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文档简介

* * 有三个人要被关进监狱三年,监狱长答应满足他们三个一人一个要 求。 美国人爱抽雪茄,要了三箱雪茄。 法国人最浪漫,要一个美丽的女子相伴。 而犹太人说,他要一部与外界沟通的电话。 三年过后,第一个冲出来的是美国人,嘴里鼻孔里塞满了雪茄,大 喊道: “给我火,给我火! ”原来他忘记要火了。 接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子,美丽女子手里 牵着一个小孩子,肚子里还怀着第三个。 最后出来的是犹太人,他紧紧握住监狱长的手说: “这三年来我每 天与外界联系,我的生意不但没有停顿,反而增长了 200,为了表示 感谢,我送你一辆劳斯莱斯! ” 这个故事告诉我们,什么样的选择决定什么样的 生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的,而 今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选 择接触最新的信息,了解最新的趋势,从而更好的创 造自己的将来。 * 引 子 u 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式 来讨论两家公司是否合并的问题,在讨论过程中,双方 各不相让,双方都坚信能战胜对手。 u 突然森林中跑出来一个大黑熊,此时一个老板急忙打开 旅行包,拿出一双运动鞋穿上;另一位老板迷惑不解地 问: “ 难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗? ” 这位 老板回答说: “ 我不用跑过大黑熊,我只要跑过你就行 了。 ” 从这个幽默故事可以看出: * 首先,战略管理包含了企业对环境的 反应 (来了 一个大黑熊,由此而产生的反应); 其次,战略管理包含了一系列重要的 决策 (是坐 以待毙,或是赶快离开,还是与大黑熊搏斗); 再次,战略管理包含了 行动 (穿上运动鞋); 最后,战略管理是为了达到一定的 目的 (比竞争 对手跑得更快)。 结 论 * 企业生命周期的挑战 o 据统计,我国企业平均寿命只有 78 岁,民 营企业只有 34 岁,跨国公司的平均寿命为 1112 岁。世界 500强企业的平均寿命为 40 42岁,世界 1000强企业的平均寿命为 30岁。 o 这一现象表明,那些因决策失误、对市场反 应迟钝、管理不善的企业会过早地进入 “ 公 司恐龙博物馆 ” 。 * o 促使企业成长或老化的原因既不是规模也不 是时间。 o “ 我与创立已经 100年的 年轻 公司打过 交道,也见过不少成立不过 10年的 老公司 ” 。决定企业生命活力的关键要素是企业 的灵活性和可控性。 美 伊查克 麦迪思 企业生命周期 * 真正有效的东西 哈佛商业评论 中一篇文章 “ 一项有史以来所进行 的最严谨的管理实践研究 ” 提出 :商业中真正有效的不是 CRM、 TQM、 ERP和其它工具以及任何流行的东西 ,企业要 在竞争世界中表现卓越 ,就必须掌握商业的基本规律。美 国绿湾橄榄球队第一条基本原则 : “ 设计并保持一个陈 述清晰、焦点明确的战略 ” , 并不断地把战略传播给客 户、员工和股东。 * * * 阐明企业存在理由阐明企业存在理由 ,考虑动态、灵活,考虑动态、灵活 、整体。、整体。 可做:机会可做:机会 该做:约束该做:约束 能做:实力能做:实力 想做:偏好想做:偏好 敢做:魄力敢做:魄力 拟做:战略拟做:战略 该做 可做 能做 想做 敢做 拟做:战略 * 一、企业战略 1. 战略( Strategy) u 战略一词,顾名思义,战略就是作战的谋略,原为军 事用语,在我国自古有之。 u 先是 “ 战 ” 与 “ 略 ” 分别使用。 “ 战 ” 指战斗和战争 , “ 略 ” 指筹略、策略、计划。 左传 和 史记 中已使用 “ 战略 ” 一词,西晋史学家司马彪有以 “ 战 略 ” 为名的著述。 第一节 企业战略与企业战略管理 * 公元 207年,刘备三顾茅庐请诸葛亮。诸葛亮当 时仅 27岁,为刘备的诚意所感动,向刘提出了被誉为 “ 一对是千秋 ” ,影响一个历史朝代的 隆中对 。 下面是 隆中对 的全文: o 自董卓以来,豪杰并起,跨州连郡者不可胜数。 曹操比于袁绍,则名微而众寡。然操遂能克绍,以弱 为强者,非惟天时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之 众,挟天子以令诸侯,此诚不可与争锋。 隆中对 * o 孙权据有江东,已历三世,国险而民附,贤能 为之用,此可以为援而不可图也。 