企业战略管理培训

企业战略管理 温州神一培训教材 2013.01.10 概 述 企业战略管理的概念及其产生发展 企业战略管理的内容 企业战略管理的特点 企业经营战略的作用 远景和使命陈述 战略环境分析 企业经营战略选择 一、企业战略管理的概念及其产生发展 战略一词出自军事术语： 孙子 谋攻篇 “ 上兵伐 谋 ”，谋即战 略。 意为： “基于对战争的全面分析、判断而 作出的总体规划和安排 ”。 战略与企业经营管理联系在一起并得到广泛 应用的时间并不长。 、早期战略思想阶段 （世纪初 ） 最初出现在西方经营学名著， 1938出 版的 经理职能 一书中，作者 巴纳 德 把战略概念引入管理领域，认为管 理和战略是与领导人有关的工作。 但未能广泛地应用。 、古典战略理论阶段 （ ） 1965年，美国经济学家 安索夫 企业战 略论 问世， “企业战略 ”一词才被广泛 应用。 与此同时， “战略 ”一词波及社会、文化 、教育、科技等领域。 、竞争 战略理论阶段 （ ） 80年代初，哈佛大学教授 迈克尔 波特 ， 竞争战 略 、 竞争优势 两部著作，又使企业战略理 论有了新的发展。 20世纪 80年代以来，经济全球化浪潮席卷世界各 地，各国之间的经济依赖性进一步加深，竞争更 加激烈，企业面临的环境比以往任何时候都更加 复杂多变，企业要求得生存和发展，仅靠组织好 内部生产已远远不够，制定正确的企业经营战略 成为企业经营管理的重要课题，并被视为企业发 展的法宝。 企业战略管理的概念 可概括为： 企业最高领导层根据企业经营宗 旨，在对企业外部环境和内部条件进 行科学分析的基础上，确定企业长期 发展方向和经营总目标，并组织企业 资源实现经济目标的动态过程。 二、企业战略管理的内容 浙江大学 项保华 教授在 2001年提 出了企业战略的三个基本问题： 1、企业的业务是什么？ （使命陈述） 2、应该是什么？ （远景陈述） 3、为什么？ （业务描述的根据、企业 存在的理由等） 二、企业战略管理的内容 1、远景陈述和使命陈述 （可做什么？ 能做什么？拟做什么？） 2、战略定位： 通过外部环境和内部条件研 究，确定企业在行业中的合适地位。 3、战略选择： 选择合适的发展途径。 4、战略实施： 通过一系列战术性计划将战 略付诸实施。 三、企业战略管理的特点 为更深刻地认识和把握企业战略管理的 含义，可从企业经营战略管理的特点入手 ，一般认为有六个： 1、全局性 必须以全局分析为基础 必须针对全局性问题提出 对各项具体工作都具有指导意义 使局部最优组合 特 点 2、长期性 着眼于企业长远发展，目的不在于 维持企业现状，而在于创造企业的未 来。通常指 3-5年或更长时间的发展蓝 图，而非眼前利益，因此必须 学会放 弃 无助于企业长期发展的短期利益， 克服急功近利的短期行为。 特 点 3、应变性（权变性） 企业经营战略是在对企业内、外条件环 境进行充分分析的基础上作出的，因而一 定时期内不应随意更改。 但内、外条件环境是不断变化的，这就 要求企业经营战略要具有一定的弹性，要 体现出反映这些变化的的策略。 特 点 4、政策性（系统性） 两层含义： 必须符合全社会共同的长远利益。 国家经济发展战略 地区区发展战略 行业发展战略 应有一系列阐明企业战略的政策，以保证 企业经营战略正确得以执行。 特 点 5、有限合理性（现实性） 要充分体现企业经营战略的可操作性。 只有这样才能激发员工的工作热情和创造 潜能。 战略决策受很多因素影响，其中绝大多 数因素具有不确定性，不可控性。 因此，不可片面强调理想方案，一个企 业经营战略可能不是理论上的最优方案， 但一定要是一个 适合企业个性的方案 。 特 点 6、资源有限性 资源的有限性要求我们必须有所取舍， 有所为，有所不为 。 应把有限的资源有重点地使用在建立某些 方面的优势上。分散资源追求全面优势， 就会有丧失优势的危险。 