人力资源管理在企业中的角色和作用

人力资源管理在企业中的角色和作用 讲解：闫丰 1 1、人力资源管理的内容是什么？ 2、人力资源管理的角色是什么？ 3、人力资源管理的趋势是什么？ 思考与剖析 2 1、概念 解析 2、人力资源管理在企业中的角色 3、人力资源管理在企业中的作用 4、人力资源管理的趋势 5、综述 阐述内容 3 趋势 作用 角色 一、 概念解析 4 管理 人力 资 源 管理 人力 资 源 企 业 所谓企业是在为客户提供服务的过程中，使 客户满意、员工满意、社会满意 和 股东满意 ， 以 赢利为目 的 经营性组织 ，是市场经济的基本单 元。 1.1 企业 5 所谓管理，就是在特定的环境下（没有一个 永远不变的模式），对组织所拥有的资源进行有 效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的 组织目标的过程，管理不具有自己的目标，不能 为管理而管理，而是服务于组织目标的实现。 1.2 管理 6 控制 疏通 所谓人力是 “ 人的力量 ” 的 缩写，人的力量是由智 力和体力两种天生的原本因素组成。智力是人的一种内 在的软性因素，弹性大，所以智的力量无边无限。体力 是人的一种外在的硬性因素，弹性不大，所以它的力量 是有限的。两种力的结合产生了能量，能量通过运作转 化体现为能力，这就是人的力量。 1.3 人力 7 所谓资源是针对组织目标所需，一切可利用 的、创造和再创造利益的 “ 物 质 ” 的集合。 1.4 资源 8 资源 人力 资 金 设 备 所谓 人力资源管理 简单理解就是：控制与 疏通 “ 人力 ” 的资源。人力资源管理的核心在于 “ 人力 ” 的获取、使用、保留，主流是 “ 人力 ” 的增值。 1.5 人力资源管理 9 资 本 战 略 技 术 组织 企 业 核 心 竞 争 力 二、人力资源管理的角色 10 人力资源 管理角色 理论 定位内容 HR努力降低企业的人 事管理成本、减少人事 管理费用作为自己的核 心任务之一。在传统的 人事管理制度下，人力 资源管理者实现自身价 值的唯一方法就是降低 公司的人力成本。 2.1 人力资源管理的 理论 11 BOTTOM UP TOP DOWN 传统的观点认为是 企业的 成本 中心 现代的观点认为是 企业的利润 中心 人力资源 管理理论 据研究， 企业对 人力 资本 的投资收益远远高于 对传统物质资本的收益 率。每个劳动小时所得的 增加只有八分之一来自于 新增加的 传统 资本，其余 全部来自于人力资 本 的投 资 。故此将 人力这种资源 作为重要的 资本 进行管理 并参与生产的投入与产 出。 理论阐述 12 在传统的人事管理制度下， 员工通常没有将潜力发挥出来， 导致人力资源没有被充分地利用 ；仅仅通过 人力资源管理制度 的 疏导 提高员工的满意度、参与度 ，降低员工的 流失率 、劳资纠纷 ，进而 提高生产 效率、降低费用 和成本，使企业达成 绩效 结果 。 以成本为中心的理论指导下 ，企业并未真正的参与到公司的 经营中，因此它的价值较为有 限。 根据企业核心竞争能力的观点， 技术、资本规模、产品等虽然也能 为企业创造价值，但这种竞争优势 越来越容易为企业竞争对手模仿， 而人力资源作为蕴含在企业竞争优 势中的一种难以模仿的、难以交易 的特定的资源是保持企业竞争优势 的源泉。 可以说，从传统的成本中心向 利润中心的转变是区分人事管理和 人力资源管理的分水岭。 因为 的使命从为股东降低成本转变到了 为股东、员工和顾客创造价值。 BOTTOM 成本中心 利润中心 1 2 招聘与配置 2.2 人力资源管理的内容 13 培训与开发 绩效与考核 选人 用人 育人 留人 三大内容 四项工作 内容阐述 14 Phase 1 为确保生产活动，当企业内部人力资源缺乏时就需要 “ 招 聘与调配 （内外部） ” 人才，为企业的发展及时补充合格的人 力资源，实现企业内部人力资源合理有效的配置。