企业战略管理第九章

第九章 企业战略实施与控制 * 第一节 企业战略实施的原则和模式1 第二节 企业战略与组织结构2 第三节 企业战略资源配置3 第四节 企业战略与领导4 目录 第五节 企业战略控制5 * 第一节 企业战略实施的原则和模式 一、企业战略实施的概念 企业战略实施是指企业在选择战略方案后，有效地利用企业面临 的战略环境和企业自身实力，实现企业战略目标的过程。 二、企业战略实施的原则 1. 适度合理原则 只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性目标的 实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度合理原则。 * 2. 统一原则 统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一 领导、统一指挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信 息，对战略的理解更加深刻，而各部门掌握的信息较少或不全 面，因此，在战略实施过程中难免会出现上下级意见不一致的 情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流，达到 认识上的统一，从而保证行动上的一致性。 3. 权变原则 权变原则是指在企业战略实施的过程中，当遇到环境发生 大的变化或发生重大事件时，企业应修订原来的战略目标，以 保证战略与环境及企业资源的匹配性。 * 三、企业战略实施的模式 一般情况下，企业战略实施的模式有以下五种： 1. 指挥型 指挥型模式是一种高度集权的模式，强调领导层的权威，由高层 管理者制订战略，下层管理者执行战略，统一指挥，严格控制，分 工明确。这种模式的特点是企业高层领导考虑如何达到战略实施的 最佳效果。 因为这种模式在战略实施过程中刚性太强，所以在一定程度上压 抑了员工的创新精神，不利于企业的创新。 * 2. 变革型 变革型模式是企业高层领导通过建立新的组织机构、新的信息 系统、变更人事安排以及调整经营范围等措施，并运用有效的激励 和控制手段，推进战略实施的模式。这种模式的主要特点是企业高 层领导考虑的是如何推动战略的实施。 这种模式克服了指挥型模式的刚性太强的缺点，有利于调动员 工的积极性，便于企业创新，增强了企业的适应变化的能力。但变 革也会带来企业内部系统的不稳定，甚至是冲突，影响企业战略实 施效果。 * 3. 合作型 合作型模式是企业一把手发挥集体智慧，把企业的战略任务分摊到企 业高层中的各位领导身上，大家通力合作，积极配合，保证战略目标顺利 实现的战略实施模式。这种模式的特点是企业一把手考虑如何利用高层领 导人员的能力实现战略目标。 合作型模式使企业高层领导成员肩负重任，深入一线，获得比较准确 的信息，既发挥了他们的积极性，也汇集了集体智慧；既减轻了企业一把 手的工作压力，也发挥了高层管理者的作用。但该种模式属于分权模式， 由于业务不同、出发点不同、观点不同等，在战略实施过程中容易产生冲 突和矛盾。 * 4. 文化型 文化型模式是指企业高层领导运用企业文化的手段，不断向全 体员工传达、灌输企业的战略思想，以形成共同的价值观和行为准则 ，保证员工产生最大合力的战略执行模式。这种模式适用于由众多技 术人员和管理人员组成的企业，如高新技术企业。 文化型模式打破了战略制订者与实施者的界限，凝聚了每位员 工的能力和智慧，可以保证企业快速地发展。但一线操作员工与管理 层缺乏沟通；易形成务虚而不务实的工作作风；执行起来耗费的时间 长 。 * 5. 增长型 增长型模式是企业的高层领导通过激励基层管理人员，保证 基层单位战略方案的实施，以确保企业总体战略方案实施及战略目 标实现的执行模式。这种模式的特点是企业高层领导以激励基层管 理人员实施战略为主，充分调动基层人员的积极性，使其创造更多 更好的效益。 增长新型模式强调适当分权，但难以把握分权的程度，过度 分权就有失控的可能，另外有时基层员工的意见多种多样，难以形 成统一的方案，影响企业战略的实施效率。 * 第二节 企业战略与组织结构 一、组织结构的概念 企业战略的实施是依靠组织来完成的。所谓组织，是指为了 达到特定的目标而经过分工与合作所形成的一个群体。组织结构 是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以 及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的 “ 框架 ” 。它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功 能与关系。 组织结构的构成要素包括目标、协同、人员、职位、职责、 相互关系和信息七个方面 。 * 二、企业组织结构的类型 1. 简单结构 简单结构又称直线制结构，其特点是结构简单、权责明确、指挥统一 、控制力强，组织内没有专业分工，要求企业领导具有多方面的业务 管理能力与技能。