企业战略规划流程指导

企业战略制定步骤企业战略制定步骤 企业战略制定流程企业战略制定流程 宏胜饮料集团宏胜饮料集团 公关部整理公关部整理 企业战略规划的背景、核心问题和目标企业战略规划的背景、核心问题和目标 背景背景 随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化 公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失 公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围 核心问题 公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变 现有的资源和能力是什么，核心能力是什么 在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势 目标 帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标 战略规划从回顾开始： 公司发展历程（ 2003 2015）： 起步成长阶段起步成长阶段 管理摸索阶段管理摸索阶段 研究行业及 市场环境 评估本公司 的资源能力 公司发展 战略定位 战略规划报告的结构及主要内容： 战略定位 步骤一 步骤二 步骤三 竞争战略 的制订 职能战略 的制订 步骤四 步骤五 宏观环境及政 策综述 产业结构、产 品结构分析 产业 S-C-P分析 五力模型分析 产业关键成功 因素分析 业绩理念针断分 析 资源利用度 转移性分析 运作管理能力分 析 竞争优势获取分 析 SWOT分析与战 略构想 公司发展目标定 位，目标体系确 定 公司整体战略确 定 区域典型竞争对 手分析 竞争对手的表现 与标杆企业对比 分析 差异化竞争战略 制订 公司治理结构合 机制的保证 各职能战略的制 订 步骤一 研究行业及市场环境 行业现状分析 1.从行业整体看，我国正处于 制造体系 产品设计 产品类型 3.从行业的年总产值及集中度看 行业年总产值 市场成熟度 4.我国行业研发 5.行业的产品体系 品种、数量及 成套水平 产品结构 基于 以上以上 行业概况，产业 S-C-P分析如下： 1.产业基本状况的供给方面特征如下： 基本状况 市场结构（ S） 市场行为（ C） 市场业绩（ P） 基本原料的取得 产业的科技水平 产品的耐久性 供给方面： 2.产业基本状况的需要面特征： 基本状况 市场结构（ S） 市场行为（ C） 市场业绩（ P） 需求方面： 弹性价格 需求成长率 产品性质 3.由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征： 基本状况 市场结构（ S） 市场行为（ C） 市场业绩（ P） 市场竞争状态 进入障碍 成本结构 纵向整合程度 4.市场结构状况导致相应的市场行为： 基本状况 市场结构（ S） 市场行为（ C） 市场业绩（ P） 纵向整合程度 进入障碍 成本结构 产能的变化 5.市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效： 基本状况 市场结构（ S） 市场行为（ C） 市场业绩（ P） 行业的成长和获利 绩效模式 技术创新 市场基本状况用五力模型： 新竞争者的 进入 现有竞争者间的 竞争 替代品的开发 供应商议价 力量 购买者议价 能力 行业内企业的关键成功因素（ KSF）发生改变 过去市场的关键 成功因素 生产 检测 设备先进 市场机会 的把握 产品质量 稳定 宣传力度大 反应迅速 市场机会产品定位差异 市场（需求） 研究 研发 服务 生产 销售 采购 目标 客户 市场研究 产品研发 品牌影响力 价值链整合能力 企业整体反应速度 战略规划及管理能力今后市场的关键 成功因素 今后的关键成功因素将贯穿于整个价值链环节，特别是 “企业整体反应速度 ”和 “战略规 划及管理能力 ”尤为关键 “价值链的整合能力 ”的大小将直接影响企业的核心能力形成及企业的持续成长 步骤二 评估本公司的资源能力 通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断： 调查对象 调查内容 问卷 100人 5个基本要素： 使命 抱负 目标 组织结构 业绩反馈 基层人 高层人 中层人 业绩奖惩管理 2个杠杆 控制协调与激励 “ 杠杆 ”： 卓越 良好 普通 人力 财务 营运 资源 管控 管控 奖励 机会 价值 信念 控制协调杠杆 激励杠杆 2.“控制协调杠杆 ”结果： （一） 人员考核 培养 （二） 财务控制 计划 （三） 营运控制 计划 控制与协调 受调查者同意公司观点的百分比（） 启示 7 3.