企业战略管理第二部分-第六章-企业的竞争战略

第 六 章 企业的竞争战略 1 主要内容 1 竞争优势的战略分析 2 竞争战略的基本类型 3 竞争战略的风险分析 4 竞争战略形式的扩展 1.1 资源和能力的分析 1.2 竞争优势分析 1 竞争优势的战略分析 一、企业资源和能力在战略中的作用 竞争优势： 参与竞争者在某些方面具有独特的、 短期内难以模仿和赶上的比较优势。 1.1 资源和能力的分析 竞争优势的基础： 资源和能力 战略的实质： 通过调整企业本身的资源和能 力来迎合外部环境所提供的各种机会。 二、企业的资源和能力 企业资源的分类 - 有形资源 - 财务资源 - 实体资源 - 无形资源 - 声誉 - 技术资源 (特别是专有技术 ) - 人力资源 - 知识结构 - 技能 - 决策能力 1.1 资源和能力的分析 二、企业的资源和能力 企业资源的可持续性 专利品牌 强烈的保护屏障 大规模标准化生产 达到有效生产的过程 容易被模仿的技术 一定的市场知名度 强 弱 1.1 资源和能力的分析 二、企业的资源和能力 企业基本能力的分析 - 功能分类法 - “价值链 ”分析法 1.1 资源和能力的分析 l价值活动： 创造价值的基本工作。可分为两类 ：基础活动和支持性活动。 l价值链： 企业为创造价值而开展的各项生产经 营活动按一定的顺序联结在一起，彼此相互支 持，所形成的一个链条。 l价值系统： 前后相连的价值链所形成的价值链 系统。 价值链分析 航空企业的价值链 价值链 售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运航线安排 人民捷运 大公司 机场 售票 市区 售票 旧飞机 新飞机 不供 餐饮 免费 餐饮 轮辐 航线 直飞 航线 收费 托运 免费 托运 支持性 活动 基础性活动 制造业企业的典型价值链 技术开发技术开发 人力资源管理人力资源管理 企业基础管理工作企业基础管理工作 采购采购 进货进货 物流物流 运营运营 生产生产 发货发货 物流物流 市场市场 & 销售销售 服务服务 MARGIN MARGIN l上面每一项活动又可以进一步分解为： 价值链的构成 运营 生产 热处 理 机加 工 组装 调试 质量 检验 l在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些 关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能 够在竞争中占据主动。 l例：牛奶饮料 价值链的关键环节 鲜奶 收购 闪蒸 灌装 配送 零售 行业 的特征 如耐克运动鞋的战略环节是产品设计和营销，因为制鞋业 生产规模效益不明显，而设计与营销既有规模效益又是占 领市场的关键环节 。 企业 自身的条件与优势 IBM公司已经形成的全球性的销售组织、维修服务体系及 其高信誉是其优势，需进一步强化。 企业的竞争战略 如果实行成本领先战略，就应把战略环节确立在影响产品 成本的关键环节。 确定战略环节的主要因素 二、企业的资源和能力 对照别人来识别自己的能力 (四阶段） - 弄清楚企业需要改进的活动和功能。 - 找到在这些活动和功能方面领先的企业。 - 分析领先企业为什么会做得如此出色。 - 重新修正公司目标，重新设计工作程序， 并改变对企业有关功能和活动的期望。 1.1 资源和能力的分析 二、企业的资源和能力 企业能力的综合机制 - 制定规则和指导性意见 - 组织的工作程序 6.1.1 资源和能力的分析 比萨饼店的服务工作程序图 顾 客 行 动 前 台 行 动 后 台 行 动 支 持 过 程 交互作用线 可视线 内部交互作用线 进入 打招呼 引路 入座 看菜单 电话点菜 点菜 饮料上桌 比萨上桌 餐饮到 /结账 /用餐 用餐 结账 /离开 递菜单 接受点菜 接受点菜 准备餐饮 上饮料 上比萨 送比萨 整理餐桌 结账 信用卡 / 积分卡 处理系统 三、资源和能力转化为竞争优势 竞争优势的形成 能够转换为竞争优势的企业资源和能力的特征 ： - 稀缺性 - 相关性 （与行业中的关键成功因素相关连） 1.1 资源和能力的分析 三、资源和能力转化为竞争优势 维护竞争优势的资源和能力的特征 - 持久性 企业声誉、技术专利等无形资产。 - 欠灵活性 （ 通过买卖被转移的灵活度低） 地理上不灵活的资源、需要整体联动才能发挥作 用的资源或能力、企业声誉、产品品牌等。 - 不易模仿性 复杂的组织工作程序和文化 - 特有性 （专有权） 1.1 资源和能力的分析 l能构成企业持久竞争优势的资源的条件（ J. B. Barney ）： n在创造价值过程中发挥重要作用 n稀缺 n不可模仿 n不可替代 n可以低成本获得 资源的价值 l为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能 得到短期的优势？ l普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特 殊的能力，他们称之为核心竞争力（ Core competence）。 企业的核心竞争力 是一组先进技术的和谐组合 系统知识 是顾客基本利益的保证 提供价值 是开启多个市场大门的钥匙 业务拓展 是难以模仿的能力 独家具有 四、建立在资源保障基础上的企业战略 以资源为基础的战略分析 1.1 资源和能力的分析 一、竞争优势的形成 适应外界环境的变化形成的竞争优势 - 对外界环境变化的预测能力 - 灵活地应用自身资源和能力去适应形势的变化 6.1.2 竞争优势分析 一、竞争优势的形成 内部系统的创新形成的竞争优势 - 技术创新 - 企业经营思想和方法的创新，特别是战略竞 争方法的创新。 6.1.2 竞争优势分析 二、竞争优势的种类 1. 成本和质量方面的竞争优势 - 价格 - 质量 （价格相近或价格对市场供求影响不大时 ） 2. 时间和专有知识方面的竞争优势 - 时间优势： 率先进入或领先改变原有竞争模式 。 - 专有知识优势： 专利和诀窍。 6.1.2 竞争优势分析 二、竞争优势的种类 3. 设置进入障碍 （ p.281，表 6.5） - 经济规模 - 产品差异化 - 投资量 - 转移成本 - 销售渠道 4. 实力优势 （即资金优势） 5. 保持创业者精神 6.1.2 竞争优势分析 三、竞争优势的保持 6. 防止模仿 - 避免过早地被注意或过快地被跟踪： 适当隐蔽由于 竞争优势所带来的超凡表现。 - 降低对手的模仿动力： 设置障碍或预设警告来阻止 对手轻易模仿，或快速抢占市场。 - 使形成竞争优势的原因模糊化： 将形成竞争优势更 多地基于组织能力、基于企业各项资源和能力相互作 用的结果之上。 - 使模仿者的资源重组有困难： 使形成竞争优势的资 源的流动性减少，或使对手得到这些资源所要付出的 成本巨大。 1.2 竞争优势分析 6.2.1 竞争与战略的相互关系 6.2.2 竞争对手的选择 6.2.3 三种基本竞争战略 6.2 竞争战略的基本类型 一、竞争概论 竞争 不同的主体为了某种目的，有意识地进行相互 较量和争胜的活动。 市场竞争的实质 经济利益的再分配和资源的再分配。 6.2.1 竞争与战略的相互关系 二、现代企业竞争的特征 1.市场结构的变化， 要求企业必须寻求其 在市场竞争中的优势地位，提高市场竞 争能力。 - 市场结构： 以寡头竞争和垄断竞争为主 。 - 竞争优势： 规模、技术、质量优势而非 价格优势。 6.2.1 竞争与战略的相互关系 二、现代企业竞争的特征 2.产业结构的演变及向高级化发展的趋势， 要求企 业必须构建长期的竞争优势，具有长期的市场竞 争力。 - 产业结构： 第三产业比重上升 - 工业内部结构： 重工业化高加工度化 技术集约化 原因： 需求从低级走向高级，由单一化走向多元 化，企业创造市场十分重要。 6.2.1 竞争与战略的相互关系 二、现代企业竞争的特征 3.市场竞争的全球化趋势， 要求企业必须在 更大的市场范围内尽快提高其市场竞争能 力。 4.企业经营外部环境的急剧变化 ，对企业的 生存与发展产生着越来越重大的影响。 6.2.1 竞争与战略的相互关系 三、现代企业竞争的战略层面 竞争的最初形式表现为 产品竞争 。 由于市场供应不足，因此，最早的产品竞争 主要表现为 价格竞争 。 6.2.1 竞争与战略的相互关系 三、现代企业竞争的战略层面 随着市场供应日益丰富和市场需求日趋多样化， 竞争的侧重点由产品的 价格竞争转向非价格竞争 。 非价格竞争 - 市场定位 - 产品开发 - 质量 - 品牌 - 销售服务 - 促销 6.2.1 竞争与战略的相互关系 定位 （ positioning） 在目标顾客心目中形成 区别于并优越于竞争者的 独特形象。 