集中使用资源的诸多重点中，还应制定出 优先顺序。 四、企业经营战略的作用 1、提高了生产经营的目的性 总的发展纲领，能使企业从长远利益和 整体利益出发，进行资源配置，活动组织 与协调。 2、有利于企业资源的优化配置 企业的人力、物力、财力资源的结合始 终处于动态变化中，如何使结合处于最佳 状态并保持旺盛的后劲，需要企业经营战 略的指导。 作 用 3、可以加快企业管理现代化步伐，提高 企业的整体素质。 理顺各职能部门的关系、较好适应外部环 境的变化； 正确处理：企业目标与国家政策、产品方 向与市场需求、生产与资源、竞争与联合 等的关系。 作 用 4、提高企业生存能力，促进企业顺利发展 当前利益与长远利益的结合（预见性） 优势与劣势，机会与挑战（克服盲目性 ） 美国未来学家托夫勒 ： “如果对于将来没有 一个长期明确的方向，对本企业的未来形 式没有一个实在的指导方针，不管企业的 规模多大，地位多稳定，都将在新的革命 性的技术和经济的大变革中失去生存条件 ” 。 五、远景和使命陈述（组织的梦） 德鲁克： “一个企业不是由它的名字、章 程和条例来定义的，而是由它的使 命来定义的。企业只有具备了明确 的使命和目的，才可能制定明确而 现实的战略目标。 ” 企业使命 远景和使命陈述回答的是： 我们想成为 什么和我们的使命是什么？ 要求 :生动活泼，言简意赅，易于记诵， 富有意义和鼓舞性。 远景和使命陈述包括两个主要部分 核心意识形态 核心价值观 核心目标 远大的愿景 宏伟大胆的冒险的目标 生动逼真的描述 核心价值观 是一个组织持久的、本质的、 一般性的指导原则。 它不随时尚，趋势及市场状况 变化而变化，更不能把它与生产经 营活动混为一谈。 Merck公司的核心价值观 诚实与正直 基于科学的创新而不是模仿 共同的社会责任 公司各项工作的绝对优秀 利润，但应来自于有益于人类的 工作 Sony公司的核心价值观 弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力 做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造 力 Walt Disney公司的核心价值观 不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新、梦想、想像 对工作充满热情，细致入微，持 之以恒 永远保持迪斯尼公司的神奇形象 核心目标 是企业存在的理由和目的。 它表达了公司的灵魂，而不是具体的 目标或战略。 一个好的核心目标对公司的指导和激 励作用可以持续很长时间，甚至几个 世纪。 核心目标 Merck公司： 我们的工作是维持和改善人类的生活 。 Sony： 享受有益于公众的技术革新和技术 应用所带来的真正乐趣。 Walt Disney： 给千百万人带来快乐。 BHAG目标 （ Big,Hairy,Aduacious,Goal) 目光远大的公司经常利用大胆的目 标作为促进进步的一种特别有效的手 段。 一个有效的 BHAG具有强大的吸引 力和鼓舞性，它让人一目了然，几乎 无需解释。 BHAG： 通用电器公司前总裁 杰克 韦尔 奇 ： “公司的第一步，也是最重要 的一步，是用概括性的，明确的语 言确定公司的目标 ”。 通用电器公司的 BHAG 不断提高竞争力，争取在所有 我们参加的市场中名列前茅，彻底 改革我们的公司，使公司像小公司 一样行动快捷、灵敏。 BHAG： 1907年， 43岁的 亨利 福特 宣布： “ 要为广大老百姓生产一种汽车，这种 汽车价格低廉，以致于所有收入不丰 的人都有能力拥有一辆，驾驶着它和 家人一起享受在广阔天地里驰骋的快 乐 ”。 BHAG： Merck公司： 进行大规模的研 究与发展工作，开发新产品，成为 世界杰出的制药公司。 