从另一个角 度来讲，是确保人员的个体素质和群体素质的手段。目前在现 代管理理念的指导下企业间的竞争是全方位的，主要突出在人 才的竞争，人员素质的竞争。 如世界 500强 “ 通用公司 ” 在上海每年从各名牌大学选拔 优秀的大学毕业生 100名充实到企业，并不断地培训其工作能力 和业务知识，使得企业整体素质不至于出现 “ 竞争力 ” 的断层 ，招 聘与配置 工作是企业间竞争的前哨站。 招聘与配置 15 Phase 2 培训是企业 活动 的重要组成部分，主要包括企业文化 、 企业 方针 、 行为规范 、 专业技能 、 工作 职责等 培训。目的是使企业保 持旺盛的发展势头，为企业的发展输送合格的人力资源，现 代 的 培训已成为一 个 系统，强化了目标性，制度性。 以市场为导向的生产方式下，企业为了生存，为了发展必须 顺应市场发展的轨迹，企业的发展和经营 也 面临着新的机遇和挑 战，企业拿何资本去迎击新的机遇和新的挑战呢！还是离不开人 这个最基本；最蕴含能量；最富活力的资本。而培训就是开发这 个资本，因此培训是企业发展的基础。 培训与开发 16 Phase 3 绩效 与 考核是 激励 机制的需要，是通过对员工的工作能力， 岗位适应性，工作责任，工作质量和效率等目标的考核，来科学 的评估员工对岗位的胜任性，是对员工的褒奖，惩罚，培训，调 岗，升迁，薪资，福利等执行的依据，通过绩效 、 考核可以发掘 企业内部人才，可以淘汰不合格的员工，通过绩效 、 考核将竞争 和激励机制引入企业内部，可以说，如果一个企业缺乏 绩效、 考 核制度，必定会一潭死水，根本荡不起美丽的涟漪。 但 绩效考核的目标不是惩罚或褒奖，而是个人目标与组织目 标统一， 进而 实现企业战略的目标。 绩效与考核 三大内容，是一个有机的整体相 辅相成，缺一不可。并贯穿一个企业 选、用、育和留四 个 方面 ，并 相互联 系、相互作用。人力资源管理是人与 事的结合，是开发人的潜力，创造财 富的原动力。 显性的是建立人力资源管理的流 程、制度、规范； 隐性的是建立人力资源管理系统的 有效机制。 2.3 定位 17 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 （人才退出机 制 ) 约束监督机 制 压力 拉力 控制 力 推动 力 三大内容四项基本工作 四大机制组成人力资源系统管理定位 18 经营人才 人力资本增值 竞争机制 约束机制 牵引机制 激励机制 招募与配置管理 绩效与考核管理 培训与开发管理 基于战略的人力资 源规划系统 基于职业生涯的人力资源 培训与开发系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 EVA 绩效与考核 系统 战 略 基于流程 面向市场 权责明确 变革组 织 基于战略的组织人力资源 运行系统 基于胜任能力的潜 能评价系统 经营与 HR一 体化的系统 战略 2.4 人力资源管理的角色 19 1 9 1 2 3 4 Art: 战略伙伴 Art: 员工服务者 Art :变革推进者 Art :行政专家 人力资源 核心 角色 要成为企业的利润 中心，人力资源管理在企业 中应与企业共同成长，参与 决策的过程。也就是说，人 力资源管理应更多地参与企 业的决策，脑海中对企业的 发展有清晰的蓝图，主动参 谋管理者采取措施进行变革 ，而非被动的执行。 人力资源的战略伙伴角色是把人力资源的战略和 行为与企业的整体经营战略结合起来。通过设计与组 织人力资源战略与经营战略融为一体的人力资源管理 工作 。 