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文档简介

1 人力资源和质量管理 2目录 体系理论 人力资源体系模型 人力资源管理框图 人力资源规划体系 人力资源指标体系 人力资源管理体系 人力资源子体系 工作职位体系与职位管理 素质能力体系与培训发展 考核指标体系与考核管理 薪酬结构体系与薪酬管理 管理原则 质量管理( 5个) 6西格码质量管理方法 IS09000 PDCA循环 QFD法 现场管理法( 5S) 3 体系理论 4基于战略的企业人力资源开发与管理 系统模型 价值评价与价值分配 (考核与薪酬) 使命追求 经营战略 个人需求与自我实现企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 文化与价值观文化与价值观 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 5要点 1: 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度: 科学化、系统化的制度设计,建立理 性权威 机制: 引入机制,使人力资源始终处于激活状 态,核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约 束机制 流程: 视员工为客户,以客户为导向建立人力 资源的业务流程体系,打通人力资源业务流程 与企业其他核心流程的关系 技术: 研究、引进、创新人力资源的管理技术 ,运用人力资源技术,提高人力资源开发与管 理的效率 6要点 2:人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配(考核与薪酬) 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值,价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 : 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式:机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程( “金手铐 ”、 “金饭 碗 ”) 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 企业人力资源价值链图 7 要点 3: 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理(自我开发与管理) 双重契约:通过劳动合同建立企业与员工的 劳动契约关系,通过企业文化和价值观的输 导建立企业 与员工的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识,从而协调企业 对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾, 使个人与企业同步成长。 8 人 获得 发展 回馈 保有 工作职位体系设计 人力诊断与工作分析 职位体系与职位评估 考核管理体系设计 战略目标计划 绩效指标与制度建设 薪酬激励体系设计 价值分配体系设计 薪酬激励方案 人力资源体系模型 人力资源发展规划 人力资源需求分析 人力资源规划 培训发展体系设计 培训需求分析 员工培训方案 素质能力体系设计 员工素质测评 能力模型建设 工 作 改 进 人 员 提 升安置 使用 职位管理体系设计 人员异动管理 职位信息管理 9 人力资源规划 公司战略目标 经营发展计划 工作职位体系 素质能力体系 培 训 发 展 体 系 考核管理体系 薪酬管理体系 提供人力需求依据 人力需求的提出 人力资源管理框图 人力成本的依据 职 位 管 理 体 系 能力满足的依据 能力提升的依据职位升迁的依据 经营管理部门提供 能力的要求与满足 考核指标体系 薪酬结构体系 薪酬浮动的依据 注: 红色模块为人力指标 绿色模块为管理体系 10 人力资源规划 工作职位体系 人力资源规划体系 招聘 职位提升 公司战略计划和经营差距 人力需求差距 工作外包 项目工作体系 兼职 培训 内部 外部 在岗 脱产内部 激励 内部外部外部 劳动生产率核算 11 人力资源指标体系 工作职位体系 素质能力体系 考核指标体系 薪酬结构体系 能力的要求与满足 能力满足的依据 人力成本的依据 12 人力资源管理体系 培 训 发 展 体 系 考核管理体系 薪酬管理体系 职 位 管 理 体 系 能力提升的依据职位升迁的依据 薪酬浮动的依据 13 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据(业绩与能力) 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类 ,确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘(内外) 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 14 人力资源子体系 15 问题的提出 1、有了高素质,也有动力干好工作,但不懂得如何把事情 做正确,难以创造高绩效。 2、各级管理者功能错位,企业内人人都在救火,忙而无效 。 3、虽然不是同一个人犯了同样的错误,但同样的错误在公 司内犯了无数次,失败的教训没有总结,成功的经验没有发 扬。 4、个人优秀但不能让组织优秀 ,成功的经验没有形成工作模 板,企业最大的浪费是经验的浪费。 5、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。 