 二 .工作分析的定义( P18) 1.定义 工作分析 对某特定的工作做出 明确规定 , 并确定完成这一工作 需要有什么样 的行为 的过程 . 2.组成 : ( 1)工作描述 ( 2)工作说明书 工作描述 : 说 明工作的物 质 特点和 环 境特点 1、 职务 名称 2、工作活 动 和工作程序 工作任 务 工作 责 任 使用的原材料 和 设备 工作流程 与其他人的正 式工作关系 接受 监 督和 进 行 监 督的 性 质 和内容 3、工作条件 和物理 环 境 工作地点 温度 光 线 湿度 噪音 安全条件 地理位置 室内或室外 4、社会 环 境 群体人数 人 际 交往 部 门 之 间 关系 文化 设 施 社会 习 俗 5、聘用条件 工作 时 数 工 资结 构 支付工 资 的方法 福利待遇 正式位置 晋升机会 工作季 节 性 进 修的机会 ( 工作 说 明 书 ) /职务 要求 :从事某 项 工作的人 员 必 须 具 备 的的生理和心理要求 1、一般 要求 年 龄 性 别 学 历 工作 经验 2、生理 要求 健康状况 力量与体力 运 动 的灵活性 感官器官的灵敏度 3、心理 要求 观 察能力 集中能力 记忆 能力 理解能力 学 习 能力 解决 问题 的能力 创 造性 数学 计 算能力 语 言表达能力 决策能力 特殊能力 性格 气 质 兴 趣 爱 好 态 度 事 业 心 合作性 领导 能力 3.工作分析的意义 (1)为人事(人力资源)决策 奠定坚实的基础; (2)避免人力资源浪费; (3)科学评价员工实绩; (4)人尽其才; “才 ” 大 ,小 VS “用 ”-大 ,小 (5)有效地激励员工。 4.工作分析的程序 (1)准 备阶 段 明确工作分析的意 义 目的方法和步 骤 宣 传 解 释 与 分析人 员 建立和 谐 关系 组 建工作小 组 :精 简 高效 样 本及其代表性 工作分解成要素 ,确定 进 度 (2)调查阶 段 编 制 问 卷和提 纲 灵活运用各种 调查 方法 广泛收集有关数据 重点收集特征信息 要求被 调查 者作出等 级评 定 (3)分析 阶 段 仔 细审 核已收集到的信息 创 造性地分析有关工作和工作人 员 的关 键 成分 归纳总结 出工作分析的必 须 材料和要素 (4)完成 阶 段 编 制 第三单元 人力资源需求预测技术 目标 掌握人力资源需求预测技术 按其精确程度分为四个等级 (如表) 一级(最为简单);二级; 三级;四级 :模型仿真(最为复杂) 人力 资 源需求 预测 技 术 等 级 表 一 级 二 级 三 级 四 级 讨论 决定 短期内 经 营 目 标 及 人力 资 源 需求 制定年度 预 算 计 划 : 注重人才 需求的数 量和 质 量 ; 明确行 动 的局部或 全部 问题 计 算机 检 索 人才流 动 的 趋势 用数学模型 或其它 电脑 仿真模型 来 预测 人 员 流 动 ,建立人 力信息系 统 人力 资 源需求 预测 技 术 ( P20-22) 德 尔 菲 技 术 (DELPHI): 定性 数学 模型 :定 量 劳动 定 额 法 转换 比率 法 计 算 机模 拟 法 1.准 备资 料 , 确定 专 家 组 2.提出 预测 问题 (25个 ) 3.修改 4.进 行最后 预测 主要 是回 归 分 析 N=W/q(1+R) N需求量 W计 划期任 务总 量 Q定 额标 准 R=技 术进 步 + 经验积 累 降低系数 经营 活 动 规 模 =数量 *人均生 产 率 未来 经营 活 动 所需 各种 员 工 的数量 ; 预测劳动 力的老化和 离 职 尚缺 大众 化 软 件 人力资源规划 主要内容 1.组织 信息 的采集和处理 2.人员 计划 的制定 3.人力资源 费用预算 的编写 第一节 组织信息的采集与处理 一 .组织信息的采集( P127) (一 )信息 调查 研究的 阶 段和步 骤 阶 段 步 骤 1.