中小企业战略管理第四章

中小企业战略管理 华南师范大学经济与管理学院 余以胜 副教授 第四章 中小企业人力资源管理战略 中小企业人力资源战略规划1 员工招聘与配置2 中小企业员工培训与开发3 中小企业薪酬管理战略4 第一节 中小企业人力资源战略规划 一、人力资源管理战略规划 人力 资 源 战 略 规 划按期限的 长 短，可以分 为 短期 规 划、中期 规 划与 长 期 规 划三种。 短期 规 划 是指 时间 跨度在 1年左右的 战 略 规 划。 中期 规 划 是指 时间 跨度在 3 5年的 规 划。 长 期 规 划 是指 时间 跨度超 过 5年的具有 战 略意 义 的 规 划。 二、人力资源战略规划的主要任务 启 动 准 备阶 段 讨论评 估 阶 段 确定方案 阶 段 研究评价组织所 面临的外部条件 及其变化情况， 包括机遇和挑战 两个方面，以找 到影响组织使命 达成的关键人力 资源因素。 要根据外部环境要 求，立足内部组织 环境，包括组织设 计或再造、相应的 工作职位分析和描 述、组织使命以及 整体发展要求，识 别、分析和甄别具 有战略意义的人力 资源管理问题，从 而确定组织人力资 源管理的战略方向 及方针政策。 根据适当的预测 技术，对未来一 定人力资源供给 和需求情况做出 定量研究，在此 基础上将人力资 源战略目标具体 化为规划方案。 三、人力资源战略规划的主要内容 计划类别 目标 政策 步骤 预算 总规划 总目标：绩效、 人力总量素质、 员工满意度 基本政策：扩 大、收缩、保持 稳定 总步骤：按年度 进行安排 总预算 人员补充计划 类型、数量、层 次，对人力素质 结构及绩效的改 善 人员素质标准、 人员来源范围、 起点待遇 拟定补充标准， 广告吸引、面 试、笔试、录 用、培训上岗 招聘选拔费用 人员分配计划 部门编制，人力 结构优化及绩效 改善、人力资源 职位匹配，职务 轮换幅度 任职条件、职务 轮换范围及时间 略 按使用规模、差 别及人员状况决 定的工资、福利 预算 人员接替及 提升计划 后备人员数量保 持，提高人才结 构及绩效目标 全面竞争，择优 晋升，选拔标准 ，提升比例，未 提升人员的安置 略 职务变动引起的工资变动 教育培训计划 素质及绩效改 善、培训数量类 型，提供新人力 培训时间和效果 的保证 略 培训总投入产出 ，脱产培训损失 评价、激励计划 人才流失减少， 士气水平、绩效 改进 工资政策，激励 政策、激励重点 略 增加工资、奖金 预算 劳动关系计划 降低非期望离职 率，干群关系改 进，减少投诉和 不满 参与管理，加强 沟通 略 法律诉讼费 退休及解聘计划 编制、劳务成本 降低及生产率提 高 退休政策及解聘 程序 略 安置费、人员重 置费 四、制定和实施人力资源战略规划的意义 1. 人力 资 源 战 略 规 划是企 业实 施 经营战 略 总规 划的核心内 容； 2. 人力 资 源 战 略 规 划是企 业进 行 组织经营 管理的重要依据 ； 3. 人力 资 源 战 略 规 划 对 提高企 业经济 效益、合理配置人力 资 源起着重要作用； 4. 人力 资 源 战 略 规 划有助于 发挥 挖掘人力 资 源个体的潜 在 能力，并充分 调动员 工的 积 极性。 五、企业不同发展阶段的人力资源管理战略 创建阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 （一）创建阶段 1、企 业 由于缺乏知名度和 实 力，其 发 展与 绩 效主要依靠关 键 人才特 别 是企 业创业 者的个人能力和 创业 激情。所以企 业 人 员 需要数量少，但 质 量要求很高，最好能独当一面； 2、人力 资 源管理工作 处 于起步 阶 段，缺乏 实际经验 ，工作量不大，但 工作 难 度很大，因 为 其关 键 人才的 选 拔直接关系着企 业 的成 败 ； 3、企 业 尚未建立起 规 范的人力 资 源管理体系，企 业 主要 创业 者直接参 与企 业 人力 资 源管理的主要工作。 该阶 段人力 资 源管理主要特点 1、吸引和 获 取企 业 所需的关 键 人才， 满 足企 业发 展需要； 2、制定鼓励关 键 人才 创业 的激励措施和 办 法，充分 发挥 关 键 人才 的作用，加速企 业发 展； 3、 发现 和培养核心人才， 为 企 业 的未来 发 展奠定人才基 础 。 