战略性人力资源管理 工作 实际上就是一条潜在的 服务链：内部质量员工满意员工的忠诚提高生 产效率产生的价值顾客的满意度顾客的忠诚 利润的增长以及战略绩效的实现。尊重个体的差异， 价值为先。 Art:1 20 战略伙伴 功能： 1、监控企业 内外部环境 2、战略规划 3、战略执行 人力资源管理 有一项重要的职能是 建立并维护和 谐的员工关系，设计实施员工利益的保障机制；帮助 员工进行职业生涯规划，提供有益的职业发展指导； 关注员工的身体与心理健康，采取有效举措维护员工 工作与 生 活的平衡。 建立员工对企业的忠诚感，帮助员工和企业之间 心理契约的达成 ， 努力帮助员工实现个人目标，进而 推动企业目标的实现。 Art:2 21 员工服务 功能： 1、激励士气 2、与员工互 动交流 3、满足员工 个人需求 4、协助个人 与企业绩效的 达成 在转型的组织中，最关键的是企业不仅要妥善地安排 老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的 人选。因此人力资源管理不仅要为企业进行一系列的人事 与组织结构的变动，更重要的是从企业的远景规划出发， 将员工调动起来，积极支持企业的变革。 人力资源管 理 通过帮助推进变革的流程，为直线管理 人员提供管理变化技巧、系统分析技术、组织与人员变革 的咨询，推进公司的发展，实现变革推进者的角色。 Art:3 22 变革推进 功能： 1、参与变革 规划 2、化解变革 阻力 3、执行变革 行政管理是通过流程、制度、组织规范、人事 事务等为 企 业提供 有效 附加价值的服务，是企业规 章 制度 实行 的 监 督者 或 守门员 。 人力资源管理 是从行政管理衍生的，现代人力资 源管理 是 “ 工程师 +销售员 ” 。所谓工程师， 就 意味 着人力资源管理首先要专业化，要为企业人力资源问 题提供专业化的解决方案，要以其人力资源专业知识 与技能赢得组织成员的尊重。 Art:4 23 行政专家 功能： 1、行政基础 建设 2、人力资源 流程整合（通 过选、用、 育、留的建设 ，以维持人力 资源资源运转 的顺畅，进而 改善工作效 率、降低成 本、增进服务 品质） 组织角色的衍生 24 Art 监督领导组织角色 Art 人事管理 Art 业务伙伴 Art 员工服务 Art 知识管理 Art 变革管理 人力资源管理者角色模型鱼骨图 25 领导者角色专家角色知识管理 业务伙伴员工服务变革管理 战略与决策 人力资源政策与策略 领导与领导力培育 素质模型 人才评价 诊断技术 招聘与配置 职位分析 创新管理 学习型组织 e 目标管理 团队管理 业务流程 员工辅助 计划 (EAP)冲突管理 员工沟通 劳动关系 人才信用与道德管理 并购重组 裁员管理 人力资源会计 组织设计危机管理 文化整合 薪酬与激励 绩效与绩效管理 规划与策略 培训与开发 人才流动与 知识流失管理 知识与信息 共享系统构建 企业文化建设与管理 组织变革程序 与方法 外部专家 管理（外包 ） 三、人力资源管理在企业中的作用 26 2 3 4 5 员工服务者 行政专家 变革推进者 战略伙伴 “ 使命 ” 角色 建立系统化、组织化的人力资源，进而形成企业的核心能力 ； 人力资源管理的最高境界是文化管理，牵引员工从他律管理到自 律管理，即实现员工自我开发与管理。因此企业文化的落地也是 人力资源管理的终极使命。 1 帮助 员工和企业之间心理契约的达成 ， 实现个人 与组织 目标 的双赢 ； 通过制度化、流程化的管理， 储备有价值和衡缺的 人力 资源，确 保企业获取临时性的竞争优势； 通过组织变革，储备、培育认同企业文化的核心有价值员工 ； 使竞争对手在短时间内难以模仿； 四、人力资源管理的趋势 27 分与合 先与后 静与动 远与近 内与外 高与下 软与硬纵与横 少与多 刚与柔 分与合 28 人力资源管理模式从 “ 战略导向 ” 向 “ 文化 战略导向 ” 迈 进。 