人力资源管理培训课件

人力资源管理 2002-2-2 1 第一节 企业人力资源开发与管理概述 2002-2-2 2人力资源管理 管理者运用绩效管理追求什么 n 三 效（笑）： 1.效率 :资源利用的最小化 2.效果 :在满足效率的前提 下 ,追求结果的最大化 3.笑容 :良好的组织氛围 手段：效率 结果：效果 资源利用 目标实现 目标 低浪费 高成就 2002-2-2 3人力资源管理 管理者五项基本职能 n 大多数管理专家都认为，任何管理者都要执行这样五项基本职能 ： 计划、组织、人事、领导和控制 。 u 计划 ：确立目标和标准；制定规则和程序；拟定计划 及进行 预测。（ SMART目标） u 组织 ：设立工作部门；给下属分配特定的任务；向下 属授权； 协调下属之间的工作。 u 人事 ：确定人员录用标准；招募雇员；挑选雇员；确 定工作 绩效标准；给雇员支付报酬；进行工作绩效 评价；对雇 员进行培训和技能开发。 u 领导 ：激励下属员工：激发下属人员的士气；促使他 们完成 本职工作。 u 控制 ：制定标准（如销售定额、质量标准、生产水平 ）；对 照标准检查工作绩效；对待偏差采取适当的 行动措施。 2002-2-2 4人力资源管理 企业经营价值链 经营人才 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 2002-2-2 5人力资源管理 人力资源问题是企业实施战略的核心问题人力资源问题是企业实施战略的核心问题 在企业实施战略过程中，是企 业中的人在进行创新、作出决策、 开发与生产新产品、开拓新市场、 更有效地为顾客服务。因此人力资 源问题是实施企业战略的核心问题 。 2002-2-2 6人力资源管理 人力资源管理的责任 n人力资源部门的责任是提供人力资 源工具，并辅助部门经理有效地运 用这些工具。同时，它要在公司与 员工之间充当平衡及桥梁的作用。 2002-2-2 7人力资源管理 人力资源管理背景 n 人力资源管理作为一门科学是 50年代作 为行为科学提出，正式作为学科是在 1956年。 n 企业或事业唯一真正的资源是人，管理 就是充分开发人力资源以做好工作。 托马斯 彼得斯 2002-2-2 8人力资源管理 人力资源的特点 n 人力资源是创造使用价值和价值的源泉 ，从而是企业生存和发展的主体。 n 人力资源具有能动性的特征。 n 人力资源具有可开发性。 2002-2-2 9人力资源管理 有效的人力资源管理衡量标准 n 高工作效率 n 高员工满意度 n 合理的人工成本 2002-2-2 10人力资源管理 有效的人力资源管理 2002-2-2 11人力资源管理 人力资源管理的具体内容 n 人力资源规划 n 职务分析 n 人员招募、甄选和录用 n 绩效考核 n 人力资源开发与培训 n 薪资管理 n 职业安全与卫生 n 劳资关系 2002-2-2 12人力资源管理 人力资源管理的核心 价值链管理 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 ： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能 评价系统 以任职资格为核心的职业 化行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效 考核系统 以经营检讨及中期述职报 告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管 理责任为核心的绩效管理 循环系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金饭 碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 2002-2-2 13人力资源管理 人力资源管理的责任与角色 高级管理者：推动 部门经理： 执行 人力资源部 ：提供工具 2002-2-2 14人力资源管理 未来 HR关注的焦点 共享服务 业务伙伴 组织变革 领导力开发 变革代理连接 整合 素质模型 人力资源战略 人力资源流程 2002-2-2 15人力资源管理 人力资源管理的增值角色 n 行政专家 (operation expert) 人员招聘、工资发放、福利政策、人事服务 n 天平桥梁 (Balance/ Bridge) 员工奖励、满意度调查、内部沟通与合作、员工职业生 涯规划 n 变革的代理人 (Change agent) 组织设计、人员配置、能力发展、绩效管理、培训与开 发 n 业务合作伙伴 (Business partner) 人力资源战略、企业文化建设、管理系统梳理 2002-2-2 16人力资源管理 直线经理与人力资源经理的角色分工 n 职能 直线经理责任 人力资源经理责任 n 吸引 提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各 规划，招聘计划等 。 单位人力计划与战略一致； n 录用 对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规 定 合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试， 考 出最终录用决策。 