企 业 人力 资 源 战 略的核心 （二）成长阶段 1、企 业对 人力 资 源数量的需求不断增 长 ，不但要得多、而且 要得急； 2、企 业对员 工素 质 有更高的要求，不但要求拿来就能用，而 且要求上手快； 3、 创业 初期主要靠企 业 关 键 人 员 的个人能力 维 持企 业 运行的 粗放型管理已 经 不再适 应 企 业发 展，需要有更 为 效率的 规 范化 管理来促 进 企 业发 展。 该阶 段人力 资 源管理主要特点 1、 进 行人力 资 源需求 预测 ，制定人力 资 源 规 划，确保企 业 快速 发 展 对 人力 资 源数量和 质 量的需要； 2、完善培 训 、考 评 和薪酬机制，充分 调动 全体 员 工的工作激情 ，加速企 业发 展； 3、建立 规 范的人力 资 源管理体系，使企 业 人力 资 源管理工作逐 步走上法制化的 轨 道。 企 业 人力 资 源 战 略的重点 （三）成熟阶段 1、企 业 的 发 展，主要是靠企 业 的整体 实 力和 规 范化的机制， 个人在企 业 中的作用开始下降； 2、随着 时间 的推移，企 业 内部的 创 新意 识 可能开始下降， 员 工惰性增加，企 业 活力开始衰退； 3、由于企 业实 力和形象达到最佳，企 业对 一般人 员 的吸引力 很 强 ，外界人 员 争相 进 入企 业 ，若 处 理不好，很可能造成人 浮于事的局面； 4、各个工作 岗 位 满员 ，空缺 岗 位很少，人 员 晋升困 难 ， 对 有能力的人吸引力开始下降。 该阶 段人力 资 源管理主要特点 1、激 发创 新意 识 ，推 动组织变 革，保持企 业 活力； 2、吸引和留住 创 新人才，保持企 业创 新人才基 础 。 企 业 人力 资 源 战 略的核心 （四）衰退阶段 1、企 业 人心不 稳 ，核心人才流失 严 重，一般人 员严 重 过 剩； 2、人力成本突 显 ，企 业 人力 资 源 经费锐 减； 3、企 业 已 经 失去活力，内部缺乏 创 造性，官僚 风 气 浓 厚，制度 繁 杂 ，却缺乏有效 执 行，互相推脱 责 任的情况 经 常 发 生； 4、企 业 向心力减弱，离心力增 强 。 该阶 段人力 资 源管理主要特点 1、妥善裁减多余人 员 ， 严 格控制人工成本，提高 组织 运行效率； 2、 调 整企 业 人力 资 源政策，吸引并留住关 键 人才， 为 企 业 重整， 延 长 企 业 寿命、 寻 求企 业 重生 创 造条件。 企 业 人力 资 源 战 略的核心 六、我国中小企业人力资源管理战略中存在的问题 1、人力 资 源管理缺少 明确的 发 展 战 略； 3、人力 资 源管理者缺 乏必 备 的素 质 ； 5、人力 资 源任用不 当、流失 严 重； 2、人力 资 源管理 对 企 业 健康 发 展的 贡 献教小 ； 4、 对 人力 资 源管理和 人才培 训 的投入不足； 6、未能充分利用 现 代 网 络 信息技 术 。 第二节 员工招聘与配置 一、员工招聘概述 员工招聘是人力资源管理部门和其他职能部门在实现企业目标时，根据 组织总战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位 要求的人力资源引进组织，以填补空缺岗位的过程。 公平、公开原则； 全面、竞争原则； 择优录取原则； 招聘原则 低成本、高效率原则； 二、招聘管道的选择与招聘方法 内部招聘 外部招聘 人力 资 源的有效配置 （一）内部招聘 定义： 内部招聘是指通 过 内部晋升、工作 调换 、工作 轮换 、人 员 返聘等方法， 从企 业 内部人力 资 源 储备 中 选 拔合适的人 员补 充到空缺或新增 岗 位上的 过 程。 内 部晋升1 人 员 返聘4 工作 调换2 工作 轮换 1.内部招聘的途径： 3 2.内部招聘的优缺点 （二）外部招聘 定义： 外部招聘是指面向 组织 外部征集 应 聘者以 获 取人力 资 源的 过 程， 这 是 组织 根据 自身 发 展的需要，向外界 发 布招聘信息，并 对应 聘者 进 行有关的 测试 、考核、 评 定及一定 时 期的 试 用， 综 合考 虑 其各方面条件之后决定企 业 的聘用 对 象的常用 方式。 