“激励杠杆 ”结果如下： （一） 薪酬其他 激励 （二） 机会激励 （三） 价值观 信念激励 控制与协调 据 受调查者同意公司观点的百分比（） 启示 4.综合结果显示， 5个基本要素： 使命 抱负 目标 业绩反馈 组织结构 业绩奖惩管理 与优秀公司的差距 大 中 小 可供选择的控制协调与激励（杠杆）： 卓越 （ 90） 良好 （ 70） 普通 （ 50） 人力资源 计划 /流程 财务管控 与计划 / 流程 营运管控 与计划 / 流程 奖励 机会 价值观 与信念 调控协调杠杆 激励杠杆 5.通过组织现状诊断，加深问题的认识，得到相关启示 公司与优秀企业相比，主要差异表现在以下方面： 五个基本要素 控制协调杠杆 激励杠杆 欠缺的地方 关键启示 通过利用度通过利用度 转移性矩阵对企业资源进行评价转移性矩阵对企业资源进行评价 对企业资源的评价可以通过 “使用度转移性矩阵 ”来描述，活力资源及其周围的资源 对企业的战略扩张将产生支持性作用 活力 资源 闲置 资源 闲置 资源 固化 资源 低 中 高 利用度 低 中 高 转移性 利用度指资源使用的程度 转移性指资源扩展、复制，使用于其它业务的可能程度 是转移性较好的资源， 但没有被企业内部充分利 用，存在资源浪费和不经 济现象 是企业内部最具活力和有 效性的资源，是企业进行 其他业务活动时最有力的 支持 1.从人员结构及业绩理念的认识上看，人力资源素质处于中等水平 人力资源：从职别上看，技术人员明显偏少 ；但学历层次上看，具有大专学历以上的人 员偏少，可能在技术开发及管理方面形成瓶 颈；从管理层级上看，比较合理。 按职别分按职别分 按学历分按学历分 按层次分按层次分 低 中 高 利用度 人力 资源 低 中 高 转移性 2.公司技术资源居于一般水平 技术资源：主要分析研究综合实力（原创研发、技术改进、工艺改进等项目情况）、技 术人员激励（尤其是上升通道）、研发组织等问题。 公司评价维度： 产品研发技术 工艺技术 生产技术 低 中 高 利用度 低 中 高 转移性 技术 资源 物质 资源 3.公司物质资源处于行业中上水平 物质资源：主要分析装备情况，如生产设备、生产能力等硬件资源，输出产品的地 位、领先水平等。 公司评价维度： 土地资源 厂房资源 设备资源 其他物质资源 低 中 高 利用度 低 中 高 转移性 4.公司的供应商资源较为稳定，处于中等水平。 公司评价维度： 原材料交付的及时性 原材料不良品率 原材料价格 低 中 高 利用度 低 中 高 转移性 l供应商资源：主要分析公司对现有供应商的管理是否到位，及开发供应商资源：主要分析公司对现有供应商的管理是否到位，及开发 新供应商的能力新供应商的能力 供应商 资源 5.公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。 公司评价维度： 客户关系维护状况 市场信息获取 客户转介绍 低 中 高 利用度 低 中 高 转移性 客户 资源 l对公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关系形成再次采购对公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关系形成再次采购 ，从客户方获取市场信息，通过客户使用后转介绍其它客户形成采购，从客户方获取市场信息，通过客户使用后转介绍其它客户形成采购 6.公司隐形资源处于行业中等水平 隐形资源：主要分析公司的品牌、企业文化及政府关系等资源状况及发展趋势 公司评价维度： 公共关系 商誉 品牌 企业文化 低 中 高 利用度 低 中 高 转移性 隐形 资源 7.通过评价可以看出，人力资源、客户资源和隐形资源是公司 目前较明显的短板，需要大力弥补 利用度评价 人力资源 客户资源 技术资源 物质资源 供应商资 源 隐形资源 转移性评价 人力资源 客户 资源 技术 资源 物质资源 供应商资 源 隐形资源 9 物质资源 供应商资源 7 隐形资源 6 利用度转移性评价 人力资源 6 6客户资源 7 技术资源 2.0 2.0 2.0 2.0 3.0 2.0 1.02.0 1.02.0 2.04.0 运作管理能力分析：运作管理能力分析： 1.从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等环节 急需提高 价值链主要环节 一般衡量标准 运作管理评估弱 1 2 3 4 5 强 生产计划 采购 生产 控制 仓储 运输 生产能力 生产周期 供货商数量 原材料不良品率 供货商合作 生产批量 设备预备 现场管理驱动系统 材料物流流程 不合格率 过程检验 材料存储 成品周转 库存控制 利用率 坏损率 及时性 运输成本 计划差距 生产差距 控制差距 仓储差距 公司水平 行业较好水平 采购差距 2.