背景了解，身体检 查， 对介绍人进行检查 。 n 保持 公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动 关 面对面解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及 雇 尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。 2002-2-2 17人力资源管理 n 职能 直线经理责任 人力资源经理责任 n 开发 在职培训，逐个丰富化， 技术培训，管理发展 ， 师带徒活动，激励方法 与组织发展，职业规 应用，给下属的反馈。 化、咨询。 n 评价 绩效评价，士气调查。 研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事 研究和审核。 n 调整 纪律，解雇、晋升，调 临时性解雇，退休咨 动。 询，其他相关方针管 理制定。 2002-2-2 18人力资源管理 企业中人力资源管理部门的位置 n 人力资源管理在企业中的重视程度 ，取决于企业对人力资源职能的需求程 度和需求的层次。 n 1、劳动密集型企业和小型企业，人力资 源管理往往由行政办公室兼管。 2002-2-2 19人力资源管理 2、中型企业的人力资源 管理部门 2002-2-2 20人力资源管理 3、大中型企业人力资源管理部门 2002-2-2 21人力资源管理 4、国际化组织的人力资源 管理部门 2002-2-2 22人力资源管理 n在 20世纪 90年代，竞争力的关 键来源是：我们的人比你们的人 工作得更有效；我们的领导人比 你们的领导人更好。 2002-2-2 23人力资源管理 人力资源管理 n一、 人力资源的概念和特点 u 1、人力资源的概念 t 能够推动生产力发展、创造 社会财富的能进行智力劳动和体力 劳动的人们的总称。一定范围内的 人口总体所具有的劳动能力的总和 2002-2-2 24人力资源管理 人力资源含义的再解释人力资源含义的再解释 包含在人体内的一种生产能力， 是表现在劳动者身上的，以劳动者的 数量质量表示的资源，对经济起着生 产性作用，是企业经营活动中最活跃 最积极因素。 2002-2-2 25人力资源管理 人力资源管理 n2、人力资源的特点 n (1) 人力资源具有能动性 n (2) 人力资源具有双重性：创造财富并消费社 会物质财富 n (3) 人力资源具有再生性： 白我补偿、自我更 新、丰富并发展 n (4) 人力资源具有时效性 n (5) 人力资源具有社会性 2002-2-2 26人力资源管理 人力资源管理 n二、企业人力资源管理的含义和内容 u 1、企业人力资源管理的含义 t 企业人力资源开发和管理是指 以员工的价值观为中心，为处理员工 与工作、员工与员工、员工与企业的 互动关系而采取的一系列开发与管理 活动 2002-2-2 27人力资源管理 人力资源管理 n2、企业人力资源管理的主要内容 u (1) 企业人力资源的规划 u (2) 企业员工的招聘与更新 u (3) 企业人力资源的评价 2002-2-2 28人力资源管理 3.人力资源的影响因素 人力资源数量的影响因素 人口总量及其再生产 情况 人口的年龄构成 人口迁移 人力资源质量的影响因素 遗传和其他先天因素 营养 教育 2002-2-2 29人力资源管理 4. 人力资源管理的形成和发展 n 人事管理的起源： 19世纪 -20世纪初期 n 人事管理阶段： 20世纪初 -20世纪 50年代 n 现代人力资源管理阶段： 20世纪 50年代 至今 2002-2-2 30人力资源管理 （ 1）人事管理的起源 n福利人事阶段 n专业化人事管理阶段 2002-2-2 31人力资源管理 福利人事阶段 t 18世纪中期已出现科学的 劳动人事管理思想的萌芽，到 了 19世纪后半叶，得益于商家 对人的关心，福利人事概念产 生并发展起来。 t 福利人事与当时的某些进 步性项目有关，如失业、病假 工资和住房补贴等，它们的实 施实际上是对那时资本主义现 状的积极反应，不少福利计划 的目的无非是实际工资的一种 变通。 t 福利管理大约从 1910年开 始弱化，并开始被人事管理所 替 2002-2-2 32人力资源管理 专业化人事管理阶段 t 工业革命使组织发生了重大变 革，从而产生了工厂制度、工人阶级 及雇佣劳动的管理部门，员工管理思 想和理论也随之产生和发展。 t 这一阶段具有代表性的员工管 理理论是以泰勒为核心代表的 “ 科学 管理理论 ” ，这一阶段的人事管理逐 步专业化，主要关注人员的录用、安 置、上岗培训、工时记录、退职、报 酬支付。 t 主要特点： 1.把人视为 “ 经济人 ” ，其管理以事为中心， 以任务为指导， 忽视人的非物质需求。 2.实行标准化的 劳动管理（计件工资制） 3.开始重视对工 人的培训 4.出现人事管理 部门 5.出现脑、体劳 动的差别 2002-2-2 33人力资源管理 （ 2） 人事管理阶段 n 行为科学管理思想 主要代表人物：梅奥、马斯洛、麦格雷戈等， 主要理论有 人际关系理论 人类需要层次理论 人性管理理论 群体行为与领导理论 n 行为科学管理相对应的是人事管理 主要特点有： 1.