调 研准 备 1.1初步情况分析(摸底) 1.2非正式 调 研(探索) 1.3确定 调 研的目 标 (决定) 2.正式 调 研 (最主要、 最关 键 ) 2.1决定采集信息 资 料的来源和方法 2.2设计调查 表格和抽 样 方法 2.3实际 /现场调查 3.结 果 处 理 3.1整理分析 调查资 料 3.2写出 调 研 报 告 :明确 说 明 资 料来源 ;统计 方法 ;被 调查对 象的基本情况 . (二)进行组织信息调研的具体要求 ()确性 组织信 息调研的核心 ; 系()统性 完 整,防止片面 ; 针()对性 有 的放矢,事半功倍 ; ()时性 迅速, 不贻误决策 ; 适()用性 对本 企业足够有用的信息 ; 经()济性 少花 钱,多办事,办好事 . (三)组织信息调研的几种类型 探 探索性调研 (对调查问题范围不太清楚时) 描 描述性调研 (对相关因素进行大概、关 联性反映的调研) 因 因果关系调研 (弄清因果、自变量和因 变量的关系) 预 预测性调研 (以过去和现在估计未来趋 势 ) (四 )信息采集的方法 1.询问 法 当面 调查询问 法 电话 会 议 邮递 问 卷 2.观 察 法 直接 观 察法 :现场 行 为记录 法 :借助一定的 仪 器 , 设备 和工具 二 .组织信息的处理 (一 )组织信息的处理要求 1.信息的及时性 2.信息的准确性 3.信息的适用性 4.信息的经济性 (二 )信息 处 理的程序和内容 1 原始数据的采集 2 加工 :总 体 个体 样 本 统计 量 3 传输 :串行 /并行 /混行 4 存 贮 :档案管理 5 检 索 :科学而又迅速方便 6 输 出 :报 表与明 细 手册 三 .组织 信息的分析( P134) (一 )分析 对 原始信息 进 行 综 合 评 价分析 ,使信息 转 化 为 情 报 的 过 程 . (二 )结 果 应 用 使信息真正 发挥 其价 值 专 家 调查 法 ; 数理 统计 法 ; 财务报 表分析法 ; 市 场预 告分析法 ; 态势 分析法 (SWOT) 1.信息分 层 高管 -特殊信息 中 层 -战 略信息 一 线 -战术 信息 2.信息 评级 :六种 级别 信息源和信息的可靠性 五 .组织理论 1.概念 :希腊文 -和谐 ,协调 A、 人的组织 -社会组织 :正式和非正式组 织 B、 物和财 -技术组织 :物质形态和价值形态组 织 从 管理学和系统论角度: -企业组织是一种建立在企业生产经营功能 实体的职能活动,是企业管理基础和重要的 内容。 体制: 管理层次 (体 ):有形部分 岗位层次 工作制度 (制 ):无形部分 2.组织设计 的内容和步 骤 3.组织设计 的要求和原 则 建立合理的 组织 机构 目 标 -任 务 原 则 明确分工和 职责 范 围 分工 -协 作原 则 为 部 门 、管理人 员 授 权 统 一 领导 -分 级 管理原 则 明确管 辖 关系 ,建立信息 沟通渠道 统 一指 挥 原 则 配 备 和使用适合工作要求 的人 员 权责 相等原 则 精干原 则 有效管理幅度原 则 第一 单 元 工作 岗 位信息的采集 一 .工作 岗 位信息的采集 :通 过岗 位分析 实现 1、收集和研究 该组织 全部 资 料 : 填写方便 详细 ; 预 先 设计结 构 缺点 :填表者要有一定的文化程度 ; 答非所 问 ; 并非每个人能描述工作任 务 2.座 谈 准 备 好的清 单 ; 很 费时间 ; 困 难 的是找到工作者信 赖 的高 级 分析 员 3.现场 考 察 重复性 强 的工作 ; 给 工作者造成一定的 压 力 三 .岗 位分析的目的 为 HRM提供依据 ,保 证 事得其人 ,人尽其才 ,人事相宜 . 岗 位 设计 的要求 设计 及再 设计 的内容 1.提高工作效率和 产 出与服 务 水平 2.分工合理 ,协 作更 加默契 3.工作 环 境 进 一步 改善 1.