BHAG： Sony公司： 成为改变日本产品 质量低劣的世界形象的最著名的公 司，制造一种袖珍晶体管收音机（ 1950） BHAG： Walt Disney： 建造迪士尼乐 园 根据我们的理想，而不是工 业标准（ 1960） 生动逼真的描述 当我们确立了核心价值观，核 心目标以及宏伟大胆的远大目标后 ，要想让使之产生激励鼓舞作用， 必须要用生动逼真的语言表达出来 。 使命表述应注意的问题： 理想的战略使命既不能大宽也不能太窄 ，既要抽象，又要具体，并且还应该具有 一定的弹性。 因此，应注意： 1、表述应是 “需求导向 ”而不是 “产品导向 ”。 任何产品都有一定的寿命周期，而需求 永无止境，立足需求，创造需求来概括企 业存在的目的，可以使企业围绕满足不断 发展的需求，开发出众多的产品和服务。 比较 “需求导向 ”与 “产品导向 ”的使命陈述 2、表述范围既不能太宽也不能太窄 这是使命陈述的难点 太宽： 可能在语言上太模糊而显得空洞 无物，令人不着边际，丧失企业特色。 太窄： 由于语言上的局限而失去指导意 义，失去与目标市场相似领域中的重要 战略机会而限制企业发展 最好的方法： 在企业现有产品需求的基础上提高 1-2 档的抽象水平上进行措辞。多元化发 展的企业可提高到 3档。 如：制笔公司 ：业务是生产铅笔 写 字作画手段 记录信息 信息传递服 务 电影公司 ：制作影片 娱乐工具、方 式 提供文化娱乐服务 文化事业 六、战略环境分析 战略环境分析为完成企业使命服务 ，并为战略选择服务。 孙子兵法 曰： “知彼知己，胜乃不 殆，知天知地，胜乃不穷 ”。 用孙子的话说， 环境分析的内容是： “ 天、地、彼、己 ”和 “顾客（目标市场） ” 环境分析的目的 “知天，知地， 知彼，知己， 知顾客 ” 环境分析的内容和目的 一般环境分析（ PEST） 1、政治环境： 包括：社会制度、执政党性质、政府的方针 、政策、法令等。 不同的社会制度对组织活动有着不同的限制 和要求。 执政党不同，政策倾向也不同。 例如，美国 的民主党倾向于更多地限制垄断资本，更多地照顾 社会中下层国民的利益，共和党则倾向于更多地放 松政府控制，更多地照顾富裕阶级的利益，而这种 基本的政策倾向常常通过在具体政策上的分歧表现 出来。 1、政治环境 方针、政策等（如文革中的农机产业 , 如通讯、邮政等）。 与相关国家的关系，政局是否稳定 法律：经济法律调整经济关系 2、社会文化环境 包括一个国家或地区的居民教育程度、文化 水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观 念等。 文化水平影响需求层次 宗教信仰的风俗习惯会禁止和抵制某些活 动的进行 价值观念会影响居民对组织目标、组织活 动以及组织存在本身的认可与否 审美观点会影响人们对组织活动内容、方 式和成果的态度 3、经济环境 宏观经济环境 ： 人口数量、国民收入、 国民生产总值、劳务、采购、运输等 发展状况。 微观经济环境 ： 收入水平、消费偏好、 就业程度、储蓄情况。（决定现在和 未来的市场大小） 经济环境 人口数量：影响市场容量、劳动力成 本。 国民收入、国民生产总值：可以帮助 企业认识国家经济全局发展状况和企 业工作环境的变化。 经济环境 劳务、采购、运输：直接影响企业运 作效率、成本、效益。 微观：影响消费水平、消费结构、决 定市场大小。 4、技术因素 包括： 技术水平、技术体制、技术政 策与技术发展趋势 我国目前技术环境的特点 新技术压力 技术既是一种创造性因素，也是破 坏因素。新产品和新技术的不断涌现 给企业发展提供了机会，也给某些企 业带有威胁。 因此，企业必须预测技术的发展趋 势，预测技术环境的发展变化，并根 据这些变化不断调整产品结构。 我国目前技术环境的特点 科技成果转化周期缩短，研发费用大 大提高。 