招聘广告1 网 络 招聘4 校 园 招聘2 人才中介机 构 招聘 1.内部招聘的途径： 3 2.外部招聘的优缺点 （三）人力 资 源的有效配置 定义： 人力资源分配是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人 力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配 置。 能 级对应 原 则1 内部 为 主原 则4 优势 定位原 则2 动态调节 原 则 1.人力资源配置的基本原则： 3 预览案例 一个机床 操作工 把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工 拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名 服 务工 来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职 说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清 杂工来完成，因为 清杂工 的责任之一是作好清扫工作。车 间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配 到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以 后立即向公司投诉。 是否考虑过原因所在，如何解决？ 在实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题？ 分 析 问题的关键在于各岗位工作职责界 定不清，一旦出了问题，相互扯皮 ，推卸责任。 2.人力资源配置的形式： （ 1）人 岗 关系型 （ 2）移 动 配置型 （ 3）流 动 配置型 2.人力资源配置分析： （ 1）人与事的总量配置分析 通常情况下，在人员短缺时，可考虑： 首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、 成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。 其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施 ，人力资源充足时，应当利用多种渠道进行合理配置，例如 可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外 承包劳务、实行弹性工作制等进行配置。 （ 2）人与事的结构配置分析 （ 3）人与事的质量配置分析 情境案例 20世纪初，美国福特汽车公司的产品 T型轿车创造了一个奇迹，曾连 续生产 20年，最高年产量达到 200万辆，成为世界上第一种产量最高 、销路最广的车型。亨利 福特在他的传记 我的生活和工作 一书中 揭露了 T型轿车的秘密，他详细地叙述了 8000多道工序对工人的要求 ： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中： 50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人来完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。 相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利 福特先生对工作内容和 任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先 于同行的严密的工作流程和组织架构。 第三节 中小企业员工培训与开发 一、员工培训与开发的内涵 （一）员工培训与开发的基本概念 培训（ Training）与开发（ Development）是指组织为了使员 工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为， 所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这种努力可以有效 地提高员工的工作绩效并促使员工对组织的战略目标做出贡 献。 