No:1 中国人力资源管理模式已经完成了从事务型到战略型 人力资源管理的转变，即从过去那种注重各个模块的单一 功能而发展到注重整体功能，并将其统辖到组织战略之 中。由于我国特殊的文化环境，人力资源管理中融入国家 文化和组织文化的新要素之后，连同组织战略一道，构建 了极具中国特色的人力资源管理模式。 先与后 29 从实践驱动到理论驱动。 No:2 由于人力资源管理是个舶来品，前 20年中国特色的人力 资源管理模式一直只是引进、尝试，理论上也是照猫画虎， 或者是新概念的堆砌，人力资源管理更多的是实践驱动，理 论滞后现象明显。但随着中国企业不断的尝试与发展，近年 来理论也得到了长足的发展，形成了一些较为符合中国企业 的人力资源管理理论。 静与动 30 工作分析从注重静态的写实到注重动态的管理。 No:3 工作分析是人力资源管理的基础，在过去的 10年，职位说明书的影响 深入人心。但是，由于组织面对产品和技术快速变化、全球化竞争等趋势 ，静态的工作职责和任职资格的写实正在让位于职位扩大化、职位轮换， 以及职位丰富化，组织中的职位 ， 变得越来越难以定义，职位弱化 鼓励 员工超出职位说明书的内容而完成工作是未来的趋势。扁平型组织、工作 团队、无边界组织、流程再造会 得 到更多的推崇，职位说明书会变成一种 更为灵活、实用和动态的程序文件。 远与近 31 人力资源规划从近期计划到中长期战略规划。 No:4 由于战略性人力资源管理在我国的应用，年度计划和 战略规划通常在人力资源管理领域得到普及。近年来一个 重要的趋势是，规划的时间从短期而向中长期延伸，这就 要求人力资源未来能着眼于更长远、更持久的目标，选用 科学的预测方法做好人员的需 求 和供给方面的预测，进而 采取更加符合组织要求的人员配置工作。 内与外 32 人员招募从内生型过渡到外源型。 No:5 在新一轮的思想解放、经济发展中，引进全球高端人才将会成为人才 招募的又一途径，跨文化人力资源管理成为显学。同时，伴随着国内户籍 制度的改革、人员身份管理的弱化、人员流动的加速，劳动力市场化 趋势 明显，组织的招募途径更加宽广，更多的人选会来自组织外部而不仅仅立 足于内部。这一趋势势必使得人员招募的科学性和程序化加以提高，各种 人员素质测评、心理测量等选录方式会大量使用。 并 且由于 招聘 作为人力 资源管理重要的 “ 入口 ” ，加上中介组织的发展和进步，人员招募领域 会向着公开、公正，注重效用方向发展。 高与下 33 培训与开发从人才导向过渡到全员导向。 No:6 和人员招募相似，我国以往对于员工的培训和开发受制于观念和 经费的限制，主要围绕在高端上展开。尽管技能型人才、农民工培训 等工作取得一定成效，但是培训投入不多、培训效率低、重开发、轻 培训等问题一直存在。而在未来的 10年，国家不断整合培训资源、增 加投入，因此，在国家、集体和个体层面，培训和开发的力度会增加 ，全员培训的理念会不断深化。可以预见的是培训与开发的对象越来 越广，培训与开发的方法会更加多样。 软与硬 34 绩效管理从注重结果到结果与过程并重。 No:7 由于战略型人力资源管理的推进，我国不同组织都开始注重绩效考核 ，关键业绩指标、平衡计分卡已是寻常工具，注重结果、注重量化这类 “ 硬性 ” 指标的考核成为主流。而在未来的 10年，比绩效考核含义更广、 更有效的绩效管理会全面展开。换言之，绩效管理更多考虑个人与组织而 不仅仅是个人与岗位的匹配，绩效管理将会是既重视结果，也注重过程； 既考核量化指标，也考察个体的能力、态度等 “ 软性 ” 行为指标；既注 重考核、评估，更关注计划、反馈。