技术寿命周期也越来越短，技术密 集型企业，必须投入越来越多的资金 搞研发工作。成长阶段的企业则必须 研究怎样为企业增添新的经营活动领 域。 技术因素 企业除了要考察与企业所处领域的 活动直接相关的技术发展，还应及时 了解： 国家对科技开发的投资和支持重点。 （如循环经济） 该领域技术发展动态和研发费用。 技术转移和技术商品化的建设。 专利及其保护情况。 5、自然因素 包括：企业所处的地理位置、生态 环境、气候及资源状况。 自然因素 地理位置 影响到：原材料产品运输、销售收 入、劳动力素质、企业社会负担、信 息收集、科研开发能力等一系列问题 。 自然因素 生态环境 关系到可持续发展。 企业必须摒弃以牺牲大自然为代价 的发展模式。不仅符合自身的长远利 益，更是一份社会责任。 自然因素 气候 影响生产组织方式、消费结构 及消费方式。 资源状况 ：土地、森林、矿产、能源 、水源等。资源依赖型的企业必须注 意。 行业环境分析 美国学者 波特 认为包括： 行业竞争结构 行业内战略群 行业竞争结构分析 一个行业内部的竞争状态取决 于五种基本竞争作用力 （波特五力模型） 波特五力模型 潜在入侵者的威胁 潜在竞争者若变动现实竞争 者 ,将导致行业竞争更加激烈 ,其 结果是产品价格可能被压低或 从业者经营成本上升，从而导 致行业利润率下降。 决定进入壁垒高低的因素 投资 进入一个新的行业需要可观 的投资，厂房、设备、人员、 做广告、开拓市场，还得建立 优势，新进入企业应预算建立 优势的资本规模。 决定进入壁垒高低的因素 资源供应 若现有企业已与原材料及技术 供应商建立了良好稳定的关系，则 新进入者进入壁垒就相当高。新进 入企业应做好资源供应方面的调查 研究。 决定进入壁垒高低的因素 规模经济 规模经济表现为在一定时期内产品的单 位成本随总产量的增加而降低。 规模经济的存在阻碍了对行业的入侵， 因为它迫使进入者： A要么一开始就以大规模生产并承担遭 受报复的风险。 B要么以小规模生产而接受成本方面的 劣势。 国际通行的规模经济标准 钢铁厂：年产 600万吨 汽车厂：年产 20万辆 冰箱厂：年产 5080 万台 决定进入壁垒高低的因素 销售渠道 建立新的销售渠道往往要求提 供更优惠的批发价格和更强的广告 支持。 决定进入壁垒高低的因素 经营特色 现有企业由于过去的广告、顾客服务、 产品特点或由于先入而获得的商标及顾客 信誉上的优势。入侵者需耗费大量资金克 服原有的顾客忠诚。这种努力通常会带来 初始阶段的亏损，并且要经历一个延续阶 段。 创建一个品牌的投资风险更大，一旦失 败血本无归。 决定进入壁垒高低的因素 转移成本 买者转移购买对象所付出的成本。如： 重新培训成本、新辅助设备成本、检查新 资源的时间及成本、技术依赖所需的成本 ，心理代价等。 政府政策 政府往往限制甚至封锁，也往往会鼓励 或补贴对某行业的进入。 如：许可证（药品、邮电、通讯）、环 保、卫生等法规。 决定进入壁垒高低的因素 在位优势 现有厂商由一段时间经营而积累起 来的优势。 如销售渠道优势，专有技术，最佳 原料来源控制、政府补贴、经验等。 原有企业的反应： 报复程度。 现有企业之间的竞争（对手研究） 竞争对手基本情况研究 对手数量、分布、规模、资金、技 术、对手有何活动？ 目的： 找出主要对手 反映企业竞争实力的主要指标：销 售增长率、市场占有率、获利能力。 现有企业之间的竞争（对手研究） 主要竞争对手研究 研究其对本企业构成威胁的主要 原因（技术、资金、规模、其他）。 找出决定因素，以帮助企业制订相应 的竞争策略。 现有企业之间的竞争（对手研究） 竞争对手发展动向研究 收集资料、密切留意对手的发展 动向，分析对手可能开辟的新产品、 新市场，以取得主动。 替代品生产商的研究 消费者购买主要的是它的使用功能 或使用价值 。 替代品限定了行业内厂商可能的最 高限价，从而限制了一个行业的潜在 收益。 