把人视为 “ 社会人 ” ，影响人们生产积极性的因素除了物质条 件 外，还有社会、心理、人际关系等 2.生产效率的提高不仅取决于工作条件和工作方法，而且取决于 工人士气 3.“ 非正式群体 ” 能影响组织行为 2002-2-2 34人力资源管理 （ 3） 现代人力资源管理阶段 1.档案管理阶段： 2.政府职能阶段 3.全面的人力资源 管理： 2002-2-2 35人力资源管理 档案管理阶段 时间： 20世纪 60年代中期 特点：人力资源的核心并 非 “ 个人福利 ” ，而在于 “ 生 产率的提高 ” 。 强调人 的因素必须整合到组织的整体 任务中去，人力资源管理的价 值在于建立人事管理的一个合 法领域。2002-2-2 36人力资源管理 政府职能阶段 n 时间： 20世纪 60年代后期 到整个 70年代 n 标志：美国颁布了各种法 律法规，对就业的各个方面 都产生了影响，如 民权法 、 种族歧视法 、 退 休法 、 保健与安全法 等2002-2-2 37人力资源管理 全面的人力资源管理 时间： 20世纪 80年代以来 原因： 1. 随着科技的发展和信息时代的到来， 对管理提出了更高的要求，人在工作中的能动 性对工作的效率和质量具有更重要的意义。 2.美国的管理学家的研究方向从单纯的理 性分析转向对管理实践的探索，反思美国企业 管理水平整体下滑的原因以及部分成功企业的 经验，管理理论的研究者和实践者都不约而同 地接受了 “ 人本管理 ” 的理念和模式。 2002-2-2 38人力资源管理 5.现代人力资源管理的特点 n 用权变的观点看待组织中的人和事； n 人的需要与其所处的环境有关； n 重视人的智力的开发、素质的提高、人 们之间的协调和人力资源的合理配置； n 计算机参与人力资源管理过程。 2002-2-2 39人力资源管理 人力资源管理与传统人事管理的区别 (一） 人力资源管理 人事管理 管理视角 广阔的、长期的、未来的， 狭窄的、短期的基本上属 具有战略性、整体性和未来性 于行政事务性工作 管理观念 视员工为 “ 社会人 ” ， 视员工为 “ 经济人 ” , 视人为组织第一资源， 视员工为成本 实施人本化管理， 忽视人力资源的能动性 重视人力资源的能动性 工作目的 满足员工自身发展的需要， 保障组织短期目标的实现 保障组织的长远发展， 实现企业收益最大化 实现员工与组织的双赢 管理模式 以人为中心 以事为中心 工作性质 战略性 策略性 2002-2-2 40人力资源管理 人力资源管理与传统人事管理的区别 (二） 人力资源管理 人事管理 工作功能 系统整合 单一、分散 工作效率 主动、重视 被动、忽视 人力资源培训与开发 人力资源的开发 工作内容 丰富的、复杂的 简单的 工作地位 管理决策层 工作执行层 工作部门性质 生产与效益部门， 非生产、非效益部门 获得竞争优势部门 与员工关系 和谐、合作 对立、抵触 与其他部门关系 帮助、服务、咨询 管理、控制 管理方式 人本化管理 机械化管理 2002-2-2 41人力资源管理 6. 人力资源管理的 基本功能 n 获取：获得企业所需要的员工（招募新员工） n 整合：使员工之间和睦相处、协调共事、取得 群体认同的过程 . n 奖酬：对员工为组织所做的贡献给予奖励和回 报的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职 能，也是人力资源管理的核心。 n 调控：对员工实施动态管理的的过程 . n 开发：对组织内员工素质与技能的培养和提高 ，使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现 个人价值。 2002-2-2 42人力资源管理 n 一、人力资源开发的基本途径 n 二、人员选聘 n 三、人员培训 n 四、人员激励 第二节 人力资源开发 2002-2-2 43人力资源管理 一、人力资源开发的基本途径 n 劳动生产力函数的表达式为： F0 = f ( N , Q , M , B ) 式中： F0 企业的劳动生产力； N 企业内人员数量； Q 企业内人员素质水平； M 企业激励程度； B 企业协调状况； f 劳动生产力函数。 人力资源开发的目标在于最大限度地提高 F0。从这个函 数可以导出人力资源开发的四个基本途径。 2002-2-2 44人力资源管理 n 1.人力投入 u 人力投入是图 7-1 劳动生产率与人 力数量的关系指选择适量并满足需要 的人力资源，投入到企业的生产经营 活动中去。 图 7-1 劳动 生 产 率与人力数量的关系 2002-2-2 45人力资源管理 n 2.人力配置 u 人力配置是将投入的人力安排到企业 中最需要、又最能发挥其才干的岗位上 ，以保持生产系统的协调。 u 劳动者边际生产力与组织协调水平的 关系如图所示。 图 7-2 劳动 者 边际 生 产 力与 组织协调 水平的关系 2002-2-2 46人力资源管理 n 3.人力发展 u 人力发展是指通过教育培训，提 高劳动者素质。 u 劳动生产力与人员素质的关系如 图所示。 图 7-3 劳动 生 产 力与人 员 素 质 的关系 2002-2-2 47人力资源管理 n 4.