人力资源管理培训课程_第1页
人力资源管理培训课程_第2页
人力资源管理培训课程_第3页
人力资源管理培训课程_第4页
人力资源管理培训课程_第5页
已阅读5页,还剩198页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

持续创新共同发展 -人力资源管理 Human Resource Management 培训会 -仅以此课程献给 各位同事们 不断创新、追求卓越,把爱克斯曼打造成国际领先品牌! 课程导言 欢迎各位同事参加本次课程,同时也非常感谢公司提供 这样一个平台。 在爱克斯曼,我们听说过很多同事的先进事迹,也见过 很多不同的做事方法,在与各位同事的合作共事中,公司 有了今天的发展,我们也有了今天的成长。 发展总是在进行中,而问题也会接连出现。为发展、 为未来、为找到更好的工作方法,我们聚集在一起。 不论用多少时间,我们坚定的那份对改变现状,寻找 出路的信念始终都是:让方法给我们工作的力量。为了实 现这个使命,请您和我们一起走进今天的学习之旅。 战略决定成败 技术决定输赢 管理决定盈利 小组分享: 楚汉之争 -刘邦与项羽的用人观 成功源于选择;成长源于学习 动力源于梦想;运气源于行动 强大源于合作;收获源于付出 领导源于人格;辉煌源于持久 案例:伐木工的故事 v 有一天,一个年轻人去林场求职,他要求老板给 他全林场最高的工资,因为他说他是最优秀的工人 。老板很赞赏他的勇气并让他接受考试,如果他一 天能伐木 20根就同意他的要求。年轻人平时能伐 17棵,他想只要在努力一下一定能做到,第一天他 很努力,伐了 19棵,第二天他更努力,但只伐了 18棵,第三天是他最后一次机会,苦干一天后的成 绩让人十分吃惊,只有 15棵。 v 当他准备要走的时候,老板阻止了他,问他是 否找到更好的方法来解决问题?他无语! 未来唯一持久的竞争优势就是 -你比他 人学习得更快更好的能力。 -彼得 .圣吉 职场中的三个重要元素 角色 理念 方法 第一部分 管理者的角色与技巧 决策层 执行层 操作层 高层 管理 者 中层管理者 基层管理者 一、管理者的角色 承上 -承担单位职责 -达成组织目标 -执行上司的指示 启下 -做好组织的管理 -带领团队达成任务 -使各项资源充分并发挥 平行 -协调 -公关 -沟通 上司 客户 部署 同事 二、你期待的上司和下属 v描述您心中所期待的上司 v描述你心中所希望的下属 三、理想的管理者 任务 员工平衡 任务 员工 员工需求 良好的员工关系 组织目标 生产力 品质 盈利 小组分享: v请你谈谈衡量管理水平高低的最根本的标准 是什么? 四 .向上管理,向下负责 v 向上管理:迎合上司的长处;尽量避免上司的短处 。 v 向下负责:提供平台给下属;对下属的工作作结果 负有责任;对下属的成长负有责任。 五 .管理者的心智模式 v 心智模式:心理素质、思维模式和行为习惯。 1.远见卓识 2.随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息。 3.系统的思维方式、逻辑思辨的能力。 4.奋发向上的价值取向。 5.健全的心里:自知与自信、情感和情绪、意志和胆识、宽容 和忍耐。 6.优秀的品质:勇于开拓、使命感、勤奋好学、乐观热情、诚 实与机敏。 六 .管理者的基本技巧 v 专业技能:是管理人员在 不同专业领域中的技术能 力。 v 人际关系:指管理人员的 领导、影响、协商、沟通 、社交等与别人共事合作 的能力。 v 概念技能:是管理人员的 抽象思维、分析决策、掌 握事情重点的能力。 人际技能 概念技能 专业技能 1.请思考:你哪方面的技能最强? v1. v2. v3. v4. 专业技能最强;人际技能最强; 概念技能最强;三者大体一样。 2.不同层次管理人员与各技能的关系: 高层管理人员 概念技能 中层管理人员 人际技能 底层管理人员 专业技能 最多 最多 最多 3.管理人员的进化过程 概念技能 人际技能 专业技能 高层管理者 中层管理者 基层管理者 七 .有效的领导风格 v请描述你在职业生涯中遇到的最让你喜欢的 一个领导风格 v其他人也同你一样喜欢吗? v你认为这种领导风格在任何时候都有效吗? 分工导向风格 (授权型) 建 立 与 别 人 关 系 的 行 为 关注工作任务的行为 任务导向风格 (命令型) 关系导向风格 (支持型) 全方位导向风格 (教练型) 高 低 高 低 1.关系导向风格 领导者与别人接触时,会花很多时间精力和时间,确 保自己和所接触的人保持良好的个人关系,使他们了解自 己是一个关系别人的人,领导者会表现出他关注别人对人际 关系的需求。 2.任务导向型风格 领导者与别人接触时,会尽量表现自己理智、冷静和 分析能力。会花很多精力和时间,使别人觉得他十分关系工 作任务,并希望别人也和他一样教案中、灵境理智的完成任 务。 3.全方位导向风格 这是关系导向和任务导向并重的风格, 领导者除了花大量精力和时间与别人沥青工 作的目的和计划外,也尽量替自己建立一个 可亲可近、可为友的形象,及理智能干,有 关怀别人,能满足自己和别人 。 4.分工领导风格 领导者与别人接触时,会精良保持简单和低调。领导者 与他要救出的人或团体很少接触。 小组分享: 你喜欢什么样的领导风格? 