o 荆州北据汉、沔,利尽南海,东连吴、会,西 通巴、蜀,此用武之国,而其主不能守,此殆 天所以资将军,将军岂有意乎? o 益州险塞,沃野千里,天府之土,高祖因之以 成帝业。刘璋暗弱,张鲁在北,民殷国富而不 知存恤,智能之士,思得明君。 * o 将军既帝室之胄,信义著于四海,总揽英雄, 思贤若渴,若跨有荆、益,保其岩阻,西和诸 戎,南抚夷越,外结好孙权,内修政理,天下 有变,则命一上将将荆州之军以向宛、洛,将 军身率益州之众出于秦川,百姓孰敢不箪食壶 浆以迎将军者乎?诚如是,则霸业可成,汉室 可兴矣。 o 首先他先分析曹操战胜袁绍,以弱制胜,指出曹操具有卓越 才能,且已经 “拥百万之众,挟天子而令诸侯,此诚不可与争 锋 ”; o 孙权 “国险而民附 ”, “以为援而不可图也 ”。 o 然后基于对形势的分析,他规划了 “三步走 ”的策略: o 第一步主攻地理位置重要 “其主不能守 ”的荆州; o 第二步夺取 “刘璋暗弱 ”的益州,以荆、益两州作根据地; o 最后, “西和诸戎,南抚夷越,外结好孙权,内修政理 ”,实 现消灭曹操进而统一全国的第三步计划。 o 整个规划严密合理,这是非常值得学习的说理方法 。 * 隆中对 * u 在西方,战略一词源于希腊语 “ Strategies”, 其含 义是 将军 ,到中世纪演变为一个军事术语,指对战争 全局的 筹划 和 谋略 。 u 战略一词引入到企业管理中来也只有几十年的时间。 在企业管理这个范畴中,究竟什么是战略目前尚无一 个统一的定义。 * Mintzbergs 5Ps for Strategy 企业战略是一种计划 ( Strategy is a plan) 企业战略是一种谋略 /计谋 ( Strategy is a poly) 企业战略是一种模式 ( Strategy is a pattern) 企业战略是一种定位 ( Strategy is a position) 企业战略是一种对未来的期望 /观念 ( Strategy is a perspective) 定义 * o 企业战略是指 “ 企业 在市场经济竞争激烈的 环境中 ,在总结历史经验、调查现状、预测 未来的基础上,为谋求生存和发展而做出的 长远性、全局性的 谋划或方案 。 ” 刘庆元 (东北财经大学教授 ) 定义 * 几个常见概念的区别 ( 1) 战略与战术 : 战略长期性,战术短期性 ( 2) 企业战略与战略管理 企业战略是一种 “ 谋划或方案 ” 战略管理则是 “ 谋划或方案 ” 的 “ 管理过 程 ” ( 3) 战略管理与管理 “ 做正确的事 ” 与 “ 正确地做事 ” * o 猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉 ,于是猴子爬到树上不下来。过了两天,树上的猴 子也饿得不行了,于是对狮子说: “ 与其我们两个 都饿着,不如你游到对岸去,那个岛上有很多东西 吃。 ” 狮子认为有道理,于是来到了海边,但它发 现海水很深,非常危险。于是狮子又回来找到猴子 问: “ 我怎么过去呢? ” 这时猴子大笑着说: “ 游 到对岸是一个战略问题,而如何游过去是一个战术 问题。 * o 1)经营范围 经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。又称为企业的 定域 。 (使命和顾客 ) 华为的创始人 -任正非对华为定位 “ 做一个世界级的、领先的电信 设备提供商 ” 。 o 2)资源配置 资源配置是指企业过去和目前对资源和技能进行配置、整合的能力 与方式。又称为 企业的特殊能力 。 o 3)竞争优势 竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策,在市场 上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。 o 4)协同作用 1+12 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各 种共同努力的效果。 ( 1)投资协同作用。 ( 2)作业协同作用。 ( 3)销售协同作用。 ( 4)管理协同作用 。 “没有那么大的头, 不要戴那么大的帽。 ” * 博士伦 ( Bausch & Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔软、舒 适、成本更低的隐形眼镜,于 1980年代横扫隐形眼镜市场,成 为业界的龙头。但后来分心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。 由于分心,给了娇生 (Johnson & Johnson)机会,娇生以更便 宜、更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场,博士伦节节败退,市 占率不断萎缩,管理团队且遭董事会撤换。 