这种类型的组织结构适合规模较小的企业。 车间 车间 车间 经理 班组 班组 * 2. 职能型结构 职能型结构是根据企业的业务及职能设置而划分的组织结构形式 。这种结构适用于企业规模较小，产品结构相对简单的情况。 人事 财务 总经理 生产营销采购 * 3. 区域型结构 区域型组织结构是指按市场地理区域来划分的组织结构。 区域性结构适用于企业产品结构较为集中、产品差异性小、生产 规模大、市场覆盖面广、企业实力强的企业，如饮料生产企业、汽车 制造企业、家电制造企业等。 总 经 理 亚洲公司 欧洲公司 非洲公司 澳大利亚 公司 美洲公司 * 4. 事业部制结构 事业部制结构又称分权部组织或部门化组织，是指企业按照 “ 集中政策、分散管理 ” 的经营模式，划分成不同的业务管理机构 。 总公司 事业部 C 事业部 D 事业部 E事业部 B事业部 A 参谋机构 * 5. 矩阵式结构 矩阵式结构是一种组合式结构。企业可以按产品、区域、职能中 的两类要素进行交叉设计。 总公司 职能部门 职能部门 职能部门职能部门 参谋机构 产品 A 产品 B 产品 C * 三、企业战略与组织结构的关系 在企业战略实施的过程中，企业的组织结构形式必须与企业 战略相匹配，才能确保企业战略的顺利实施，保证战略目标的实现 。企业战略与组织结构存在如下关系： （ 1）企业战略决定了企业的组织结构形式。 （ 2）组织结构影响着战略的选择和执行。 （ 3）战略的前导性与组织结构的滞后性。 * 四、企业组织结构的发展趋势 1. 组织瘦型化 在传统的职能型组织结构中，管理的幅度较大，企业中设计、 工艺、生产、销售、供应、财务等职能部门设置齐全，各部门独立 性强，难以实现良好的合作与沟通，甚至各自为政，产生矛盾，不 利于企业价值链的整合和核心能力的培育。因此，在现代企业组织 结构中，关系密切或关联度高的部门通过合并或合作，可以减少企 业职能部门的数量，减小组织管理的幅度，使企业组织结构向瘦型 化发展。 * 2. 组织扁平化 组织扁平化是指减少组织结构中的管理层次，提高组织内部信息 的传递速度，保证信息传递快速、准确、畅通，提高组织工作效率。 在传统的组织结构中，管理层次多，信息传递路径长、速度慢，信息 易失真，工作效率低，影响决策速度和质量。 企业可以通过计算机管理信息系统、网络系统和企业资源计划系 统（ ERP）等现代技术，以全新的观念改造企业组织结构，精简管理层 次，把企业的组织结构改造成高效、快速、准确的扁平化组织。 * 3. 组织跨部门团队化 在传统企业的组织结构中，业务处理往往是串行方式，各部门之 间只有上下级的信息沟通，在设计、工艺、设备、采购等环节的工作 准备好以后再开始生产，这样会导致各部门之间缺乏沟通和浪费时间 ，造成企业对市场的反应能力下降。针对这种情况，企业应建立包括 多个部门和环节在内的跨部门的团队组织结构，如在产品开发过程中 通过建立一个包括设计、工艺、制造、检测、财务、销售、供应商和 顾客等在内的跨部门团队组织，可以提高企业开发新产品的速度和对 市场的反应能力。 * 4. 全员参与管理 企业管理的最高境界就是无管理，即全员参与管理的自主管 理模式。全员参与管理是指企业通过放权的方式，以先进的企业文 化吸引广大员工共同参与管理的新型组织形式。企业高层领导通过 适度放权，调动广大员工的工作积极性和热情，提高员工的主人翁 意识和奉献精神，实现员工的自主管理。 企业要注意合理分权，加强上下级间的沟通，并且上级授权的对象 必须是有能力完成任务的人。 * 第三节 企业战略资源配置 一、企业战略资源概述 企业战略资源是指企业用于战略实施过程中的人力、物力 、财力、信息、技术等资源的总和。它不仅包括有形资源，还 包括无形资源；不仅包括企业系统内的资源，还包括企业系统 外的资源。 企业战略资源具体包括人力资源、物力资源、财力资源、 信息资源和技术资源等。 * 企业战略资源的特点有以下四个： 可替代性 在企业战略实施的过程中，随 着技术的进步，原有战略资源 中的稀有资源可能会变得充裕 ，或发生相反的变化。 不确定性 在战略资源中，如商誉、 品牌、技术、信息、管理 诀窍等无形资源对战略的 影响难以准确衡量。 变化性 在企业战略实施的过 程中，资源的总量和 结构会发生变化。 方向性 企业战略决定了战 略资源的流动方向 和流动速度。国 际 化 经营战 略 * 二、企业战略资源配置的原则 1. 关键性原则 当企业经营的业务种类较多时，应当将战略资源配置到关键的 环节、部门和业务上，以保证战略目标的实现。在企业进行多元化经 营的过程中，产品业务众多，企业应首先确保能体现其核心能力的业 务或支柱性产品业务的战略资源配置，其他产品业务可以适当考虑， 灵活决策。 2. 时序性原则 企业要根据任务和项目本身的内在规律性，按任务时序配置资 源。不同的任务和项目有其自身的规律性，在不同时间段对资源的要 求不同。 * 3. 保留余地原则 企业在战略资源配置的过程中，既要按照任务和目标来配置资 源，又要考虑到环境的变化。