培训与开发的区别在于培训主要包括向员工传授完成当前的某 项任务或工作所需的知识和技能，而开发活动关注的时期更长 ，强调和关注与为未来工作任务做准备。 1 从培 训 与工作的关系来划分， 员 工 培 训 与开 发 的形式主要有在 职 培 训 、 岗 前培 训 和脱 产 培 训 。 2 按培 训 目的来划分， 员 工培 训 与开 发 的形式主要分 为过 渡性教育培 训 、知 识 更新培 训 或 转岗 培 训 、 提高 业务 能力培 训 和 专业 人才的 培 训 。 3 按培 训对 象在公司中的地位划分， 其形式 还 可以是公司 经 理培 训 、基 层经 理培 训 、 专业 技 术 人 员 培 训 和一般 员 工培 训 等。 （二）员工培训与开发的形式 二、员工培训与开发的原则 （一） 战 略原 则 （三）学用一致原 则 （五）培 训 方式和方法 多 样 性原 则 （二） 长 期性原 则 （四）投入 产 出原 则 （六）全 员 培 训 与重点 培 训 相 结 合 三、企业属性与员工培训 企业性质与员工培训 企业规模与员工培训 企 业发 展 阶 段与 员 工培 训 员 工 职业 生涯的 发 展 阶 段与 员 工培 训 （一）企业性质与员工培训 外资企业的员工培训工作相对比较全面，许多大型企业都 设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源 开发中心、公司大学等等。超大型企业的培训机构多以公司大 学的形式出现，如摩托罗拉大学，有自己的独立的教学培训设 施，员工可以在公司大学里接受培训，也可在大学里食宿，十 分经济方便。由于外资企业员工的职业环境和所受的文化熏陶 不同，因此尤其要重视跨文化培训以及在不同背景中员工的冲 突管理。 由于长期以来形成了固有的思维模式和行为方式，国有企 业和民营企业对培训工作的重要性认识不足，因而也相当缺乏 培训投入。国有企业和民营企业应该特别注重建立和完善培训 激励机制，承认员工对于人力资本投资的收益权。经过重点培 训的员工应给予适当的职位晋升、薪酬的提高或精神激励，这 样可以稳定员工队伍。 （二）企业规模与员工培训 中小企业由于企业领导认识不到位、缺乏与培训相配套 的制度以及培训预算的约束，常常不能对培训工作进行科学 的管理。在培训资源非常有限的情况下，对资源的分配尤为 重要。企业应该在普遍提高企业员工素质的基础上，重点做 好管理人员和业务骨干的培训，尤其要选送年轻业务骨干进 行新增知识的培训，培养他们成为多面手，以满足中小企业 发展的需要。 大型企业由于其经费相对雄厚，除了要保证培训费用外 ，重点应在完善和规范员工培训系统上下功夫，建立起保证 培训有效性的各项制度，包括培训奖惩和激励制度、时间保 证制度、培训考评制度、培训档案管理制度以及效果跟踪制 度等。此外，培训文化的建立也是非常重要，培训文化是企 业文化的重要组成部分，也是知识经济时代企业文化的重要 特征。它是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培 训发展现状的重要标志。 （三）企 业发 展 阶 段与 员 工培 训 在创业初期，创业者的营销公关能力、客户沟通能力此时 是决定企业的关键因素，企业此时如果要搞培训就应该集中力 量于这一方面，其它培训除极少数非常重要的员工技能培训外 ，性价比都比较低，并无开展必要。 企业有了进入了成长阶段后，随着业务的成长，组织开始 快速扩张，这时企业需要在对自己未来发展有一个较清晰的认 识基础上，选择管理体制，这需要核心的管理团队在管理知 识、行业发展认识等方面有所提高，在管理观念能形成共识， 不仅要中层干部向创业者领导靠近，同时也需要创业者领导对 企业对自身的认识有所调整，所以有必要对管理团队的管理技 能与观念进行深入的培训，这些培训如果能充分发挥作用，对 企业未来的长远发展会起到不可忽视的影响。 （四） 员 工 职业 生涯的 发 展 阶 段与 员 工培 训 在初期阶段，企业的培训任务主要是同化工作。 在成长阶段，对员工成长尤为重要的是提高他们的素质与能 力、提供其发展与学习的机会。 在成熟阶段，许多员工感到知识老化，同时感到对相关新知 识需要学习和掌握。