人员激励 u 人员激励是指激发人的热情，调 动人的积极性，使其潜在的能力充分 发挥出来。 u 劳动生产力与激励水平的关系如 图图 7-3 劳动生产力与人员素质的关 系所示。 图 7-4 劳动 生 产 力与激励水平的关系 2002-2-2 48人力资源管理 n（一） 招聘概述 n（二） 内部招聘 n（三） 外部招聘 n（四） 员工选拔 n（五） 人员录用 n（六） 影响招聘的因素 二、员工招聘 2002-2-2 49人力资源管理 （一）招聘概述 n （ 1）含义：发现和吸引有条件、有资格和有 能力的人员来填补组织的职务空缺。是组织为 了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干 活动。 包括企业内招募和企业外招募。 n （ 2）目的： u 1）改善组织中的劳动力结构与数 量 u 2）保障员工充分发挥自身能力 u 3）提高组织的管理效率 2002-2-2 50人力资源管理 内部环境 组织策略 企业文化 组织结构 外部环境 法律 政府政策 劳动力市场 其他人力资源职能 人力资源规划 职务分析 绩效评估 培训开发 工资奖金 人 力 资 源 净 需 求 招 聘 计 划 计 划 审 批 发 布 信 息 外部 招聘 内部 招聘 应 聘 者 申 请 预审、发布面试通知 面试 考试 体检、资料核实 甄 选 安 排 试 用 正 式 录 用 评 估 招聘的 备选方案：加班、 临时工、转包 2.招聘详细流程 2002-2-2 51人力资源管理 （二）利用组织内部的人力资源 n1. 职工晋升 n2. 内部职工的平级调动 n3. 工作轮换（串岗） n4. 重新招回原有员工 2002-2-2 52人力资源管理 （三） 利用 组织外部的人力资源 来源： 内部人员推荐 上门求职者 劳务中介机构 教育机构：学校是人力资源的重要来源 2002-2-2 53人力资源管理 外部招聘方式 n 雇员推荐 n 招聘广告 n 公共就业代理机构 n 私人就业代理机构 n 猎头公司 n 校园招聘 n 网上招聘 n 企业兼并中的招聘 2002-2-2 54人力资源管理 网上招聘（电子招聘 ） n 1.含义：企业通过网络渠道来获得应聘 者的资料，从而选拔合格员工的方式。 n 2.方式： （ 1）自行在线招聘：企业在网站上建立 一个招聘渠道，自己来进行求职 者 资料的获取和筛选 （ 2）招聘网站：委托专业的招聘网站进 行招聘，最后进行验证测试。2002-2-2 55人力资源管理 （四） 员工选拔 n 员工选拔：把求职申请者群体逐步分化 、压缩，由求职申请者而为候选人，由 候选人而为竞争者，由竞争者而被录用 的过程。 n 程序：初选（资格审查） 招聘面谈 测试 体检 人员录用 2002-2-2 56人力资源管理 微软的招聘程序 n 进入微软公司需要经历一次笔试、两次（四轮 ）面试： 一 . 笔试 考查个人的知识面（ 20% ）、编程能力（ 50% ）和智力（ 30% ） 二 . 面试（一） 1.第一轮：三位软件工程师进行全方位的考察 2.第二轮：一位资深软件工程师的考察 3.第三轮：外方人员进行英语测试（听与说） 三 . 面试（二） 微软分公司老总和应聘者的直接对话 2002-2-2 57人力资源管理 2002-2-2 58人力资源管理 2002-2-2 59人力资源管理 1. 面试：提问种类 n 封闭型提问：要求作出简单回答 n 开放型提问：要求自由发挥 n 假设型提问：考察应变能力、解决问题能力和 思维能力 n 连串型提问：反应能力、逻辑性和条理性 n 压迫型提问：对压力的反应 n 引导性提问：征询面试者的意向、需要或一些 较为肯定的回答 2002-2-2 60人力资源管理 面试 时常问的一些问题 1。你认为自己作为一名优秀的员工你已经具备了哪些条件？ 2。你对目前或最后的那份工作感到最满意和最不满意的地方 是什么？ 3。与哪些人一起工作会让你不愉快？你会怎样处理这些问题 ？ 4。你个人的优点有哪些？能不能举例说明？ 5。你个人的缺点呢？ 6。你用什么方法克服你的缺点？ 7。从哪几个方面可以感觉出你的同事们都非常愿意而且愉快 地与你一起工作？ 8。在过去的两年里，你曾经有过哪些转变？ 9。你希望自己在三年或五年以后的职位发展到哪一个层次或 状况？ 10。你是如何处理压力的？ 11。您还有哪些才能我们还没谈到，但对这份工作会有正面 影响？ 2002-2-2 61人力资源管理 2. 测试 雇佣测试的类型 n 心理测试 职业能力倾向测试：普通能力倾向、特殊职业能力 倾向、心理运动机能测试 个性测试：性格、兴趣、气质 价值观测试 职业性向测试 情商测试：自我意识、控制能力、自我激励； 认知他人的情绪，人际交往技巧 n 智能测试 智力测试：观察能力、记忆能力、想象能力、思维能 力 技能测试 专业知识测试 情景模拟测试2002-2-2 62人力资源管理 2002-2-2 63人力资源管理 2002-2-2 64人力资源管理 行政职业能力倾向测试 n 行政职业能力测试是预测一个人在行政管理职能领域中 成功可能性的一种考试手段。这种考试测试的是一个人 在多年生活、学习和实践中积累而形成的稳定的能力。 其性质是一种基本潜在能力的考试，其功能是通过测量 一系列的心理潜能，进而预测考生在行政管理职业领域 里的多种职位上取得成功的可能性。 