你是什么样的领导风格? 通过分析你得出了什么结论? 5.权变理论 v全变理论注重全八年的因素,权变因素是指 影响管理方法是否有效的环境因素,主要是 指任务的性质、部署的才干和医院以及组织 的文化等。 v接触的领导者不会知识一种风格,而是能在 不同的情境下,以不同的风格来渝部署沟通 。 试想: 在什么情况下采用哪一种风格比较合适 v下属的能力与意愿 能够但 不愿意 不能也 愿意 愿意但 不能够 能够且 愿意 能 力 意愿 授权型 关系型 任务型 全方位型 第二部分 人力资源管理的理念 v你认为人力资源管理与战略管理的关系式什 么? v你认为如果手下员工业绩不好,主要责任在 谁? v你认为管理员工的基础是靠感情还是靠制度 ? v你认为人力资源管理是科学还是艺术? 一 .战略规划与人力资源管理的联系 行政管理联系 单向联系 双向联系 一体化联系 战略规划 战略规划 战略规划 战略规划 人力资源 管理职能 人力资源 管理职能 人力资源 管理职能 人力资源 管理职能 二 .管理既是科学又是艺术 人力资源管理 管理知识 管理技能 管理经验 科学智慧 技术 实务 管理哲学 思想升华 感悟领悟学习传播 实战操练 三 .部门主管与人力资源部门的职责 职 能 直 线经 理的工作 人力 资 源部 门 的工作 工作分 析 对 所 讨论 的工作的 职责 范 围 作出 说 明, 为 工作分析人 员 提供帮助; 辅 助工作分析 调查 。 工作分析的 组织协调 根据部 门 主管提供的信息写出工作 说 明 书 人力 资 源 规 划 了解企 业 整体 战 略和 规 划并在此基 础 上提出本部 门 的人力 资 源 规 划 汇总 并 协调 各部 门 的人力 规 划 制定企 业 的人力 资 源 总 体 规 划 招聘与 录 用 说 明工作 对 人 员 的要求, 为 人力 资 源部 门 的 选 拔 测试 提供依据 面 试 一哦那个聘人 员 并作出 录 用决策 开展招聘活 动 ,不断 扩 大 应 聘人 员队 伍 进 行初步 筛选 并将合格的候 选 人推荐 给 部 门 主管 甄 选过 程的 组织协调 工作 甄 选 技 术 的开 发 考核 运用公司的 评 估表格 对员 工 进 行考核绩 效考核面 谈 开 发绩 效考核工具组织 考核, 汇总处 理考核 结 果 保存考核 记录 职 能 直 线经 理的工作 人力 资 源部 门 的工作 培 训 与 发 展 根据公司及工作要求安排 员 工, 对 新 员 工 进 行你知道和培 训 为 新 业务 的开展 评 估,推荐管理人 员 进 行 领导 和授 权 ,建立 绩 效的工作 团队 对 下属的 进 步 给 予 评 价就其 职业 发 展提出建 议 准 备 培 训 材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人 员 的 发 展 计 划向 总经 理提出建 议 在 规 定和 实际 运作企 业 质 量改 进计 划 一 级团队 建 设 方面充当信息源 薪酬管 理 向人力 资 源部 门 提供各 项 工作性 质 及相 对 价 值 方面的信息,做 为 薪酬 决策的基 础 决定 给 下属 奖 励的方式和数量 决定公司要提供 给员 工的福利和服 务 实 施工作 评 价程序,决定没想工作在公 司的相 对 价 值 开展薪酬 调查 ,了解同 样 或近似的 职 位 在其他公司的工 资 水平 在 奖 金和工 资计 划方面向一 线 警力提出 建 议 开 发 福利,服 务项 目,并跟一 线经 理 协 商 四 .任何一位经理首先是人力资源经理 人力资源管理工作是所有经理 必须熟悉的核心工作之一。 -(杰克 .韦尔奇) 五 .人力资源管理基础理论 “人性的假设 ” v (一) “经济 ”人假设 1.经济人鸡舍:人的一切行为都是最大程度的满足自己的私利,人都要争取最大的 经济利益。 2.X理论:一般人天生懒惰,讨厌工作,总是尽可能少干工作;多数人都没有雄心 大志无进取心,不愿负责任,而宁愿接受他人的智慧和管理;人生来以我为中 心,对哦组织的要求与目标不关心;本质上不能自律,但又容易受他人影响。 因此对这样大多数人必须实行强制、控制和智慧和惩罚,使之为实现组织目标 作出贡献。 3.管理方式: 3.1以经济报酬收买员工的效率和服从; 3.2管理的重点是提高劳动生产率,完成工作任务。 3.3制定严格的工作规范,加强规章制度管理 3.4组织目标的实现程度取决于管理人员对员工的控制。 标语: Its Monday,go to work ! 二 “社会人 ”假设及其行为理论 1.社会人假设:认为人不只为经济利益而生存,而且也有 社会方面的需求,人在工作中得到的物质利益对于调动 起积极性只具有次要意义。人最终是的是高哦你们工作 中的人际关系 2.组织行为理论(梅奥):重视人的因素,发挥人的主动 性,挖掘人的潜能;重视研究个人的需要,并将满足个 人需要与实现组织目标联系起来;终是将正式组织与非 正式组织的作用结合起来,尉氏县组织目标服务;终是 领导行为的研究,协调领导与部署的关系;终是对组织 设计、组织变革也和组织开发的研究。 (三)自我实现的人的假设与 Y理论 1.自我实现的人的假设:一个人才能得以充分展示和发挥、个 人理想与抱负得以实现,个人人格趋于完善作为人的最大 需求。 