一旦替代品生产形成了强大的经济 规模，从而定价能力增强，本行业将 受到威胁，其潜在收益甚至会突然地 消失。 替代品生产商的研究 替代品生产商分析主要包括 两个内容 ： 判断哪些产品是替代品？（较容易） 判断哪些替代品可能对本企业经营构 成威胁？（较复杂） 重点考虑： A、那些容易导致价格改善的替代品 B、现行盈利率很高的替代品 买方讨价还价能力研究 消费者在两个方面影响着行业内企 业的经营： 总需求决定行业的市场潜力，从 而影响行业内所有企业的发展边界； 买方讨价还价能力会诱发价格竞 争，从而影响企业的获利能力。 供应商讨价还价能力研究 竞争对手 1、识别企业的竞争者： 识别现有的竞争对手： 品牌竞争：以相似价格提供类似产品 或服务的企业 行业竞争：生产类似产品的所有企业 形式竞争：生产并提供相同产品和服 务的企业 一般竞争：所有争取同一消费者群的 企业 识别潜在对手 不在本行业，但可以克服壁垒进入本行业的 企业 进入本行业可以产生明显的协同效益的企业 （广告与互联网） 其战略实施而自然而然会进入本行业的企业 通过后向一体化（供产一体化）或前向一体 化（产销一体化）进入本行业的买方或供方 识别企业的竞争者 2、确定竞争者的目标 3、评估竞争者的优势和劣势 4、评估竞争者的反应模式 从容型：没有迅速反应或反应不强烈 选择型：只对某些类型的攻击作出反应 凶猛型：对所有攻击都会作出强烈反应 随机型：有时会有时不会 企业内部条件分析 企业资源分析 能力分析 竞争优势分析 价值链分析（波特） 1、资源分析 资源是指企业生产经营过程中的各种投入 品。 有形资源 财务资源 实物资源 无形资源 技术 声誉 品牌 人力资源 能否更经济的使用、在利润更高的地方使用？ 2、能力分析 能力 是企业若干项资源有机组合后 的结果和表现。 企业的能力多种多样，又是多层次 的。不仅表现在企业各种生产经营环 节或各职能领域内，而且还存在于企 业内部各层次上。 核心能力： 持续支持企业赢得某种 竞争优势的能力。 核心能力的识别 1、有价值： 创造价值、降低成本等 2、异质： 独有 3、不可模仿： 即便努力也不能达到 4、难以替代 5、可扩展： 通过一定的方式衍生出一 系列的新产品或劳务。 3、竞争优势分析 竞争优势由 优势地位 和 优势实力 构成。 （ 1） 优势地位： 地理位置、新兴产业、朝阳产 业、市场形象与声誉等。 （ 2）优势实力 指企业在争夺市场和顾客方面具有高于 竞争对手的能力。 A：直接竞争力： 营销能力、销售渠道等； B：前提性竞争力： 各种资源的质量数量及 其满足程度、管理能力等； C：基础性竞争力： 经济效益的高低。 从竞争角度看，最关键的是形成综合的 整体竞争力。 顾客（目标市场）分析 企业的产品和服务是为顾客服务的 ，但企业不能在产品和服务创造出来 后才考虑顾客的需求。而应在战略制 订阶段就分析顾客及其需求。 顾客研究的 主要内容 ：总体市场分 析、市场细分、目标市场确定和产品 定位。 1、总体市场分析 市场容量： 决定企业发展的可能边界 必须界定地域和需求性质：总需求、有货币 支付能力的需求、潜在需求需结合的其他信息 ：区域经济状况、居民收入水平、消费偏好等 。 市场交易便利程度（交易成本）： 反映市场交 易的可实现程度 影响因素：市场基础建设、法规建设、产权 制度、市场制度建设等总体市场分析时要注意 结合分析：政治、法律、社会、文化等信息。 2、市场细分 就是按一定的标准将一个总体市场划 分为若干个具有不同特点的顾客群 一个总体市场，可能存在两种极端： 同质市场（无市场细分） 用户化市场（完全市场细分） 多数情况下，一个总体市场都可以按一 定标准进行细分。 3、目标市场确定 市场细分揭示了各细分市场的机会，接着 要做的是评价和选择。 