定 位 的 目 的 差异化 竞争优势 开发新产品的必要性 从长远来看推出新产品与利润成正比。 不断创新是企业参与竞争的锐利武器。 不断创新是企业生存与发展的唯一途径。 新产品更新换代示意图 时间 销 量 0 第一代产品 第二代产品 第三代产品 l可靠性 (Reliability)： 服务组织在服务过程中准确可 靠地履行自己明显或含蓄的一切承诺的能力。 l响应性 (Responsiveness)： 服务组织能自发地、迅速 地应对顾客提出的要求和询问，及时、灵活地处理 顾客的问题。 l保证性 (Assurance)： 服务人员的服务技能与谦恭态 度，以及服务组织在顾客心目中的信用度。 l移情性 (Empathy)： 服务人员认同和理解顾客的处境 、感情和动机，处处为顾客着想。 l有形性 (Tangibility)： 通过有形元素如服务场景、设 施、工具、人员、印刷品等向顾客展示服务的质量 。 服务质量维度 一、五种竞争力量 6.2.2 竞争对手的选择 迈克尔 .波特的五力模型 五种力量的综合决定着该行业的最终利润水 平和利润趋势，是决定行业竞争强度和行业 获利能力的基本力量。 二、竞争者判断 6.2.2 竞争对手的选择 行业内好竞争具有的特征： 有信用和活力 有明显的自知性 通晓产业的竞争规则并按其行事 对自己所处的产业和自己在产业中的相对低位有 现实的假定 有改善产业结构的战略 有可与本企业目标协调的目标 6.2.3 三种基本竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中一点战略 6.3.1 竞争战略风险的产生 6.3.2 竞争战略的竞争导向 6.3 竞争战略的风险分析 一、选择竞争对手的风险 强大和弱小的竞争者 紧密和松散的竞争者 “好 ”的和 “坏 ”的竞争者 6.3.1 竞争战略风险的产生 二、采用基本战略的风险 成本领先战略的风险 差异化战略的风险 集中一点战略的风险 p.299, 表 6.7 6.3.1 竞争战略风险的产生 一、判定竞争者的战略和目标 确定自身竞争所处的 战略集团 确定不同的战略集团的战略和目标 6.3.2 竞争战略的竞争导向 l1972年， Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个 产业内部为何还存在着收益的差别。 l战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成 一组，每个组被称为一个战略群。 l战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析 ，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。 l比如乳制品产业中 n 伊利、蒙牛、光明等为一个组 n 佳宝、长富、辉山等为一个组 n 牛妈妈、琴牌、迎春乐等为一个组 战略群组分析 二、评价竞争者长处和弱点 6.3.2 竞争战略的竞争导向 监控三个变量 - 市场份额 - 意识份额 - 倾向份额 三、评估竞争者响应模式 (p.303，表 6.8) 6.3.2 竞争战略的竞争导向 冷漠型竞争者 选择型竞争者 强硬型竞争者 随机型竞争者 6.4.1 最优竞争战略 6.4.2 快速反应战略 6.4.3 定点超越战略 6.4 竞争战略形式的扩展 最优竞争战略 差异化和低成本相结合的战略（质优价廉） 6.4.1 最优竞争战略 一、快速反应的含义 6.4.2 快速反应战略 快速反应 (quick response)：开发产品、改 进已有产品甚至是制定一项会对顾客产生影 响的管理政策的速度。 时间和速度是一个与成本和差异化同等重要 的形成竞争优势的重要来源。 二、实现快速反应的途径 6.4.2 快速反应战略 加速创新，缩短产品生命周期 加快制造过程 加快后勤系统的再供应速度 加快零售速度 建立跨职能小组 三、快速反应需注意的问题 速度与质量的关系 6.4.2 快速反应战略 一、定点超越战略技术的基本含义 6.4.3 定点超越战略 选择目标竞争对手，将本企业的竞争实力与目 标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目 标竞争对手的竞争战略、竞争力水平及竞争优 势的差距，