2.Y理论:一般都是勤奋的,只要环境条件合适,人事了与工 作的;人对工作的态度取决于对工作的理解和感觉;人在 工作中具有自我指导和自我控制的原理和能力,外来的控 制和惩罚不是驱使人们工作的唯一手段。在适当条件下, 一般人都愿承担责任。大多数人都具有相当程度的想象力 、独创性和创造力。 (四)复杂人际设与权变理论 1.复杂人假设:复杂人假设是针对经纪人、社会人、自我实现 人假设的局限性体术的一种人性假设,他认为人事复杂的 ,人的差别不仅因人而异,而且同一个人在不同年龄、不 同地位、不同时间、不同地点有不同的行为、冬季和需求 。 2.权变理论(超 Y理论):人们是坏设多种不同的需要参加工 作组织的,一个人在不同单位、不同部门工作是,其工作 冬季和个人需要也可能不同。不同的人对管理方式有不同 的需求,企业管理方式要根据企业所持股的内外条件而随 机应变。不存在也没有一台能适合任何人、任何时期的普 遍行之有效的管理模式。 以工作安排 满足需要 以金钱满 足需要 以社会承认 满足需要 经济人 ( X理论) 社会人 (组织行为理论) 自我实现 ( y理论) 复杂人(超 Y理论) 生理 安全 社交 自尊 自我实现 总结 确立什么样的管理思想、制定什么样的管理原 则,选择什么样的管理方法,都与对人性的 假设有关,所谓人性假设,就是指管理者对 被管理者的需要、劳动态度和工作目的基本 估计,即对劳动者追求什么的看法。 第三部分:人力资源管理的方法 人力资源主要实践 人 力 资 源 规 划 工 作 分 析 招 聘 与 录 用 员 工 培 训 职 业 规 划 与 发 展 绩 效 考 核 薪 资 与 福 利 员 工 激 励 企 业 文 化 一、人力资源规划 1.我们公司有人力资源规划吗? 2.如果有,你认为作用最大吗?为什么? 3.如果没有,为什么没有?你认为有必要指定吗? 1.什么是人力资源规划? 人力资源规划是将企业的目标和战略转化为人力的需要, 通过人力资源管理体系与运作,有效达成量和质、长期 和短期的人力工序平衡。 人力资源规划的三个过程:人力资源预测,目标设定和战 略规划、人力资源规划的执行与评价。 2.人力资源规划的目标 1.配合整体机构的未来发展目; 2.改善人力资源的运用及减少人力浪费; 3.设立人力资源库; 4.观察劳动力市场的转变,使机构及时作出应 变; 5.协调人力资源管理的不同功能,使管理者可 以有效的作出晋级、调任、降职和免职的规 定。 3.人力资源需求预测 1.因企业发展的需要,必须新增或是减少的人员种类、数量和 层次; 2.因企业设备更新或减少,必须惊醒调配和增加或减少的人员 的种类,数量和层次; 3.因企业转型或菜用新的策略和经营,必须新增或减少人员种 类、熟练和层次。 4.因人员自然磨损,必须新增的人员种类、数量和层次。 5因人员的内外流动,必须新增的人员种类、数量和层次。 4.小组讨论: HR供给预测 选定一个特定特定类型的企业或组织,对其人 力资源供给状况进行预测。 5.人员增减的方法 减少人员过剩的方法: 1.裁员 2.减薪 3.降级 4.工作轮换 5.工作分享 6.退休 7.自然减少 8.再培训 避免劳动力短缺的方法: 1.及时招聘 2.加班加点 3.临时雇用 4.外包 5.再培训后换岗 6.减少流动数量 7.技术创新 6.人力资源规划的执行与评价 1.确保有具体的人来负责既定目标的大成 2.确保实施规划方案的人拥有相应的权利和资源。 3.定期得到关于执行的进展报告。 4.对执行结果的评价。 HR规划总结 影响供给的因素 1现有人力资源 2教育与培训 3劳动市场 4社会政策 1晋升 2补充 3培训开发 4配备 5职业发展 企业战略对 HR的重要性 现有人力资源核查 人力需求预测 影响需求因素 1市场需求 2企业发展 3技术与组织结构 4企业转型 5自然磨损 6内外流动人力供给预测 人力净需求量 目标与战略规划 执行计划 执行反馈 劳动力过剩 劳动力短缺 1辞退 2不再签订合同 3劳务输出 4提前退休 5缩短工作时间 1加班 2补充 3培训 4晋升 5工作再设计 6外包 小组分享: v 试着做一份我们公司当前的人力预测分析报告 二 .工作设计与工作分析 1.工作设计(岗位设计):是指界定工作完成方式以及某一特定岗位要求任职者完 成工作任务的过程。 2.工作分析(职位分析):是指获取与职位有关的详细信息的过程,即这一职位需 要做什么、如何做,一级做这些事情需要举杯怎样的技能等等。 (一)工作设计 工作设计要素 工作简化 工作丰富化 工作轮换 工作扩充 工作团队 1.传统工作设计 类 型 工作内容 特点 工作 简 化 只做很小的工序 劳动 生 产 率高、 员 工 满 意度低 工作 轮换 不同 岗 位 间 的 轮换 拓展工作 领 域,提高 员 工 满 意度 工作 扩 大化 增加上下工序的内容 拓展工作 领 域,提高 员 工 满 意度 工作丰富化 增加部分主管人 员 的工作 员 工 责 任感加 强 工作 团队 工作 围绕团队 来 设计 增 强 员 工之 间协 作和自 我管理 2.当代的工作设计 1.企业重整:当这个概念用在人力资源上,是对企业的生产或服务提供过 程进行反思及重新设计,以期在效率、服务、品质、服务和速度等方面 有显著的改善。 2.