从整个运作价值链来看，公司内部的计划、研发、生产、运 作能力、以及外部业务管理能力，急需提升 组织 /计划 研究 /研发 采购 生产 销售 品牌管理 / 市场促销 客户服务 改进建议 问题现状 从企业核心能力对公司进行分析： 创造价值 可扩展 难以模仿 的 1 .企业 “战略整合 ”能力现状评价： 相对优势能力 相对劣势能力： 低 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 高 5.0 能力系数 政策整 合能力 竞争环境 整合能力 技术环境 整合能力 战略营销能力 战略预测能力 战略领导能力 2.公司 “组织整合 ”能力现状评价： 相对优势能力： 相对劣势能力： 间整合能力、研发能力、内部管 理意识能力 低 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 高 5.0 能力系数 政策整 合能力 运作能力 营销能力 功能之间的界 面整合能力 职能部门之 间的界面整 合能力 内部管理 意识能力 核心人才 管理能力 3.公司 “技术整合 ”能力现状评价： 低 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 高 5.0 能力系数 学科整合能力 单元技术 整合能力 产品 /服务 整合能力 相对优势能力： 相对劣势能力： 4.基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力价 值做进一步分析，以便判断各类资源及能力的特性。 资源：资源： n 公司高层易达成共识，向心力强公司高层易达成共识，向心力强 n 员工忠诚度高，凝聚力强员工忠诚度高，凝聚力强 n 某类产品占据市场领先地位某类产品占据市场领先地位 n 公司形象公司形象 n 产品线产品线 能力：能力： n 老板执著务实的企业家精神老板执著务实的企业家精神 n 企业创新能力企业创新能力 n 企业对于市场的反应速度快企业对于市场的反应速度快 n 成本控制能力成本控制能力 n 人才培养理念人才培养理念 n 生产实用工艺能力强（相对现状适应性）生产实用工艺能力强（相对现状适应性） 创造价值 可扩展 难以模仿 竞争优势获取分析：竞争优势获取分析： 需求层面 的差异化 基于经济规 模的低成本 原料成本、 生产力利用率、 工业创新 竞争层面 的差异化 供给层面 的差异化 竞争优势 基于经验曲 线的低成本 差异化优势 2.综合以上内外部的分析，可以初步对公司进行 SWOT分析和评价 机会机会 权重权重 评分评分 优势优势 权重权重 评分评分 01 S1 02 S2 03 S3 04 S4 05 S5 得分得分 得分得分 威胁威胁 权重权重 评分评分 劣势劣势 权重权重 评分评分 T1 W1 T2 W2 T3 W3 T4 W4 T5 W5 得分得分 得分得分 4 .基于基于 SWOT分析，可以清楚的看到公司现阶段的发展中心。分析，可以清楚的看到公司现阶段的发展中心。 S（优势）： l老板锐意进取，创新务实的事业心老板锐意进取，创新务实的事业心 l生产成本低生产成本低 l资金充足资金充足 l拥有成套设备生产技术拥有成套设备生产技术 顾客认知度高顾客认知度高 O（机会）： 高增长预期高增长预期 进入新的市场进入新的市场 行业成熟度低，没有强势品牌行业成熟度低，没有强势品牌 价值链整合潜力大价值链整合潜力大 高附加值产品潜力大高附加值产品潜力大 W（劣势）： 公司管理体制不够健全公司管理体制不够健全 缺乏专业化人才缺乏专业化人才 生产管理水平低生产管理水平低 战略不清晰战略不清晰 营销技能弱营销技能弱 T（威胁）： 市场竞争激励，低价竞争主导市场竞争激励，低价竞争主导 竞争对手实力增强竞争对手实力增强 顾客需求变化顾客需求变化 生产成本增加生产成本增加 政府宏观政策变动政府宏观政策变动 现阶段应锁定目标市场、明确产品和品牌定位，首先立足破碎机制造业，占据有利市场 地位，形成个性鲜明的品牌形象；同时尝试并逐步扩大业务地域范围；通过确定市场地 位，伺机整合价值链资源；内部持续变革创新，保证正确的发展和竞争方向 基本发展构想 步骤三 公司发展战略定位 首先，对公司的企业文化进行倾向性调查。首先，对公司的企业文化进行倾向性调查。 测定维度 1.显著特征 2.组织领导 3.员工管理 4.组织凝聚 5. 战略重点 6.成功标准 友好的工作环境。人们之间的相互沟通，像一个大家庭；领导 以导师甚至父亲的形象出现；企业靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力 和士气，鼓励团队合作、参与和协商；企业的成功意味着人力资源得到 发展，如丰田 充满活力的、有创造性的工作环境。