因此，企业应该本着 “缺什么、补什么，用什 么、学什么，干什么、会什么 ”的原则，对人才进行 “充电式 ”培 训。 在晚期阶段，对员工成长尤为重要的是保健投资。当员工进 入职业生涯的晚期阶段，随着体能的下降和年龄的老化，员工的 保健问题日益突出，企业在此时应加强对员工保健的投资。 四、培训与开发的实施 员工的培训系统包括培训与开发需求分 析、培训目标的设置、培训方法、培训的 实施，培训成果的转化及培训评价和回馈 等几个环节。 培训需求 的分析 培训目标的确 定 培训与开发项 目的设计与实 施 培训与开发 项目的评估 （一）培训需求的分析 定义： 培 训 需求分析是指了解 员 工需要参加何种培 训 的 过 程，一般 包括 组织 分析、任 务 分析与个人分析三 项 内容。 组织 分析 组织分析是要在企业的经营战略下，决定相应的培训，并为其提供可 利用的资源及管理以及企业对培训活动的支持。这里需要分析三个问 题： （ 1）从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上 可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分析，确 定适应企业发展需要的员工能力。 （ 2）分析管理者和员工对培训活动的支持态度。 （ 3）对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资 源的分析。 任 务 分析 任务分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行 为进行的分析。任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。任务 分析的结果是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任 务所需的知识、技术和能力的描述。 人 员 分析 人员分析可说明培训者确定谁需要培训，即通过分析员工目前绩效水 平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。 （二）培训目标的确定 培训目标一般包括三方面的内容： 一是说明员工应该做什么； 二是阐明可被接受的绩效水平；三是受训者完成指定学习成果 的条件。 培训目标确定应把握的原则： 一是使每项任务均有一项工作表 现目标，让受训者了解受训后所达到的要求，具有可操作性； 二是目标应针对具体的工作任务，要明确；三是目标应符合企 业的发展目标。 （三） 培 训 与开 发项 目的 设计 与 实 施 培 训 与开 发项 目 设 计 培训方案的设计是培训目标的具体操作化，即目标告诉人们应该做什 么，如何做才能完成任务，达到目的。 培 训 与开 发项 目 实 施 培训实施是员工培训系统关键的环节。在实施员工培训时，培训者要 完成许多具体的工作任务。要保证培训的效果与质量，必须把握以下 几个方面： （ 1）选择和准备培训场所（ 2）课程描述（ 3）课程计划（ 4）选择 培训教师（ 5）选择培训教材（ 6）确定培训时间。 （四）培训与开发项目评估 1.确定 评 估 标 准 2.评 估 标 准 3. 设计评 估方案 4.培 训 的 评 估 5.结 果的 评 估 培训与开发项目培训与开发项目 的评估的评估 6.评 估 结 果的 转 移 确定 评 估 标 准 为评估培训项目，必须明确根据什么来判断项目是否有效，即确立培 训的结果或标准。只有目标确定后才能确定评估标准，标准是目标的 具体化又称为目标服务。培训结果可以划分为五种类型：认知结果、 技能结果、情感结果、效果以及投资净收益。 评 估 标 准 评估标准通常由评估内容，具体指标等构成。制定标准的具体措施步 骤分为： 一是对评估目标进行分解； 二是拟订出具体标准； 三是组织有关人员讨论、审议征求意见加以确定； 四是试行与修订。 设计评 估方案 企业可以采用不同的评估设计来对培训项目进行评估。