企业流程再造( BPR):是重新思考、改善作业历程,以便在成本、品 质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。 小组讨论 : v 谈谈当前我们公司的流程再造情况。 案例:原有订单量 客户 生 产 计 划 控 制 销售部销售部 TDC 订单管理部 板衫生产 订单管理部订单管理部 制衣厂 服装生产 布厂 布料生产 辅料生产 再造后的流程: 销售部 客户 板衫生产 订单管理部 服装生产 布料生产 辅料生产 集团生产计划控制 3.影响工作设计的因素 组织分工组织分工 组织分工 组织分工 组织分工 (二)工作分析 v用何人( who) v做何事( what) v何时做( when) v何地做( where) v如何做( how) v为什么做( why) v为何人( for ) 撰写岗位说明书的步骤 任职者起 草 转交上级修改 转给 HR修改 员工签字 主管与员工 沟通认可 主管修改 职位说明书的内容 职位说明书 一般要求 生理要求 心理要求 年 龄 性 别 学 历 经 验 健 康 状 况 体 力 力 量 运 动 灵 活 性 感的 觉灵 器敏 官度 能力 态度 观 察 学 习 思 考 创 新 兴 趣 爱 好 性 格 合 作 1.工作说明书 基本 资 料 ( 1) 职务 名称 ( 2)直接上 级职 位( 3)所属部 门 ( 4)工 资 等 级 ( 5)工 资 水平 ( 6)所 辖 人 员 ( 7)定 员 人数 ( 8)工作性 质 工作描述 1工作概要 2工作活 动 内容:活 动 内容, 时间 百分比, 权 限等 3工作 职责 4工作 结 果 5工作关系:受 谁监 督, 监 督 谁 ,可晋升可 转换 的 职 位及可升迁倒西 职 位,与那些 职 位有 联 系 6工作人 员 运用 设备 和信息 说 明 任 职资 格 说 明 1最低学 历 2所需培 训 的 时间 和科目 3从事本 职 工作和其他相关工作的年限和 经验 4一般能力 5兴 趣 爱 好 6个性特征 7性 别 ,年 龄 特征 8体能要求: 1工作姿 势 2对视觉 ,听力,嗅 觉 有何特殊要求 3精神 紧张 程度 4体力消耗大小 工作 环 境 1工作 场 所 2工作 环 境的危 险 性 3职业 病 4工作 时间 特征 5工作的均衡性 6工作 环 境的舒适程度 以岗位为核心的以岗位为核心的 HR管理管理 人力资源规划人力资源规划组织机构设计组织机构设计 工作设计与工作设计与 生产力提高生产力提高 员工激励员工激励 职业生涯设计职业生涯设计 与管理与管理 薪酬设计薪酬设计 与管理与管理 绩效管理绩效管理 人力资源开人力资源开 发与培训发与培训 招聘、甄招聘、甄 选、录用选、录用岗位说明书岗位说明书 岗位分析岗位分析 公司公司 +部门部门 +岗位的职能分解:自上而下岗位的职能分解:自上而下 公司职能 部门职能 分析与设计 部门职能 分解展开 部门职能 指标创建 岗位职能 分析与设计 岗位职能 目标展开 岗位职能 指标创建 个人绩效考核管理 目标的设 定与管理 职责实施 学习与发展 案例:职能分解案例:职能分解 一级到三级一级到三级 一 级职 能 二 级职 能 三 级职 能( 业务 活 动 ) 财务 管理 财务 制度的制定 报销 制度 差旅制度 审 批制度 编 制 财务计 划 编 制 财务计 划 监 督 财务执 行 财务 管理 资 金管理、成本核算、 财务 分析 、重要 经济 合同 审查 并 监 督合同 执 行、收款流程 优 化 设计审 核 预 算、 帐 目、 帐 目 调 整;向决策 层 提供 财务报 告及 财务 信息和 经济 活 动 分析 资 料 会 计 核算 记帐 编 制 报 表 清 产 核 资 内部 审计 公司 费 用 预 算与 实际发 生 额审 计 重要 经济 合同 执 行情况 审计 应 收、 应 付 帐 款 审计 3.工作分析的意义 v 招聘:为招聘提供职业的工作职责,工作内容,工作内容,工作要求和人员的 资格要求 v 选择:为选拔应聘者提供客观的选择依据,替考选择的新都和消毒,降低人力 资源选择成本 v 绩效考评:为绩效考评标准的建立和考评的实施提供依据 v 薪酬管理:明确工作的价值,为薪资的发放提供可参考的标准。 v 管理沟通:确定上级与夏季的隶属关系,明确工作流程 v 员工发展:使员工清楚其工作和发展方向,便于员工指定自己的职业发展计划 。 4.工作分析方法 v 问卷法 v 记录法 v 观察法 v 面谈 v 人物分析清单法 v 工作实践法 v 工作分析系统法 5.工作分析图 人力资源 管理功能 1招募 2选拔 3培训开发 4考核 5薪酬 6员工关系 资料来源 1分析员 2员工 3上级 收集资料的方法 1面谈 2问卷 3记录 4观察 5实践 工作说明书 工作规范 工 作 数 据 小组案例讨论: 王强经努力应聘上了向往已久的蓝太阳保健品公司,但两个月后王强向公司提出了 辞职。原来,王强了解到,在蓝太阳不论是新业务员,还是老业务员,底薪和 提成都一视同仁,均按销售额的 5%,比较公平。王强上午销售能力出类拔萃, 蓝太阳的品牌颇有影响力,王强相信自己能够干得很开心,获得高报酬。但慢 慢第发现尽管自己每天不停的打电话,跑客户,但是销售业绩还是远远落在两 位老业务员后面。