评价的主要指标 a细分市场规模及其成长状况 b细分市场结构的吸引力（波特行业竞争结构 分析） c企业的目标和资源状况（是否符合目标、资 源保证程度） 细分市场特征： a可测量性： 市场规模、容量、购买力 可以测量 b丰富性： 容量足够大且有利可图 c可接近性： 有效地接近 d可实现性： 企业有能力满足市场需求 。如果市场容量太大，企业无法满足， 则应进一步细分 4、产品定位 是企业为了满足目标市场，确定产 品（或服务）的功能、质量、价格、 包装、销售渠道、服务方式等等。 产品定位策略 抢先定位策略： 最早给顾客一个印象，留下烙 印 领导定位策略： 数据表明：第一个产品牌子的 长期市场占有率，比第二个牌子高出 2倍，第 2 个比第 3个又高出 2倍而且不会轻易改变。 依附定位策略： 有时，企业推出了新产品。却 尽量告诉顾客这不是什么完全新的产品。而是 同老产品有联系的新产品 。 第一种：建立与原有自有产品 “紧换着 ”的位置 第二种：小心缓慢地爬上他人占有的位置 产品定位策略 空隙定位策略： 市场后入者经常采用的策略，空隙来源 于市场细分：价格空隙、性别、年龄、时 间等。 重新定位策略： 每类产品在市场上都有数以百计的品种 ，再无市场空隙。企业采取措施改变竞争 对手在顾客心理已占的位置，为自己创造 空隙，如高档高价品质。 七、企业经营战略选择 战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁， 了解了企业的实力与不足以及企业能为何种顾 客进行服务。 战略选择的实质： 企业选择恰当的战略，从而扬 长避短、趋利避害和满足顾客。 企业战略的 类型 非常多： 有分为：进攻战略、防守战略和撤退战略的。 有分为：增长战略、维持战略和紧缩策略的。 战略选择 分四个方面来介绍企业战略的选择： 基本战略 成长战略 （核心能力企业内扩张） 成长战略 （核心能力企业外扩张） 防御性战略 基本战略 企业基本战略提示企业如何为顾客 创造价值，有三种战略 ： 总成本领先战略 特色优势战略 目标集聚战略 企业其他战略形式都可以具体表现 为不同的基本战略。 能否同时选择两种基本战略 ? 从实现顾客价值角度而言，企业可 采用三种基本战略中的任何一种。但 由于每种战略需要企业在组织、管理 、文化等方面的特殊支持，因此，同 时采用两种基本战略 (如既追求成本领 先，又追求特色优势的 “夹在中间 ”的 战略态势 )注定要失败。 1、选择总成本领先战略的基本原则 一种先发制人的战略； 持续的资本投资和良好的融资能力； 能够大规模化的生产技能； 低成本的分销系统； 结构和责任分明的组织； 严格以定量目标为基础的激励制度； 严格的成本控制和经常详细的控制报告。 2、选择特色优势战略的基本原则 既可先发制人，也可后发制人的战略； 强大的生产营销能力； 敏锐的创造性能力； 很强的基础研究能力； 质量或技术上具有领先的公司声誉； 悠久的传统或独特的业务组合； 研发部门、销售部门密切协作； 重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础的 激励制度； 轻松愉快的工作环境和企业文化，能吸引高技能人才。 3、选择目标集聚战略的基本原则 一种具有自我约束能力的战略； 公司的实力不足以在产业内更广泛范 围内竞争； 公司能够以更高的效率、更好的效果 为某一狭窄的战略对象服务，能在该 范围内超出竞争对手。 成长战略 （核心能力企业内扩张） 企业成长的基础是核心能力。 企业内扩张（成长战略 ）： 一体化战 略、多元化战略、加强型战略 企业外扩张（成长战略 ）： 战略联盟、虚 拟运作、出售核心产品 A一体化战略 指在一个价值链中实现价值链向前 或向后延伸，或者扩大价值链的价值 流量。 