人们勇于争先、冒险；领导以革新者敢 于冒险的形象出现；企业靠不断革新来凝聚员工，鼓励个体的主动性和自主 权，强调领先地位；企业的成功意味着获取独特的产品或服务，如麦肯锡 结果导向型企业。人们之间富有竞争力，以目标为导向；领导以推动者和竞 争者的形象出现；企业靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的是 富有竞争性的活动和可度量目标的实现；企业的成功意味着高市场份额和市 场领导地位，如 GE 非常正式、有层次的工作环境。人们做事有章可循；领导以协调者和组织者 的形象出现；企业靠正式的规则和政策凝聚员工，关注的长期目标是企业运 行的稳定性和有效性；企业的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本， 如麦当劳 宗族型 活力型 市场型 层级型 结果表明：结果表明： 22.0 23.0 24.0 25.0 26.0 27.0 宗族型 活力型 市场型 层级型 现状 偏好 其次，在对外部环境和内部环境资源做出综合分析的基础其次，在对外部环境和内部环境资源做出综合分析的基础 上，从未来发展的可能性和现实发展的可行性角度出发，上，从未来发展的可能性和现实发展的可行性角度出发， 对公司的发展目标予以定位，将发展目标分为总体发展目对公司的发展目标予以定位，将发展目标分为总体发展目 标、阶段发展目标和职能发展目标三个部分。标、阶段发展目标和职能发展目标三个部分。 1.公司目标体系的确定，必须从总体发展目标的定位开始。 使 命 远 景 核心价值观 总体发展方向 2 .然后，明确各阶段的发展目标。 xx阶段 （年以后） xx阶段 （ x x年） xx阶段 （ x x年） 3.同时，必须确定公司的职能发展目标同时，必须确定公司的职能发展目标 梳理现有企业文化，培育新型企业文化，建立完整的企业文 化体系，形成员工共同追求的文化理念 完善公司的组织架构，形成完整的人力资源管理体系，尤其 是建成中高层管理人才的发展平台，逐步优化成以高素质人 才为主导的人力资源结构，使人力资本成为公司成长的核心 能力之一 建成并实施以规范化管理制度和流程为核心的管理平台，严 格推行基于战略发展的新的企业管理模式 到 20xx年累计实现销售收入 亿元，累计利润 万元； 明确公司在业内的品牌地位，提炼并确定完整的品牌内涵， 形成独立的品牌推广和管理体系 财务目标 管理目标 组织和人力 资源发展目标 企业文化 培育目标 品牌发展目标 4.在以上目标体系的基础上，确定公司的整体战略 xx阶段 xx阶段 xx阶段 基于能力的发展 基于机会的成长 战略定位 战略重点 战略意义 阶段 1： 20xx 20xx年 阶段 2： 20xx 20xx年 阶段 3： 20xx年以后 步骤四 竞争战略的制订 首先，锁定典型竞争对手首先，锁定典型竞争对手 公司面对的典型竞争对手 针对各产品领域，各典型竞争者之间关键竞争针对各产品领域，各典型竞争者之间关键竞争 要素的差异进行细致分析要素的差异进行细致分析 典型竞争者 综合差异比较 供给能力差异 产品定位 价格 商誉差异 品牌知名度 品牌美誉度 企业声誉 人员差异 销售人员的专业程度 销售人员的个人能力 通过比较，公司未来重点突破的竞争领域在于通过比较，公司未来重点突破的竞争领域在于 “产品特性产品特性 ”、 “队伍队伍 建设建设 ”及及 “品牌定位及建设品牌定位及建设 ”等方面等方面 产品特性 队伍建设 品牌定位 及建设 基本举措 因此，为实现公司的整体战略，必须要有强因此，为实现公司的整体战略，必须要有强 有力的竞争战略及举措支持。有力的竞争战略及举措支持。 在哪里竞争在哪里竞争 如何竞争如何竞争 目标区域目标区域 主要竞争对手主要竞争对手 业务重点业务重点 获取资源方法获取资源方法 差异化竞争战略的 关键举措 步骤五 职能战略的制订 组织结构及部门职能的调整必须考虑以下方面：组织结构及部门职能的调整必须考虑以下方面： 目前问题 调整方向 战略导向 业务拓展 资源利用 管理效率 其次，基于竞争战略的各职能战略。其次，基于竞争战略的各职能战略。 每一项职能战略包含三个层次的内容： 职能战略目标：就是从总体战略出发，本职能领域的工作要达到什么样的境界 职能核心工作：直接支持职能核心工作 职能重要举措：针对职能核心工作，从总体战略和职能战略目标出发，选出最匹配 的职能工作途径和方法 公司 职能 战略 研发及工艺战略 生产制造战略 市场营销战略 人力资源战略 财务管理战略 企业文化战略 1.基于竞争战略的研发及工艺战略。基于竞争战略的研发及工艺战略。 适时推出满足目标市场需求的具有竞