第一个月工资发下来,老业务员比王强多出几十倍,王强很 难受,仔细观察发现,原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公 桌上,每当有客户咨询电话,都被两个老员工据为己有,这时王强决定离开。 请根据上述情况,提出如何改进这几公司的人力资源管理。 三 .招聘与录用 招聘为什么 如此重要? 如何衡量 招聘结果? 信度 效度 1.招聘流程 步骤 1:识别工作空缺 步骤 4:通知目标绳梯 步骤 2:如何确定弥补空缺 步骤 5:会见候选人 步骤 3:辨认目标整体 不招聘人 1加班 2工作重新设计 3防止跳槽 招聘 应急 核心 临时 /租用 /承包 内部外部 2.招聘渠道的选择 1招聘公告 2广告 3内部招聘 4人才招聘会 5就业机构 6大学校园 7网络招聘 8直接求职者 9熟人介绍 10猎头公司 1你认为哪一种是未 来发展中最最主要 的招聘渠道? 2你认为哪一种招聘 渠道的信度和效度 最高 3.内部招聘和外部招聘 招聘渠道 优 点 缺点 内部招聘 从公司享有 员 工内部 选 拔任用 以人 为 本 激励内部 员 工的 进 取心 容易形成公 司内部的思 维 定 势 外部招聘 招聘会 报纸 招聘 内部 员 工推 荐 招 进 来的人 是品种多 样 化的 不能保 证 他 进 来以后一 定能适 应 公 司的企 业 文 化 4.招聘门槛的设定 v 案例分析:在早些年航空业正飞速上升、蓬勃发展的时候 ,西南航空公司给全世界创造了数百个职位,大概有几十 种类型,包括飞行员、飞机维修师,研发人员、空中小姐 ,空中先生一级其他地勤人员。这么多职位的产生,结果 世界各地的应聘信就像纸片似的飞了过来,那么他们如何 处理这些应聘信?首先筛掉基本技能不符合要求的应聘者 ;其余凡与这些职位有点相关的人,都要进行初试。面试 方式:把参加面试的应聘者每 20人一组,坐在会议室里面 ,主考官会跟大家说:大家好,今天打架来初试,你们当 中有申请各种职位的,请每个人演讲 3分钟,内容包括:你 叫什么名字?应聘什么职位?为什应聘这个职位?,只讲 3 分钟,时间一到就换人。这样一来, 20个人的面试只有一 个小时就完成了 探讨:为你的公司设一道门槛 v必须设一道所有职位(从前台到经理)都应 该跨过的门槛,这样的人才能进来,进行你 的专业面试。如果你能根据公司的通性、共 性设置何事的门槛,那你的门槛就社对了。 v你认为公司门槛如何设置?硬挨如何测试? v事例:爱克斯曼通用笔试表 5. 面试的目的和维度 v 公司要设一个大门槛,让符合公司要求的进得来, 进来以后,每个职位再设小门槛,也就是说每个职 位要求什么技能?是阮技能还是硬技能。 v 一个职位最好找 5项维度,别找多了,就是 5各要看 的地方。也就是说这个职位它可能有自己岗位说明 书,说明书上要干的事有 20、 30件,但是从这里 总结出来他这个职位需要举杯的 5各最基本的技能 是什么,把它组成 5个维度 小组讨论: v 请确定一个岗位,然后为这个岗位确定出 5个维度,再对每 个维度确定三个问题。 v 根据维度设定面试计划表。 6.面试中的有关内容 v (1)面试申请表 v 你认为面试之前为什么要先填一各求职申请表? v 面试之前应聘人通常要填写一个求职申请表。申请表里填 写工作、教育等情况、举杯的技能,最后还应要求提供他 原来公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表的一个关 键,请他把证明人的姓名,电话留下,以便日后取证。 (2)面试的步骤 v 面试准备 v 建立和谐气氛 v 就求职盛情表或简历提问 v 结构化面试 (关键环节) v 非结构化面试 v 结束面试 v 回顾面试 ( 3)结构化面试 v 结构化面试指对某职位的所有求职者提出一致性的 、事先确定好的答案的一系列关联问题的工作。 v 步骤一:工作分析 v 步骤二:评价工作职责信息(确定维度) v 步骤三:确定面试问题 v 步骤四:确定面试问题的基准答案。 v 步骤五:由招聘人员、部门主管进行面试。 ( 4)提问的 STAR方法 v STAR是每个词的大写字母代表的一个英文单词,组成四个角: v S是 Situation,就是情景; v T是 target,目标,你要干什么,当时你为了干什么。 v A是 action,行动,你为了干什么,采取了哪些行动。 v R是 resuit,结果,你干了这件事,最后的结果怎么样。 v 也就是说,你自己出一道题,如果对方能回答出这四个角度来,你的问 题就是一个好问题。 情景 行动 结果目标 ( 6)检查前面的问题设置 错误 的 问题 正确的 问题 1.你是怎 样 分派任 务 的?是分派 给 已 经 表 现 出能力完成任 务 的人? 还 是分派 给 有 兴 趣完 成任 务 的人 ?或是随即分派? 2.你 觉 得人生中最大的激励是从金 钱还 从工 作中 获 得? 3.你的前任主管 时 一个 严肃 的人坏是一个随 和的人? 4.你的 团队 沟通能力好不好? 5.在那你今后的 职业 生涯中,你会 继续 在 这 个 领 域工作 还 是会做一些 别 的事情? 