主要有以下几 种： 1、小组培训前和培训后的比较 2、参训者的预先测验 3、培训后测试 4、时间序列分析 培 训 的 评 估 评估的过程一般包括： 首先是收集数据，如进行培训前和培训后的测试、问卷调查、访谈、 观察、了解受训者观念或态度的转变等等； 其次是分析数据，即对收集的资料进行科学地处理、比较和分析、解 释数据并得出结论； 最后是把结论与培训目标加以比较，提出改进意见。 结 果的 评 估 结果的评估就是对培训效果转移的评估，即指对员工接受培训后在工 作实践中的具体运用或工作情况的评估。 一份优秀的培训评估表应该具有以下特点： （ 1）以国家标准为基础； （ 2）与培训目标紧密联系； （ 3）与受训者先测内容有关； （ 4）包括如培训师、培训场地、培训教材等培训的一些主要因素； （ 5）包括如客户服务部分、案例讨论等培训的一些的主要环节； （ 6）评估结果容易数量化； （ 7）鼓励受训者真实反映结果。 评 估 结 果的 转 移 评估结果的转移是最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。结 果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多 少，这和培训目标息息相关，因此，正确评估结果的转移是最终衡量 一次培训是否有效果的关键。 第四节 中小企业薪酬管理战略 一、薪酬内涵 薪酬的概念 薪酬的构成 （一）薪酬的概念 薪酬（ compensation）一词在英文中有补偿和弥补的意思，其本质 是企业为获取员工所提供的劳动而给予员工相应的补偿和报酬。对于 薪酬概念的界定，通常可以划分为三类 ： 第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自 己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬； 第二种是中口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主哪里获 得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这种薪酬概念包括工 资和福利； 第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪资，而不包括福 利。在实践中，大多数实际管理部门倾向于使用这种定义。 （二）薪酬的构成 基本薪酬基本薪酬 基本薪酬是根据 员 工所承担或完成的工作本身或者是 员 工所具 备 的完成工作的技能向 员 工的支付的 稳 定性 报 酬，是 员 工收入的主要部分，也是 计 算其他薪酬性 收入的基 础 。 可变薪酬可变薪酬 可 变 薪酬是薪酬系 统 中与 绩 效直接挂 钩 的 经济 性 报 酬，也称 为 浮 动 薪酬或 奖 金，是在 绩 效与薪酬之 间 建立一种直接的 联 系， 奖 励那些已 经 （超 标 ） 实现 某些 绩 效 标 准的 员 工 间接薪酬间接薪酬 间 接薪酬又称 为员 工福利和服 务 ，一般包括非工作 时间 付薪、向 员 工个人及其家庭提供的服 务 （例如 儿童看 护 、家庭理 财 咨 询 、工作 时间 的餐 饮 服 务 等 ）、健康医 疗 保健、人寿保 险 以及法定和企 业补 充 养老金等。 二、中小企业薪酬战略 中小企 业实 施薪酬 战 略的 难 点 中小企 业 的薪酬 战 略模式 （一）中小企 业实 施薪酬 战 略的 难 点 1 中小企 业规 模小、 财 力有限， 难 以以高薪酬、高福利来吸引、留住和激励 员 工； 2 中小企 业 大多缺乏系 统 的、完善的人力 资 源管理体系，随意性比 较 强 ； 3 中小企 业 的地域性 强 ，容易形成排外的企 业 氛 围 ； 4 中小企 业 缺乏良好的企 业 文化； （二）中小企 业 的薪酬 战 略模式 1. 一般可 选 用 “底薪 +奖 金 ”的薪酬制度模式 2. 充分运用非 货币 性 质 薪酬 3. 运用股 权 激励 4. 运用企 业 文化激励 三、战略性薪酬管理 战略性薪酬管理的概念 战 略性薪酬管理的意 义 战 略性薪酬管理的内容 战 略性薪酬管理与 执 行力、 竞 争力 战 略性薪酬管理的 实 施 （一）战略性薪酬管理的概念 定义： 战 略性薪酬管理是以企 业发 展 战 略 为 依据，根据企 业 某一 阶 段的内部、 外部 总 体情况，正