在这一过程中，绩效考核主体、程 序、方法会更加科学，考核的功能会与其他职能紧密相连而发挥整体功 效。 纵与横 35 职业管理从纵向管理到 “ 纵横交错 ” 式管理发展。 No:8 过去的职业管理强调的是干一行、爱一行、专一行，职业管理且 不说真正关注的组织比较少，即使有，也是从组织需要的角度出发对 个体进行职业管理。而在 “ 80后 ” ， “ 90后 ” 进入职场后，其职业 价值观、工作态度和社会文化的变化使得职业管理除了组织发动之外 ，个体驱动也日益重要。组织在职业管理中除了注重晋升、降职之外 ，会更多考虑个体的个性化需求，从职业生涯设计、开发出发，对个 体加以合理的使用是大势所趋，多途径、多通道的职业发展路经，其 分类分层管理等职业管理手段会更加丰富多样，更加精巧和个性化。 少与多 36 薪酬福利的方式、总量由少及多。 No:9 尽管我国在薪酬形式、薪酬体系、薪酬构成、薪酬水平等方面作了许多 变革，但是薪酬制度一直都是向经营、管理和技术类人才倾斜，而技能类、 普通员工在组织中缺少话语权，薪酬的形式、总量一直维持在较低的水平。 有学者发现我国劳动力薪酬占 GDP比重逐年下降，国民收入分配不公、贫富差 距加大是不争的事实。因此，逐步提高居民收入在国民收入分配中的比重、 提高劳动报酬在初次分配中的比重成为共识。在微观层面，随着国家的重视 和组织投入的增加，报酬形式会增多，报酬总额不断加大。并且，除了使用 薪酬、福利作为吸引和留住人员的重要手段之外，组织在未来的薪酬制度设 计上会使薪酬、福利在 外部更具有竞争性 ，而在 内部则更加公平 。从形式上 看，员工帮助计划、自助式福利的形式会大范围使用，方式也更加灵活多 样。 刚与柔 37 劳动关系、劳动安全与卫生从冲突到双赢。 No:10 2008年， 劳动合同法的实施，使得企业劳动关系的发展步入法制化 轨道。 企业劳动关系的主体正在由国家主体变为企业管理者和劳动者双方主 体， 企业劳动关系的确立已经由行政手段变为契约手段，劳动者的权益维护 有了很大改善。但是这一领域一直是人力资源管理的短板，而未来 10年正是 农民工进城、国家产业和技术升级的关键时期，劳动力市场的供过于求使得 劳资冲突仍会继续，因此，规范化、市场化、契约化和法制化是未来发展的 方向。除了法制化体现出的 “ 刚性 ” 之外，随着绿色环保、人权保障理念的 深化，许多体现人本思想的 “ 柔性 ” 管理措施，如健康管理、个性化医疗保 险等制度会得到更多的普及，劳资冲突的总体趋势是从对抗到双赢。 组织发展现状 38 决定人力资源管理方式的要素： 非影响方式的要素： 1、人力资源管理的组织（架构）形式 2、人力资源管理模块的组合 影响方式的要素： 1、人力资源管理角色的定位 2、人力资源管理技术模型的应用 3、人力资源管理的机制 4、企业文化 由于各企业所涉及的企业文化、各模块的技术应用不同、机制的 不同、角色定位的差异，可以把世界 500强优秀企业人力资源管理方 式分为 “ 欧美类型 ” 和 “ 日企类型 ” 39 1、戴姆勒一克莱斯勒模型 2、奔驰模型 “ 欧美类型 ” 3、 MOTO模型 4、微软模型 5、 1、福田模型 2、松下模型 “ 日企类型 ” 3、丰田模型 4、台企港企 5、 思考 ： 中国人力资源管 理的切入点 ？ 分析 40 类型 机制 优势 劣势 趋势 欧美类型 （机制 激励政 策） 提拔政策 工资政策 评估政策 高刺激、高奖 励政策容易吸纳 精英 任意就业政 策、细化的职务 分工、严格的评 估手段等发挥了 个体的竞争力， 并降低企业的成 本 短期行为甚为 严重 收入差距的不 断加大 流失率不断曾 加 降低企业的忠 诚度 技术变化大的 行业有优势 开始关注劳资 关系、员工的培 养，以及员工参 与决策的建议 日企类型 （机制 终身