n 行政职业能力测试的内容大体分成五部分。其中第一部 分单独计时（ 10分钟），第二至第五部分综合计时（ 80 分钟），并分别印制答卷纸。 2002-2-2 65人力资源管理 3. 体检 n 确定检查者是否符合职位的身体要求 n 建立职员健康记录所需 n 发现传染疾病 n 保险 n 降低缺勤率和事故 2002-2-2 66人力资源管理 （五） 人员录用 n 主要内容：试用合同的签订，员工的初 始安排、试用、正式录用 n 录用原则： 因事择人，知事识人 任人唯贤，知人善用 用人不疑，疑人不用 严爱相济，指导帮助 n 正式录用：转正 2002-2-2 67人力资源管理 （六） 影响招聘的因素 n 1员工的求职动机 （ 1） 经济压力：求职动机的强烈程度与所承受 的经济压力成正比 （ 2）自尊需要： （ 3）职业兴趣：选择不同职业的主要原因 n 2组织条件 （ 1） 组织的报酬系统 （ 2） 发展机会 （ 3） 组织形象 n 3 法律法规的影响 2002-2-2 68人力资源管理 三、人力资源培训三、人力资源培训 2002-2-2 69人力资源管理 你有过 以下的经历 吗？ n 你 是否培训过一个新的雇员以更好地开展工作？ n 你是否向别人传授过如何使用一项新技术，例如：如何用 POWERPOINT来做演说？ n 你是否参加过新员工的岗前培训？ n 你是否参加过由公司发起的培训项目，如职业发展培训，管理技 能培训等？ n 你是否参加过经验式培训课程，如绳索训练或其他室外学习体验 ？ n 你是否完成过一些职业规划项目或评估，如职业性向测验等？ n 当你的组织正在进行文化变革或正在朝扁平型和团队的组织结构 转化时，你是否曾参与组织变革的努力？ 2002-2-2 70人力资源管理 二二 .人力资源培训的定义人力资源培训的定义 人力资源培训 ：给新雇员或现有雇员传 授完成本职工作所必需的基本技能的过 程。 包括： 1、技术培训：提供完成目前工作所必需的 技能； 2、管理能力开发：为组织发展或解决某些 组织问题而进行的长期培训。 2002-2-2 71人力资源管理 联想联想 “办公司就是办人办公司就是办人 ” 联想集团的人才理念 j 人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源 是比资金、产品等更重要的资产； k 确立联想人的概念，将联想人创成中国社会人 力资源概念系统中的知名品牌； l 在塑造联想产品的品牌形象的同时，塑造联想 人的品牌形象。 2002-2-2 72人力资源管理 组织发展如何实现？ 整合 人的 因素 业务流程文化的发展 核心能力的培养 团队的建设 通过高绩效以创造价值 企业愿景、使命与经营目标 组织发展 组织设计与 业务流程 驱动驱动驱动 学习 学习 2002-2-2 73人力资源管理 培训与开发的作用 n 1、提高工作绩效 有效的培训与开发，能够增进员工 的工作知识、技能以及对企业战略、经 营目标、政策与策略、制度与程序、工 作技能和标准、沟通和人际关系、组织 与部门功能等方面深入了解。 2002-2-2 74人力资源管理 n 2、提高员工的满足感和安全水平 培训与开发对提高员工的满足感和安全水 平有正面的作用。这种作用来自于： A、 知识与技能水平的提高，增强了自信心； B、 感到了企业对员工的重视和关心； C、 因业绩的提升，减少了指责、抱怨和挫折感 ，提升了成就感和士气等。 2002-2-2 75人力资源管理 n 3、建立优秀的企业形象 培训与开发，传达和强化企业价值观 念和行为，因此： t 一方面：通过培训塑造企业 刻意追求的企业文化； t 另一方面：通过员工行为方 式、态度和工作方法，向人们展示 优秀的企业文化。 2002-2-2 76人力资源管理 四、人员激励 n （一）现代人员激励理论 1内容型激励理论。 2过程型激励理论。 3行为改造型激励理论。 2002-2-2 77人力资源管理 四、人员激励 n 激励的途径和手段阶段 1物质激励。 常用的物质激励形式主要是工 资、奖金和福利等。 2精神激励。 （ 1）目标激励。 （ 2）荣誉激 励。 （ 3）培训激励。 （ 4）晋升激 励。 （ 5）参与激励。 （ 6）环境激 励。 2002-2-2 78人力资源管理 第三节 企业人力资源战略与规划 2002-2-2 79人力资源管理 n一、企业人力资源规划 n1.人力资源规划的概念 n 根据企业的战略目标，科学地预测企 业在未来环境变化中的人力资源需求 情况，并通过相应的计划制订和实施 使供求关系协调平衡的过程 2002-2-2 80人力资源管理 n2企业人力资源规划的任务 n (1) 研究市场变化趋势，把握科技发展 动态，确定各种类别和各类程度的人力 需求。 n (2) 研究未来企业组织结构变革的可能 性，确定由于设备、扩张等而导致的组 织原则与形态的相应变更，进而推测人 力需求的变动状况。 2002-2-2 81人力资源管理 n2企业人力资源规划的任务 n (3) 分析现有的人力资源的状况，决定各种 类别和层次的人力资源。 n (4) 研究分析就业市场人力资源供求状况。 n (5) 使企业人力资源规划体系中的各项具体 的汁划保持综合平衡，使之与企业的总体发 展规划和其他规划相协调和衔接。 