可口可乐在 1982年买进哥伦比亚制片公司, 1989年宣告脱 手。 日本松下在 1990年高价买入米高梅电影公司, 1995年脱手。 u 全局性: 全局性是企业战略的最基本特征,是指企业战略 以企业全局 为研究对象 来确定企业的 总体目标 ,规划企业的 总体行动 , 追求企业的 总体效果 。 u 长远性: 指企业战略的 着眼点是企业的未来 而不是现在,是为了谋 求企业的长远利益而不是眼前利益。 u 纲领性: 指企业战略所确定的战略目标和发展方向是一种 原则性和 总体性的规定 ,是对企业未来的一种粗线条的设计,是对企 业未来成败的总体谋划,而不是纠缠于现实的细枝末节。 人无远虑,必有近忧 u 竞争性: 应该说竞争性并不是企业战略的本质,企业战略应该 考虑如何在竞争中战胜竞争对手。 u 风险性: 企业战略考虑企业的未来,而未来具有不确定性,因 而战略必然具有风险性。 陈佩斯、赵本山、冯小刚 o 不同的商业模式决定不同的竞争格局 ,德鲁克说: “当今企 业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间 的竞争。 ”从三位导演的身上,我们可以看到,不同的商业 模式决定不同的结局。 o 上世纪 80年代和 90年代中期春节联欢晚会不可或缺的著名 笑星陈佩斯,近年来转战话剧市场,推出了 托儿 等不 少好作品。一直有人认为陈佩斯不上 “春晚 ”,做舞台喜剧 是因为可以赚得更高的收入。 o 而据 2005年 12月 14日 北京娱乐信报 报道,陈佩斯表示 : “为了做好舞台喜剧,这几年我损失了两千多万元的个人收 入,我现在只是一个中下等收入的普通中产阶级。 ”他粗略地 算道, “我自己走穴一次也能收入十几万元,但现在我们一场 演出一共才卖十几万元,这其中包括演员们的报酬、演员的 保险、付给演员们单位的钱等等。为了舞台,这几年我的个 人收入损失了两千多万。我现在的车桑塔纳 2000,已经开了 8年,几乎都成了演艺圈内的笑柄。我从来不去高档餐厅吃饭 ,我身上穿的毛衣都是 10年前买的便宜货。 ” o 而上世纪 90年代初期才开始出现在 “春晚 ”的小品演员赵本山 从在全国推广东北二人转到拍摄 刘老根 、 马大帅 等 系列电视剧,在创作和商业上都获得了较大成功。有报道称 ,仅 马大帅 3 的播出权就卖了 6000万元,成为国内最赚 钱的电视剧之一。 o 另一位导演冯小刚,看准春节前是观众最愿意走进电影院的 时间之一,开创了大陆 “贺岁片 ”概念,成为国内连续数年贺 岁片票房冠军的创造者。巅峰之作 天下无贼 的票房,更 高达 1.25亿元。 o 同样的努力,结果差异咋就那么大呢?撇开艺术创作因素, 从商业模式角度看,三位导演的商业模式有着显著差异。 o 陈佩斯兢兢业业从事剧本创作,个人斥资进行制作和演出, 获得有限的剧场票房收入。陈佩斯采用的是传统的生产制造 方式,持续地投入直到产品上市获得销售收益。 o 赵本山凭借个人声誉和良好人缘,拍摄场地多由当地政府赞 助,加上明星朋友零工资友情演出,以极低的成本完成电视 片拍摄,最终获得成功。赵本山属于以个人影响力整合资源 ,借助外力以极低的生产成本获得高额的产出回报。 o 冯小刚则充分利用可能的商业机会,不仅仅是瞄准将观众圈 到影院获得的票房收入,而且将电影摄制中原有的成本环节 转化为收益环节,将利润点遍布在产品生产价值链的各个环 节之中。例如,在电影 天下无贼 中,以各种形式出现的 贴片广告有润滑油、汽车、手机、银行卡,甚至网站、通讯 运营商;影片首映礼也能由成本支出转为收入贡献。 o 不同的商业模式决定不同的结局。如果说战略是基石,那么 商业模式则是建立在基石上的大厦。战略决定企业的定位及 其为客户提供的价值,商业模式决定如何实现企业的定位, 传递期望的价值 。 * 二、企业战略管理 1、企业战略管理的概念 企业战略管理是指企业通过对 组织内部 和 外部环境 的 分析和学习 ,建立 战略方向 , 制定 有助于实现目标的 战略并且 实施 这些战略,以及在实施过程中进行 控制 , 来满足利益相关者的要求的一个 动态管理过程 。 说明 (一)战略管理不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着将制定 出的战略付诸实施的管理,因此是一个全过程的管理。 (二)战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环的、往 复性的动态管理过程。 * o 阐明企业为什么能够得到回报 企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供 独特的价值 。 独特价值的 载体 是独特的 产品 和 服务 业务 ; 独特的业务依赖于自身独特的 资源 和 能力 ,及其与 外部环境 的适应; 独特能力来自于企业 长期的积累 和 战略家的眼光 。 * 如何让人高效地做事; 如何让人愉快地做事; 如何让人有效益地做事。 管理科学性 +艺术性 +战略性 = 如何让人高效、愉快做事以 取得预期成果。 科学性 艺术性 战略性 * 第二节 企业战略管理过程 战略管理是对一个企业的 未来发展方向 制定 决 策 和 实施这些决策 的 动态 管理过程。 一个规范的、全面的战略管理过程可以大致分 为三个阶段: 战略分析阶段 战略制定与选择阶段 战略实施与控制阶段 * 一、战略分析 u 战略分析是指对企业的 战略环境 进行 分析 、 评 价 ,并 预测 这些环境未来发展的趋势,以及这 些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。 u 这个阶段的主要工作是: 1. 明确企业当前战略、宗旨(企业生产经营的 总方向、总目标、总特征和总的指导思想 ) 和目 标。 2. 外部环境分析。 3. 内部条件分析。 4. 重新评价企业的宗旨和目标。 * 美妙天堂 o 1997年,一个非常重要的战略决策摆在美国任天堂公司总裁 Minoru Arakawa面前。尽管他的公司在领域曾经相当成功,但目 前,其产品日益落伍,在这个追求时尚的行业里,产品生命周期 相当短暂。为了在这个日新月异的行业里继续保持领先地位,任 天堂必须开发新的游戏、新的概念,以保持年轻消费者对公司产 品的兴趣。 o 这并不是任天堂第一次面临重大挑战。 1985年,美国任天堂经营 的放置于走廊的游戏机日趋衰落,公司陷入困境。随着影像游戏 业的衰落,游戏制造商如阿塔里( Atari)、柯乐卡( Coleco)等 都陷入了困境。为了重整公司, Arakawa从日本进口了任天堂的家 用游戏机。任天堂游戏机的引进取得了巨大的成功,许多业内人 士都认为, Arakawa重整了美国的游戏机市场。 * 美妙天堂(续) o 时至 1997年,任天堂再次面临公司产品品种的调整,否 则会丧失对顾客的吸引力的局面。 o Arakawa一直在犹豫,一种在日本疯狂流行的新型影像 游戏机是否要引进北美市场。该游戏的特点是有 150个 可以收集的小精灵,深受日本儿童喜爱。 o Arakawa知道,尽管在日本市场如此好,但适合日本的 不一定会受到美国市场的接受。他还记得,日本汽车第 一次引进美国市场时,被嘲笑为怪物和丑八怪。直到针 对北美市场重新设计、重新命名后,才最终取得市场地 位。这些独特的日式精灵会被北美接受吗? * 美妙天堂(续) o 市场研究显示,美国儿童讨厌日本游戏。 Arakawa的 同事们认为这个游戏太混乱了,不能采用,一致认为 需要针对美国青少年重新设计。 o 但是, Arakawa相信自己的直觉,力排管理层众议,决 定引进该游戏。而且,不论美国市场如何,不做任何 修改 多么冒险的决策!任天堂成为该游戏在美国 的独家代理商。 o 不久,该游戏如龙卷风一般横扫北美大陆! * 关键战略问题 o 企业现在处于什么位置?(决不是管理层所 希望的位置) o 如果不加改变, 1年、 2年、 5年或 10年后企 业将处于什么位置?这个结果可以接受吗? o 如果不能接受上述结果,管理层应该采取哪 些特别措施?由此会带来哪些风险和回报? * 二、战略制定与选择阶段 u 战略制定与选择阶段是一个 复杂 的决策过程, 而且 风险大 。因为企业所有的 机会与威胁 、 优 势与劣势 并不是一成不变的,内外环境不仅仅 会影响战略的制定也会 相互影响 。 u 该阶段的任务是决定 达到战略目标的途径 ,为 实现战略目标确定适当的 战略方案 。企业战略 管理人员在战略选择阶段的主要工作是: * 战略选择阶段的主要工作: 根据外部环境和企业内部条件、企 业宗旨和目标,拟订要供选择的 几种 战略方案。 评价战略备选方案通常使用两个标 准:一是考虑选择的战略是否发挥了企业的 优势 , 克服了 劣势 ,是否利用了 机会 ,将 威胁 削弱到最低 程度;二是考虑该战略能否被 利益相关者所接受 。 .产生战略方案。 .评价战略方案。 .最终选出供执行的满意战略。 普洱茶 (大叶种茶 ) 进京 o 2005年 5月 1日, 40多位赶马人、 100多匹骡马组成的马帮从云 南的普洱县启程赴京,至 10月抵京。赶马人年长者 53岁,年少 者 19岁,来自云南省的 11个民族。马帮驮载着 5吨多普洱茶, 穿越六个省市,行程四千多公里,成为一种独特的文化形态, 冲击着人们的视线。马帮的成功进京,拉近了普洱茶与主流消 费市场的距离。 o 云南省茶叶协会会长邹家驹甚至乐观地预测,北方历来是绿茶 和花茶的天下,由于云南马帮千里进京,云南普洱茶在北方市 场进行了一次成功的渗透,北京将掀起一股云南

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