包括： 前向一体化战略 纵向一体化 后向一体化战略 横向一体化战略 A1、前向一体化战略 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠 、或不能满足企业需要； 可资利用的高质量销售商数量很有限； 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长； 企业具有销售自己产品所需资金和人力资源； 稳定的生产对企业十分关键； 现在利用的经销商有丰厚的利润。 A2、后向一体化战略 企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠 、或不能满足企业需要； 可资利用的供应商数量少且需求方数量多； 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长； 企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资 源； 原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键； 现在利用的供应商有丰厚的利润； 企业需尽快地获取所需物资。 A3、横向（水平）一体化战略 指发展哪些与企业当前经营产品或服务具 有竞争关系或相互补充，相互支持关系的产品 或服务。 （与同心多元化有重合部分） 企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本 经济条件； 企业在一个成长的行业中进行竞争； 规模扩大有利可图； 企业具备管理更大的组织的能力； 竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前。 B、多元化战略 指在多个领域和行业里经营，提供 多种产品或服务（建立多条价值链， 以形成价值链体系）。 包括： 同心多元化战略 复合多元化战略 B1、同心多元化战略 又称相关多元化、横向一体化、集约多元化。 指企业以现有条件为基础，发展与现有产品、服务 、市场有某种相关性产品的战略。 企业所在行业无增长或增长缓慢； 增加相关的产品将会显著地促进现有产品的销售； 企业有能力提供具有竞争力的新的相关产品； 相关产品的需求和生产季节性正好与现有产品互补； 现有产品处于衰退期； 企业拥有强有力的管理队伍； 企业可以利用现有销售渠道。 B2、复合多元化战略 又称无关多元化战略、非相关多元化。 指企业进入与现有经营活动没有关联的领域 或行业。 企业的主营业务产业处于成熟期或衰退期； 企业拥有增加业务所需的资金和管理人才； 企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业 资产被低估的公司 财务困难的公司（也可以廉价购得） 有前景但缺资本的公司 C、加强型战略 包括： 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 C1、市场渗透战略 企业特定产品或服务在目前市场中未饱和； 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高； 整个产业增长但竞争对手的市场份额却在下 降； 产业历史显示，销售额与销售费用高度正相 关； 规模的提高可以带来很大的竞争优势。 C2、市场开发战略 企业可以获得新的、可靠的、高质量的 且经济的销售渠道； 企业在所经营的领域极其成功； 存在未开发或未饱和的市场； 企业拥有扩大经营所需的资金和人才； 企业存在过剩的生产能力。 C3、产品开发战略 企业拥有成功的但处于成熟期的产品； 行业属于快速发展的高技术行业； 竞争对手实施竞争性定价； 竞争对手不断开发产品； 企业拥有实力强的研究与开发能力。 成长战略 （核心能力企业外扩张） 战略联盟 虚拟运作 购并 合资、合作 1、战略联盟 合作者的价值活动比自己做得更好，而 这些价值活