2002-2-2 82人力资源管理 n3、企业人力资源规划的内容 n 人力资源规划包括两个层次： u 总体规划与各项业务计划 n 战略性的长期规划 n 策略性的中期规划 n 作业性的短期规划 2002-2-2 83人力资源管理 n4.企业人力资源规划的基本程序 n (1)预测企业未来人力资源的需求 n (2)预测企业人力资源的供求状况 n (3)对人力资源的供需进行比较 n (4) 制订相应的政策措施 n (5) 人力资源规划的预算 n (6) 评估人力资源规划 2002-2-2 84人力资源管理 n二、人力资源需求预测 - n 1.人力资源需求预测的内容： n 需求量、环境预测 n 2.需求预测的分析方法 n (1) 按需求预测的范围分类 n (2) 按需求预测结果的属性分类 2002-2-2 85人力资源管理 第四节 薪酬管理 Compensation System 2002-2-2 86人力资源管理 n一 . 薪酬概述 n二 . 薪酬管理 n三 . 基本工资体系 n四 . 奖金激励体系 n五 . 福利体系 薪酬管理 2002-2-2 87人力资源管理 n1. 薪酬概念 n2. 薪酬的基本构成 n3. 薪酬的功能 n4. 主要薪酬工具介绍 n5. 个人经济报酬的决定因素 一 . 薪酬概述 2002-2-2 88人力资源管理 1. 薪酬概念 n 定义： 企业或组织对员工为企业所做的贡献，包括 他们实现的绩效、付出的努力和时间、自身的学识、 技能、经验、能力等所付出的相应的回报和补偿。 n 概念 释义 ： 1不同国家 对 薪酬的含 义 英 语 ： compensation 中国：工 资 、 报 酬 、 待遇 日本： “ 给料 ” （ kyuyo） 捷克： plat 2 不同 阶层对 薪酬的看法 社会的 观 点 股 东 的 观 点 雇 员 的 观 点 管理者的 观 点 薪酬让你 联想到什 么？ 2002-2-2 89人力资源管理 2. 薪酬的基本构成 n（ 1）基本薪酬 n（ 2）可变薪酬 n（ 3）间接薪酬 2002-2-2 90人力资源管理 1、含 义 ： 一个 组织 根据 员 工所承担或完成的工作本身或者是 员 工所 具 备 的完成工作的技能而向 员 工支付的 稳 定性 报 酬。 2、 形式： 职 位薪 资 制 技能薪 资 制（能力薪 资 制） 3、 作用 1.为员 工提供基本的生活保障和 稳 定的收入来源（可 预 期、可 计 划 ） 2.确定可 变 薪酬的主要依据 4、 决定因素 （ 1）生活 费 用的 变 化或通 货 膨 胀 的程度 （ 2）同 类员 工的市 场 薪酬水平 （ 3） 员 工本身所 拥 有的知 识 、 经验 、技能的 变 化以及由此 带 来 的 绩 效的 变 化 （ 4） 行 业 、地区、企 业 的市 场竞 争程度 5、 基本薪酬的增 长 方式 :绩效加薪 （ 1）基本薪酬 2002-2-2 91人力资源管理 n 含义：薪酬系统中与绩效直接挂钩的部 分，也称浮动薪酬或奖金 n 目的：建立绩效与薪酬之间的直接联系 n 分类 : 短期可变薪酬 长期可变薪酬 n 绩效加薪与可变薪酬的区别 （ 2）可变薪酬）可变薪酬 2002-2-2 92人力资源管理 可变薪酬的形式 可变薪酬形式 使用比率 能力工资 31 技能 /知识工资 7 收益分享 12 利润分享 14 一次性奖励 25 现场奖励 27 长期奖励 15 个人奖励 9 2002-2-2 93人力资源管理 n 1含 义 ： 不以 员 工向企 业 提供的工作 时间为单 位 来 计 算的薪酬 组 成部分 n 2 基本形式： （ 1） 带 薪非工作 时间 （ 2） 员 工个人及家庭服 务 （ 3） 健康及医 疗 保健 （ 4） 人寿保 险 （ 5） 养老金制度 n 3 作用 （ 1）非 现 金支付，合理避税 （ 2） 为 退休生活或不 测 事件提供保障 （ 3） 调 整 员 工 购买 力 （ 3）间接薪酬 2002-2-2 94人力资源管理 薪酬体系的构成 薪酬 经济性报酬 非 经济性报酬 直接部分 工资 薪水 佣金 奖金 间接部分 各种保险 社会援助计划 福利待遇 缺勤支付 工作本身 工作的趣味性 挑战性和责任感 褒奖的机会 成就感 发展机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 社会地位标志 弹性工作时间 2002-2-2 95人力资源管理 3. 薪酬的功能 n 一、 员 工方面 增值功能 激励功能 配置和协调功能 实现个人价值 n 二、企业方面 控制经营成本 改善经营绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 2002-2-2 96人力资源管理 薪酬的基本功能 对员工而言 n 一增值功能 n 薪酬不仅关系到企业的成本控制，而且与企业的产出和效益密切 相关。虽然薪酬本身不能直接为企业带来效益，但可以通过有效 的薪酬战略及其实践，将薪酬交换活劳动，并通过劳动力和生产 资料的结合创造企业财富和经济效益。 n 二激励功能 n 企业管理者可以通过有效的薪酬制度，反映和评估员工的工作绩 效，即将员工表现出来的不同工作绩效支付不同的薪酬，从而促 进员工工作数量和质量的提高，保护和会极力员工的积极性，以 提高企业的生产效率。 