扩 大工作范 围 ,丰富工作内容 ,合 理安排工作任 务 : 扩 大 横向与 纵 向 ; 多 样 化 轮岗 ;任 务 整体性 ; 明确任 务 意 义 ;自主 权 ;反 馈 2.工作 满负 荷 :有效化工作 时间 3.工作 环 境的 优 化 :健康 ,舒适 ,安 全 第二单元 岗位设置与人员计划的制定 目标 掌握岗位设置与人员 计划的制定方法 内容 1.岗位设置的原则 2.企业人员计划的制定 一 .岗位设置的原则 决定因素 -该组织的总任务 基本原则 -因事设岗 1.数目最低 尽可能少的岗位承担 尽可能度的工作任务 2.有效配合 3.发挥积极效应 ,相关岗位关系协调 4.体现 :经济 ,科学 ,合理和系统化原则 二 .企业人员计划的制定 ( P141) (一 )程序 1.两个层次 :总体规划和各项业务规划 2.核心部分 :需求预测 ;供给预测 ; 供需综合平衡 3.步骤 (1)信息汇总 (2)根据实际确定期限 (3)定性和定量方法结合的供求预测 (4)制定总计划 ,业务计划和调整供求 失衡的政策措施 (5)对动态的开放系统 ,进行监督 ,评估;根据信息 反馈 ,调整规划。 企业战略决策 企业经营环境 现有人力资源 需求分析 供给分析 内部供给 外部供给影响因素 内部供给预测 外部供给预测 需求数量 ,质量 ,层次 ,结构 供给数量 ,质量 ,层次 ,结构 人力资源规划的制定和实施 需求预测 (二 )企业人员计划的制定 (狭义 HR规划 ) 1.狭义的人力资源规划 : 企业战略规划和发展目标 内外环境的变化 预测企业未来发展对人力资源的需求 供给活动 2.简单讲是进行人力资源供求预测并使 之平衡 3.实质是各类人员需求的补充 规划 . 4.编制企业人员计划的主要任务 -确定计划期内的员工人数 -正确确定计划期内员工的补充需要量 计划期内人员补充需要量 = 计划期内人员总需求量 - 报告期期末员工总人数 + 计划期内自然减员总人数 5.补充需求量 (1)各部门发展必须增加的人员 ; (2) 因自然减员 (退休 ,退职 ,离休 ,辞职 ) 而需补充的人员 相关知识 1.广义与狭义 ( P143, 对照基础课) 2.分类 :规划期限长期中期和短期 规划 内容 :企业人力资源战略规划,企业组织 变革组织发展规划 ,制度改革规划开发规划 ,供 给平衡规划 ,劳动生产率发展规划 ,人事调配晋 升规划 ,绩效考评与职业生涯规划规划 ,薪酬福 利保险与激励规划定编定岗定员与劳动定额规 划 . 3.总目标 :确保企业各类工作岗位再适当的时机 ,获得适当的人员 ,实现人力力资源的最佳配置 , 最大限度地开发和利用人力资源潜力 ,有效地激 励员工 ,保持智力资本竞争的优势 . 4.人力资源规划的分类 广义上说 ,是战略规划与战术 计划即具体的实施计划的统一 . (1)战略发展规划 (2)组织人事规划 -组织结构调整变革计划 -劳动组织调整发展计划 -劳动定员定额提高计划 (3)制度建设计划 (4)员工开发规划 第三节 人力资源费用预算的编写 第一单元 人力资源管理费用预算 的编制与执行 目标 了解企业人力资源管理费用预 算的项目构成 ,费用提取比例和要求 ; 掌握编制预算的方法 ,提高费用预算 的合理性 ,并在总预算下进行必要控 制与调整 ,保证年度费用计划得以实 施 . 一 .企业人力资源管理费用的项目构成 人力资源管理费用预算是企业在一 个生产经营周期 (一般为一年 )内 ,人力资 源全部活动预期的费用支出的计划 . 包含三大基本项目 : 1.工资项目( P145, LP123 ) 2.涉及职工权益的社会保险费 以及其它相关的资金项目 3.其它项目 二 .人力资源管理费用预算的程序和 方法 (一 )编制费用预算的基本依据 各种相关政策和法律法规信息 (二 )基本程序和要求 1.工资项目的预算 : -当地最低工资 ; -当年同比的消费

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