在确保企业任务和目标完成的情况下 ，要保留一定数量的储备资源，以应对可能出现的变化和企业未来 发展的需要。 4. 长远性原则 企业战略资源配置既要立足于当前，又要着眼于长期发展，在 协调好眼前利益和长远利益的基础上，力争加大对长远目标的战略 资源配置。 * 三、企业战略资源配置的内容 1. 人力资源配置 （ 1）根据岗位或职位需要科学配置人力资源 （ 2）要以开放的思维在更广的范围内整合企业人力资源 （ 3）要以先进的企业文化引领企业发展 （ 4）企业人力资源配置要基于一个开放的系统 （ 5）在人力资源配置中要注意使用科学的激励政策 （ 6）要保持人力资源与其他资源配置间的协调性，尽量降低人力资源配置 的成本 * 2. 物力资源配置 物力资源的配置要在市场需求和企业需要的前提下，要注重质 量、成本、效率、功能及与其他环节或部门的协同性，坚持科学规 划、合理使用、优质高效的原则，实现降低能耗、节约资源、保护 环境的可持续发展。 3. 财力资源配置 （ 1）要坚持预算原则 （ 2）要厉行节约。 （ 3）要提高资金利用率。 （ 4）确保重点任务和项目的资金使用。 * 4. 信息资源配置 信息资源是现代企业经营中的关键资源，它不同于其他形式 的资源，具有无形性、时效性、保密性和专有性等特点。应注意 以下五点 : （ 1）信息搜集、处理和使用要及时。 （ 2）搜集信息的范围要大。 （ 3）信息搜集和处理的方法要先进。 （ 4）信息的处理与使用要集中管理，统一决策，保证企业内 部信息口径的一致性。 （ 5）建立企业内部信息沟通的管理机制，实现上下级信息顺 畅沟通，提高企业的应变能力。 * 5. 技术资源配置 技术资源是推动企业进步和创新的关键因素，它可以加速 新产品开发、降低产品成本、提高劳动效率和企业活力，增强 企业竞争优势。在配置技术资源时，应注意以下四点： （ 1）技术的先进性。 （ 2）技术与企业的匹配性。 （ 3）注重对关键技术的保护。 （ 4）要密切关注行业技术发展的动向，及时捕捉技术机会 ，促进企业不断发展。 * 第四节 企业战略与领导 一、企业领导概述 （一）领导的概念 常见的关于领导的说法有： （ 1）领导是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为。 （ 2）领导就是行使权威与决定。 （ 3）领导就是影响一个集体走向并达到目标的能力。 （ 4）领导是组织赋予一个人的权力，以领导下级完成组织目标。 * 著名管理学家哈罗德 孔茨 (Harold Koontz)提出，领导就是 影响力，即对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们心甘情愿地 为实现群体目标而努力。 综合多方面的描述，本书认为：领导就是通过引导、指挥、 指导与先行，组织和影响群体完成目标的动态过程。领导活动的主 体是领导者，领导者的角色如同一个乐队的指挥，需要具备卓越的 指挥能力和艺术性。 * （二）领导的功能 1组织功能 组织功能就是通过领导实现企业资源、外部环境机会和企业发 展目标三者的有效统一，使得企业的优势与外部环境中的机会能有 效地结合，保证企业战略目标的顺利实现。 2激励功能 激励功能主要体现在三个方面：一是提高被领导者接受和执行 任务的自觉性；二是激发被领导者实现组织目标的热情；三是提高 被领导者的行为效率。 * 二、企业领导者的类型 1.开拓型领导 开拓型领导性格外向、思维开放，勇于创新，不怕风险，具有 敢为天下先的工作精神。 2.征服型领导 征服型领导具有较强的自信心和竞争意识，对环境变化反应灵 敏，创新能力强，敢于迎接挑战，具有出色的感召力。 3.冷静型领导 冷静型领导思维严谨、业务优秀、处事稳重，具有较强的原则 性和良好的人际关系，善于处理各种复杂问题，能控制企业局面。 * 4. 行政型领导 行政型领导稳重而严谨，责任心和原则性强，富有涵养，人际 关系好，严格照章行事，具有较强的维持现状的能力。 5. 理财型领导 理财型领导具有较强的原则性和制度意识，工作细致而严谨， 具有较强的资本积累能力，善于动作资本，该投入的资金毫不吝惜 ，不该投入的资金则严格控制。 6. 交际型领导 交际型领导机智灵活，目标性强，思维敏捷，具有较高的情商 ，社会关系丰富，善于攻关和交际，能整合和利用各种人脉资源， 实现工作目标。 * 三、企业领导班子的组建 （一）企业领导班子应具备的能力 美国学者艾夏克 阿代兹提出了企业领导班子应具备的四种能力： 提供劳务或产品的生产技术能 力。 计划、组织和控制集团活动的 管理技能。 适应动荡环境，承担风险的 企业家素质。 调节、平衡、统一集团活动与 目标的综合才能。 I E A P * （二）企业领导应具备的素质 1战略思维 2卓越人格 3业务精良 4刚柔相济 5乐于奉献 （三）企业经理的来源 1内部晋升 2外部招聘 * 第五节 企业战略控制 一、企业战略控制概述 （一）企业战略控制的含义 企业战略控制是指企