n 三配置和协调功能 n 薪酬制度可以发挥导向功能，即通过薪酬水平的变动，结合其他 管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源，并 将企业的目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合 。 n 四实现员工个人价值 n 薪酬不仅是对员工的劳动报酬，体现的不仅仅是一定数目的金钱 ，它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景，从而充分发 挥员工的潜能，实现自身价值。2002-2-2 97人力资源管理 4. 主要薪酬工具介绍 （ 1） 基本工资 （ 2） 奖金 （ 3） 津贴 （ 4） 股票 （ 5）期权 （ 6） 期股 （ 7） 福利 （ 8） 晋升和发展机遇 （ 9） 工作生活质量 （ 10）退休计划 2002-2-2 98人力资源管理 5. 个人经济报酬的决定因素 个人经济报酬 工作 定价 组织的薪酬策 略、支付能力 工作分析 工作评价 工作表现 经验资历 工作技能 潜力 运气 其他因素 劳动力市场 薪酬调查 生活费用 工会、法规 社会经济 2002-2-2 99人力资源管理 二. 薪酬管理 l 1. 基本概念 l 2 .薪酬管理的目标 l 3 .薪酬管理的内容 l 4 .薪酬管理的基本流程 2002-2-2 100人力资源管理 n 薪酬管理 ： 指一个 组织针对 所有 员 工所 提供的服 务 来确定他 们应 当得到的 报 酬 总额 以及 报 酬 结 构和 报 酬形式的全 过 程。 n 决策： 薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构 、薪酬形式、特殊群体薪酬 n 活 动 ： 薪酬计划、薪酬预算、薪酬沟通 、薪酬评价 1. 基本概念 2002-2-2 101人力资源管理 n 公平性 ： 员 工 对 于企 业 薪酬管理系 统 以及管理 过 程的公平性、 公正 性 的 看法或感知。 n 有效性：薪酬管理系统在多大程度 上能够帮助组织实现预定的经营目 标。 n 合法性 ：企业的薪酬管理体系和管 理过程是否符合国家的相关法律规 定。 2. 薪酬管理的目标 2002-2-2 102人力资源管理 薪酬管理的公平性 n 薪酬公平的内容： （ 1）薪酬的外部 公平或者外部竞争 性 （ 2）薪酬的内部 公平或内部一致性 （ 3）绩效报酬的 公平性 n 员工针对薪酬不公 平所采取的行动： (1)减少个人投入 (2)以不正当的手 段来增加个人的工 作收益 (3)从心理到身体 都试图远离自己认 为产生不公平的地 方。 2002-2-2 103人力资源管理 公平合理的薪酬制度 n 外部公平 ：公司员工所获得的报酬比得上其他公司 完成类似工作的员工的报酬； n 内部公平 ：组织内部依照员工所从事工作的相对价 值而支付工作报酬； n 员工公平 ：依据员工的业绩和资历等个人因素对同 一企业内完成类似工作员工进行支付 ； n 小组公平 ：多产小组比少产小组要获得较高报酬； 任何领域的不公平都会引发一些道德上 的严重问题，从而损害组织的整体业绩。 2002-2-2 104人力资源管理 n 1核心内容 薪酬体系 薪酬水平 薪酬结构 n 2支持性内容 薪酬形式 特殊群体薪酬 薪酬管理政策 3. 薪酬管理的内容 2002-2-2 105人力资源管理 4 薪酬管理的基本流程 组织 与人力 资 源 战 略 组织结 构 职 位 设计 职 位分析 薪酬决策 薪酬水平 薪酬沟通与 预 算控制 绩 效管理 战 略 绩 效管理 薪酬 战 略 薪酬 调查 职 位 评 价 薪酬体系 薪酬 结 构 2002-2-2 106人力资源管理 报酬政策 报 酬 政 策 报 酬 政 策 报酬政策 工作分析 工作描述 岗位评估方法的选择 岗位评估（内部平衡） 工资测算（外部平衡） 工资曲线描绘 基本薪酬结构 三 . 基本工资体系 2002-2-2 107人力资源管理 n1. 个体奖励激励 n2. 群体激励 n3. 组织激励 四四 . 奖金激励体系奖金激励体系 2002-2-2 108人力资源管理 1. 个体奖励激励 n （ 1）优点：员工所得与绩效的关系明显，激励直接 n （ 2）缺点：导致员工之间的激烈竞争，给组织带来负面影响 n （ 3）方式： n 1） 计件工资率方案（差别计件工资率方案） n 2） 省时方案 n 3） 提成方案 n 4） 个人奖励方案 n 5） 管理人员奖金 n 6） 管理人员股票期权 n 7） 合理化建议 2002-2-2 109人力资源管理 股票期权制度 股票期权是企业赋予员工在一定的 时间（执行日）以约定价格（行权价） 购买公司股票的权利。当行权日的股票 市场价格高于行权价，期权持有者便获 得股票增值收益，反之，员工可以放弃 购买。这是为减少员工短期行为而设计 的长期的激励机制。 2002-2-2 110人力资源管理 主要股票期权形式 n （ 1） 激励性股票期权 n （ 2） 非法定股票期权 n （ 3） 可转让股票期权 n （ 4） 股票增值权 n （ 5） 其他 股票期权 计划 1）虚拟股票计划 2）非受限期权赠与计 划 3）员工持股计划 2002-2-2 111人力资源管理 股权激励形式股权激励形式 l1干股 l2. 