大家共同分享: 你在选人时,你是喜欢用态度好的能力差一些 的,还是喜欢用能力好的,态度差一些? ( 6)面试怎样区分 “事实 ”和 “谎言 ” v 如果应聘者提供的信息是事实,他将: 用第一人称 说话很有信心 明显的和其它一些已知的事实一致 v 如果应聘者说的是谎言,他将: 很难一针见血 倾向于夸大自我 明显的在举止或言谈上迟疑 语言流畅,但像背书 稍微留心一下,其实一个人说话是真还是假还是能看出来 的,还是有区别的 ( 7)面试记录与评价 项 次 评 价 项 目 很好 好 一般 差 很差 1 仪 表、 仪 态 很好 好 一般 差 很差 2 谈 吐、 应 对 很好 好 一般 差 很差 3 领 悟力 很好 好 一般 差 很差 4 态 度、理 念 很好 好 一般 差 很差 5 计 划能力 很好 好 一般 差 很差 6 沟通能力 很好 好 一般 差 很差 7 团队 精神 很好 好 一般 差 很差 8 责 任感 很好 好 一般 差 很差 9 组织 能力 很好 好 一般 差 很差 10 专业 技能 很好 好 一般 差 很差 ( 8)面试中招聘者特征产生的影响 热情、热心 专业水准 信息提供程度 人格魅力 7.选择中的行为模拟法 v 无领导讨论 v 文件筐测试 v 做命题演讲 v 社交测试 v 工作演习测试 v 做一些商业游戏 8.常见的面试错误 v 像我 v 晕轮效应 v 轻易判断 v 强调负面信息 v 不熟悉工作 v 求职者次序错误 v 非言语行为的影响 9.如何进行取证 v 候选人的工作经历,他那年到那年是不是真的在该 公司工作。 v 了解他过去的职位代表着什么,这是最关键的一点 。 v 了解候选人有没有需要改进的地方 四 .员工培训 出产品之前先出人才 -松下兴之助 办公司就是办人 -柳传志 人心的 99%来自凝聚 -牛根生 请思考: 所有的公司都需要培训,结合我们公司实际谈 谈你人为培训等不等回报?你觉得为员工培训所付 出的那些钱还能赚回来吗? 1.培训的种类 v 按照培训对象: 新员工培训,在岗员工培训 基层员工培训、中层员工培训、高层员工培训 v 按培训形式: 在职培训、脱产培训 外购内训、自行内训、外派培训 v 按培训内容 态度性培训、知识性培训、技能性培训 v 按培训目的 员工培训、员工开发 v 培训的层次 知 会 适 创 悟 2.培训的实施步骤 培训需求分析 培训前准备 培训评估反馈 培训项目实施 培训成果转化 3.培训服务质量的控制环节 ( 1) 培训中最关键的控制环节 培训前 61% 培训中 16% 培训后 10% 全程控制 13% (2)培训前的关键环节 v 需求分析 43% v 师资选择 27% v 课程设计 20% v 培训计划书 1% v 培训前展示培训内容 6% v 相关准备 3% ( 3)培训中的关键控制环节 v内容 15% v引导 23% v互动 54% v节奏 8% ( 4)培训后的关键控制环节 v培训效果转化 87% v学员满意度调查 13% ( 5)影响培训质量的关键因素 v师资力量 65% v培训专业度 22% v项目信息 v制度文化 v理解认知 v环境影响 4.如何确定培训需求 原因或压力点 培训的背景是什么 结果 谁最需要培训 在哪些方面需要培训 1法律法规 2缺乏基本技能 3绩效不佳 4新技术 5客户要求 6新产品 7更高业绩标准 8新的工作 9支持经营战略 1受训者需要学到什 么 2谁需要接受培训 3培训的类型 4培训的频率 5外部购买还是自己 设计、自己执行 6进行培训或是采取 其他人力资源措施 或进行职位的重新 设计 组织分析 任务分析 人员分析 ( 1)影响员工业绩的个人因素 动机 态度 技能 能力 ( 2)员工发展的透明屋顶 一个人在一个阶段的成长极限,就是人们常说 的透明屋顶。所谓透明屋顶,是一种五项的东西, 好像并没有什么真实的事务限制他的发展,但他总 是很难突破。怎样判断一个人是否受限于透明屋顶 ,如果员工的思维层次已停止,或是工作绩效底下 ,或是潜能发挥不出来(个人原因)。 5.如何确保培训取得成功 v 上级和同事的重视 v 态度积极 v 提供信息 v 确保员工做好受训前的准备 v 学习动机 v 学习方法 v 创造一个学习环境 6.培训效果的转化 培训成果 的转化 技术支持 转化氛围 同事支持 管理者支持 自我管理与 发展的能力运用所学技 能的机会 小组讨论: v 作为部门的主管你可以为本部门员工培训成果的转化做哪 些努力? 7.学员培训经过的 4过的阶段 v 无意识不熟练 1.无意识、不熟悉,什么都不懂 v 有意识不熟练 2.上升到有意识,但是不太熟练 v 有意识熟练 3.变成了有意识且熟练 v 无意识熟练 4.无意识的时候也很熟练,这是培 训的最高阶段,学的知识转换 为 习惯 . 五 .员工职业规划 有规划不一定就能成功 , 但 ,没有规划就一定不能 成功 ! 你幸福吗? 请填写幸福指数调查表 ( 1)幸福指数统计表 得分 人数 比例 90分及以上 80-90分 7080 分 60-70分 50-60分 40-50分 40分以下 合 计 100% ( 2)幸福指数调查说明 v 工作幸福是目的,同时也是方法 v 如果你是幸福的,你就达到了工作的最终目的 v 如果你是幸福的,你就是最快乐的,如果你是快乐 的,你工作效率一定是最高的 v 如果你是幸福的,你会是宽容的,如果你是宽容 的,你工作中的人际关系就会是好的 v 工作幸福感一方面来自工作者本身,另一方面也来 自于个人对它的感受。 ( 3)什么是职业规划 v是指在对个人职业生涯的主客观条件进行测 定、分析、研究的基础上,确定其最佳的职 业奋斗目标,并为实现目标作出行之有效的 安排。 v职业生涯规划,就是让个人的发展与组织的 目标相结合 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查, 对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人,调查 结果如下: 有清晰且长期的目标 3% 有清晰但短期的目标 10% 有较模糊的目标 60% 无目标 27% ( 4)怎样规划 v发现 发现或搞清楚你的主要人生目标是什么。所 谓主要人生目标,应该是一个你终生所追求 的固定的目标,你生活中其他的一切事情都 围绕着它而存在。 我想在我的一生中成就何种事业? 我的日常生活中是哪一类的成功最使我产生成 就感? “ v 职业方向定位 有人说它具有灯塔、航标等设施的照亮和引导作用 ,一点都不过分。 v 资源及信息分析 对自己和周边的资源以及能得到的有关信息进行一 次或多次分析 . v 给自己一个时间表 你应该着手考虑你的人生和职业规划中的具体细节 了。你需要有一个详细的个人职业发展计划。这个 计划可以是一个五年的计划,也可以是一个十年、 二十年的计划。不管是属于何种时间范围的计划, 它至少应该能够回答如下问题: 一、我要在未来 5年、 10年或 20年内实现什么样的一些职业或 个人的具体目标? 二、我要在未来 5年、 10年或 20年内挣到多少钱或达到何种程 度的挣钱的能力? 三、我要在未来 5年、 10年或 20年内有什么样的一种生活方式 ? 注:对于这些问题的回答将给你提供一份有关你自己的短期目 标的清单。在形成这些目标的过程中,不要纯粹地依靠逻 辑思维。这一类的抉择,需要发挥你的创造力,应该把你 的情绪、价值和信仰等因素全部调动起来。如果你是已婚 者的话,你还需要考虑你的配偶的情绪、价值和信仰等, 因为在任何的重要抉择中,他(她)总是影响你个人生活 的一个部分。 v策划 经过前面的步骤,我们应该策划一下将如何 去达成它们。 比如,你现在是一个中层的管理人员,你的 5年、 10年或 20年个人职业发展规划要求你 成为一个高级主管。那么,怎么才有可能实 现你的目标呢?如果你能够回答好如下的各 项问题,那么你就应知道自己该怎样做了。 一、我需要哪些特别的训练才能使我够资格做 一 名高级主管? 二、我该增加哪些书本知识? 三、为使自己仕途坦荡,我需要排除哪些内部 的政 治上的障碍? 四、我目前的上司在这方面是我的一个帮助还 是一 个障碍? 五、在目前的这个公司我最终成为高级主管的 可能 性有多大?在这里的机会是否比在其他 公司更大 ? 六、得到这份职位者的一般教育程度、经验水 平和 年龄层次是怎样的? v 行动 这是所有步骤中最艰难的一个步骤,因为要求你停 止梦想而切实地开始行动。我们知道良好的动机只 是一个目标得以确立和开始实现的一个条件,但不 是全部。如果动机不转换成行动,动机终归是动机 ,目标也只能停留在梦想阶段。要想实现人生的终 极目标,有两个方面的 “陷阱 “需要谨慎避免,一个 是懒惰,另一个是错误,哪怕是小的错误。懒惰是 事业成功的天敌。很多人不息地奋斗一辈子都没有 能够完美地实现自己人生目标,更不用说懒惰者了 。要想有一个无悔的人生,除了认准目标外,还要 集中精力全力以赴。在实现人生终极目标的过程中 ,难免受到各种妨碍或各种诱惑,任何的闪失或偏 差都会使你远离你的既定目标。 v修正 人生目标的确定往往是基于特定的社会环境 和条件的。这样的环境和条件总在变化,确 定了目标也应该作出修改和更新,况且这样 的目标虽然写出来了,但是并没有镶刻在石 头上,它的存在只是为你的前进提供一个架 构,指示一个方向。你是它的创造者,你可 以在它看起来正把你引向歧途的任何时候更 改它。 不断地修改和更新你的人生和职业发展目标 到岗后心态 v“溶入 ”心态 v学习心态 v锋芒毕露心态 “ 溶入 ” 新的团队 v一旦到了一个新的组织、新的团队、就要把 自己迅速 “ 深解 ” 入这个新的环境中去。 -对于新组织所固有的文化,我们要接纳并予 以彻底的学习。 -在与新同事交流沟通时要有防范意识。 -融洽你上下左右同事的工作关系。 -积极的参预公司的集体活动,适时的表现自 己。 -保持和提炼自己新的观念,适时的予以表达 。 学习心态 v每一个经历、每一个环境都是自己学习的机 会和平台。 v每一个同事都有自己可以学的东西。 v对于公司里的各类制度要完全的了解。 v不要轻易丢掉你手里的书。 锋芒毕露 v溶化自己的目的,是为了使自己的每个触角 接触到企业的每个点,了解更真实的情况。 v企业需要能发现问题并能解决问题的员工。 v用适宜的方法表述自己的建议、表达自己的 观念 六 .员工绩效管理 绩效考核的方法: 1. 360全方位考评 2.MBO目标管理 3.KPI关键绩效考评 4.BSC平衡计分卡 小组讨论: v以我们公司的发展状况,比较适合的绩效管 理方法是哪些? 企业员工工作业绩分析图 能力 2 5 4 1 3 态度 请思考下列问题 v 你认为绩效管理的目的是什么? v 公司的绩效管理是找出问题还是解决我呢题? v 公司的绩效管理是着眼于过去还是未来? v 你认为绩效管理是关注结果还是过程? 