实股 l3. 期股 l4. 期权 2002-2-2 112人力资源管理 各种股权形式的比较分析 权利义务比较 增 值 收益 权 持有 风 险 表决 权 资 金的 即期投 入 享受 贴 息 干股 有 无 无 无 无 现 股 有 有 有 有 无 期股 有 有 无 无 有 期 权 有 无 无 无 有 2002-2-2 113人力资源管理 2. 群体激励 n 1目的：通过鼓励员工对小组中其他员工制 造 工作压力来提高小组的工作业绩 n 2缺点： u （ 1）难以确定个人业绩与群体业绩的 联系 u （ 2） 团队之间的竞争可能损害组织的 利益 2002-2-2 114人力资源管理 3. 组织激励 n 1 含义：即参照整个组织的业绩给予组织内所有员工的奖励 n 2目的：建立所有员工的合作关系 n 3方式： u （ 1） 利润分成方案 t 方法：通常将一个固定比例的净利润分配给员工 t 分配方式 以基本工资和工作级别为基数 平均分配 按资历分配 按个人业绩分配 t 缺陷：难以确定个人业绩与企业业绩之间的关系 u （ 2） 员工持股方案 （ ESOP） t 含义：组织根据员工的服务期、工资级别以及组 织的利润情况，以约定的价格和期限向员工出售本公司的股票 。 t 特点：由 “员工持股信托 ”持有和管理股票 纳税优惠 激励有限：人人持股导致股权过于分散 福利性质 2002-2-2 115人力资源管理 n1形式 （ 1）货币 （ 2）实物 （ 3）服务机会 （ 4）特殊权利 n2特点 （ 1）不以员工的绩效和当前贡献为基础 （ 2）一般面向全体员工 （ 3）隐性收入 五五 . 福利体系福利体系 2002-2-2 116人力资源管理 3. 福利的类型 n （ 1） 法律保障的员工福利 1）社会保险 2）失业保险 3）岗位补贴 4）无薪假 n （ 2）组织自主决定的员工福利 1）健康保健福利 2）非工作时段的支出 3）人寿保险 4）退休方案 5）养老金计划 n （ 3）员工服务 1）员工助理方案：如工会对员工婚姻问题的介入 2）顾问服务 3）教育培训计划 4）其他 2002-2-2 117人力资源管理 弹性福利计划 （ Flexible benefits plan) n 附加型 n 核心加选择型 n 弹性支用帐户 n 福利套餐 n 选高择低型 2002-2-2 118人力资源管理 第五节 绩效管理 Performance Evaluation 2002-2-2 119人力资源管理 绩效管理绩效管理 一 . 绩效评估的含义及特征 l二 . 绩效评估的程序 l三 . 绩效评估的传统方法 l四 . 绩效考核的变异方法 l五 . 系统的绩效考核方法 l六 . 绩效评估者的误区 2002-2-2 120人力资源管理 一 . 绩效评估的含义及特征 n 含义：绩效评估是定期考察、评价和交流 个人、小组工作成绩的一种正式制 度。 n 特征： （ 1） 绩效内容的多重性 （ 2） 绩效的多变性 （ 3） 表现形式的多样性 2002-2-2 121人力资源管理 绩效的含义 n 1 “ 绩效 ” “ 完成工作任务 ” n 2 “ 绩效 ” “ 工作结果 ” 或 “ 产出 ” n 3 “ 绩效 ” “ 行为 ” n 4 “ 绩效 ” “ 结果 ” “ 过程 ” （行 为） n 5 “ 绩效 ” “ 做了什么 ” (实际收益 ) “ 能做什么 ” (预期收益 ) 2002-2-2 122人力资源管理 P（ 绩效） = F (S,M,E,O) n 技能（ S）： 员工工作技巧与能力的水平； n 激励（ M）： 员工的工作积极性； n 环境 （ E）： 包括企业内部的客观条件和企 n 业外部的客观环境； n 机会（ O）： 偶然性或运气，完全不可控制 。 2002-2-2 123人力资源管理 二 . 绩效评估的程序 n 绩效考核从考核双方完整的绩效管理过程分为 四个阶段： 计划阶段 ：制定绩效计划及考核标准 监督辅导阶段： 对员工的工作绩效进行监控 、 测定和记录 考核评估阶段 ：绩效考核结果的分析和评定 反馈阶段 ：结果反馈与实施纠正 2002-2-2 124人力资源管理 三 . 绩效评估的技术与方法 n 1分级法 n 2行为观察量表法 n 3关键事件法 n 4考核清单法 2002-2-2 125人力资源管理 n四、绩效考评的基本原则 n 1、客观评价原则 n 2、全面考评的原则 n 3、公开原则 n 4、差别原则 n 5、反馈原则 2002-2-2 126人力资源管理 五 . 绩效评估的误区 “金无足赤，人无完人 ”，考评者在考 评过程中难免会犯各种错误，尽管许多 人不经意踏入了这些误区，但还是严重 影响了考评结果。 有些误区不仅是又考评者引发的， 而是由企业制度、企业文化等引发的。 考评者要跨越这些误区，受必须了 解它们，这将有助于在管理工作中更好 地避免之 。 2002-2-2 127人力资源管理 n 含义： 晕轮效应原指月亮被光环笼罩时 产生的模糊不清的现象，是指根据不完 全的信息而作出的对被知觉对象的整体 印象与评价。晕轮效应实质上是一种 “以 点概面 ”效应。 n 例 1： 列子 齐人失斧