1.绩效管理概述 ( 1)什么是绩效管理? 绩效 =结果 + 过程(行为 /素质) 绩效 =做了什么(实际收益) +能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主题对员工达到何种目标、为什 么要达到此种目标达成共识与承诺,以及促进员工取得优 异业绩的管理过程。 小组讨论: v以我们公司的发展状况,比较适合的绩效管 理方法是哪些? ( 2)绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在 ,即发现绩效差的原因和征兆。 有这方面工作的知识和经验吗? 知识 技能 有运用知识和经验的相关技能吗? 有不可控制的外部障碍吗? 态度 外部障碍 有正确的态度和自信心吗? 2.绩效考核的指导思想 v 绩效考核立足于员工实现工作业绩,强调是人与标准比, 而非人与人; v 通过对考核结果的合理运用,营造一个激励员工奋发向上 的积极心理环境。 v 为员工的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会,使 他们始终保持不断发挥能力的愿力与行动。 6.绩效评价中容易出现的问题 偏松或偏紧倾向晕轮效应 居中趋势 评价者的个人偏见 小组讨论: v 你认为如何进行成功的绩效面谈? 7.如何进行成功的绩效面谈 v 反馈应经常进行,而不仅仅一年一次 v 为绩效讨论提供一种好的工作环境 v 让员工先对个人绩效进行评价 v 鼓励下级员工积极参与绩效反馈过程 v 通过赞扬肯定员工的有效绩效 v 把重点放在解决问题上 v 针对行为或结果而不是本人 v 尽量少批评 v 指定具体的绩效改善目标,然后确定审查进度日期。 七 .薪酬管理 1.薪资设计的流程:职位评价薪资设计的流程:职位评价 v 评定企业内各职位间的相对重要性与价值 v 为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构, 创建并提供一个合理的基础。 v 协助企业内职位间相关性的管理。 v 在职等的划分和薪资的给付方面,提供一致性的决 策依据。 v 创建职位间的比较基础,以作为人力资源管理之依 据。 小组讨论:职位评价小组讨论:职位评价 v海氏系统法认为,所有职务所包含的最主要 的付酬因素有三种: v - 智能水平 (职业领域的理论知识,思维 环境,思维难度等) v - 解决问题的能力(管理水平,人际关系 技巧等) v - 职务所承担的责任(行动的自由度,职 务对后果形成的作用,职务责任、授权等) 2.职位评价介绍职位评价介绍 Analysis Comparison 考虑职位因素 考虑整个职位 Job to Job 因素比较法 排列法 Job to Scale 评分法 分类法 3.职位评价方法职位评价方法 排序法或排列法 比较对象是职 位整体而不是 对职位的个别 层面进行评估 。 首先列出企业 内的所有职位 ,然后采取顺 序性方式(类 似高矮个站队 排序的方式) 逐一比较两个 职位间的重要 性,排列出各 职位的相对位 置。 评点法 先将职位划分出 构成的因素及主 要成分,对各个 因素予以量化打 分,确定每个职 位在每一因素项 上的得分; 然后把各个因素 的各项得分汇总 ,得出每个职位 的总分;最后, 按照一定的归级 标准得出每一职 位的具体等级。 因素比较法 先决定职位比 较 因素(例如 技能、职责、 工作条件等) , 在规划各个因 素的等级时, 每个因素赋予 金钱的价值, 构成工作价值 的各个因素的 相互比较。 分类法 首先决定公司职位 等级的数量(根据 技巧、职能、责任 、决策层次、知识 、使用的装备、教 育程度及必要的训 练等因素来决定职 位等级); 然后评价者再将各 个职位安置到合适 的职位等级中。 排序法或排列 法 优点 缺点与弊端 比较对象是职位整体 而不是对职位的 个别层面进行评 估。首先列出企 业内的所有职位 ,然后采取顺序 性方式(类似高 矮个站队排序的 方式)逐一比较 两个职位间的重 要性,排列出各 职位的相对位置 。 1、 该 方法的好处是简 单,易懂、易操作 、易实行,耗用的 时间和资源较少。 2、 通常,这种方法适 用于规模较小的公 司,因为它们无力 花费更多时间和开 支去开发或采用比 较复杂但是相对精 确的体系。 1、职位顺序排列上 无 任何理 论基础,只依靠评估者的 主观判断,很难达成评价 上的客观性,缺少说服力 ; 2、不精确,只能得出职位高 低顺序,却难以判断两个 相邻职位之间实际差距的 大小,无法进一步解释评 估后的结果,以及说明各 职位间重要性的差异程度 3、当后来又有新职位产生或 增加时,难以与当初排列 的规律和标准相匹配。因 而无法将新职位适当地插 入原有的职位顺序之中, 而导致必须将所有的职位 再重新进行一次评价。 分类 法 优点 缺点与弊端 1、首先决定公司职 位等级的数量( 根据技巧、职能 、责任、决策层 次、知识、使用 的装备、教育程 度及必要的训练 等因素来决定职 位等级); 2、 然后评价者再将 各个职位安置到 合适的职位等级 中。 1 、 简单、快速、容易

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论