职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事,如何从业余 选手到职业选手 16工作职位体系与职位管理 企业战略 职位设置 (人事的结合) 部门设置职能功能 企 业 经 营 管 理 链 条 组 织 设 置 链 条 17 设 计 2 1 4 6 8 11 10 3 5 7 9 12 职 级 执行层 IT 技 术 工 程 技 术 工 艺 技 术 销 售 物 资 采 购 专 项 管 理 操 作 工 质 量 管 理 研 发 营 销 支 持 营 销 专 项 研 究 安 全 管 理 人 力 资 源 财 务 金 融 执 行 管 理 技 工 计 划 统 计 经 营 市场营销类 操作类技术研发类 基础层 管理层 决策层 专项管理类管理决策类 职类 职 层 XXX个职位 职位体系划分表 18 职业行为管理的意义之一 作为工作的指南针,让高谈阔论的人脚踏实地,让埋 头苦干的人抬头看路,牵引员工去正确地做事。 19职业行为管理的意义之二 开放多种职业通道,避免千军万马过独木桥 ,强化员工激励 , 留住人才并充分挖掘员工潜力,使得每一业务领域都有优秀 人才,形成职业梯队。 领导者 管理者 监督者 管理类 资深专家 高级专家 专家 专业 /技术类 有经验者 初做者 20职业行为管理的意义之四 通过分析员工的职业化行为能力差异,建立分层分类的 培训体系 ,从而大大提高了培训的针对性和有效性。 21职业行为管理的意义之五 明确业务工作对员工行为的职业化要求 ,用职业化标准来牵 引自我学习与提高,通过职业化资格论证促使员工终生学习 ,实现员工在企业内的可持续发展,从而促进企业可持续发 展。 22 英国国家任职资格标准体系: 实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度。 任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行 了重大改革。 分为十一个领域,近 900个职业。 主要特点: . 以国家职业标准为导向 . 以实际工作结果为证明 . 以严格质量管理为生命 23 职业化行为标准是什么 1.是对员工关键行为的提炼,是一套行动指南,对各类业 务工作有直接的指导作用。 2.关注员工会什么,而不仅知什么。 3.对应的是职业行为,而不是职位描述。 24 职业化标准开发步骤 业务分析 标准分类 职业化 标准定稿 标杆人物 详细分析 标杆人物 总体分析技能等级区分 标准分级 行为标准项 技能标准项 知识经验要求 行为模块 /要项 技能要项 专业成果 职业化标准 25 职业化标准建立的原则 从职位胜任的角度出发 ,以结果为导向 . v源于工作的原则 ; v牵引性的原则 ; v可区分的原则 ; v不断改进的原则 ; 26 标准分层分类 1、管理类:三、四、五级 2、营销类:客户、产品 3、开发类:软件、硬件、测试 4、工程类:安装、支持 5、生产类:工艺、品质 27 资格标准结构 资格标准 技能要素 2 技能要素 1 专业技能 专业知识 专业经验与成果 技能标准 技能标准 技能标准 28 资格标准示例:销售类 2级专业知识要求 级别 必备知识 二级销售工 程师 1、订单流程管理业务知识 了解流程、合同评审流程 /了解合同签定工作的操作过程 / 清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体 /了解工程 指导书 /掌握合同的商务计算 /了解销合同指导书 /了解供货 期评审标准 /了解工程服务评审标准 2、货款回收与融资业务知识 了解回款业务相关的概念; /了解公司可提供的融资方式, 并能向客户介绍宣讲 /了解货款回收业务的政策、制度及流 程 3、办事处运作常识 熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务 内容; /熟悉办事处各岗位的考核关系。 29 资格标准示例:销售类 2级专业知识要求(续) 级别 必备知识 二级销售工 程师 4、核心产品知识: 了解通信网原理 /熟悉电信网的结构、特点、(电话网、数 据网和支撑网)和发展趋势(初步) /了解产品的发展趋势 /了解产品技术原理 /了解产品基本结构 /熟悉产品重要接口 和协议 /理解产品技术特点、业务提供能力 /理解产品组网 基本原理 /理解典型解决方案的思路 /熟悉典型应用和样板 点 /熟悉竞争对手产品特点 30 资格标准示例:销售类 2级专业技能要求 技能要素 技能标准 客户 关系 管理 客户关系 培育能力 能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有 效地推动所负责区域公司品牌的提升。 对于负责的客户群领域,建立了良好、均衡、稳 固的市场关系平台; 公关能力 公关策划报告对客户的现状反馈准确,能够提出 有效地提升客户关系的措施,实施后效果明显。 具有较好的公关技巧。 信息收集 能力 具有强烈的信息收集意识,在所负责区域建立了 有效的信息渠道。 31资格标准示例:销售类 2级专业技能要求(续) 技能要素 技能标准 项 目 运 作 策划 能力 能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化 项目策划思路清晰,逻辑性强; 策略实用,计划可操作 。 执行 能力 能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点,并按监控点 检查项目进展情况。 定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结,并 形成纪要发送项目组所有成员及项目监控人。 能够判断问题的重要程度,有能力解决大部分问题,不能 解决的问题及时上报求助。 能够协调项目组内部的分工协作,虚心听取多方面意见, 很好地配合他人工作。 谈判 能力 独立主持一般项目的谈判。 能够妥善处理客户的要求,不随意给客户承诺。 回款 能力 有较好的融资回款意识,经常向客户进行融资推广, 32 技能要素 技能标准 市场规划 能力 客户需求分析结论准确,全面;能分析出市场的主要机会 、问题点 市场规划可操作,能够将公司的营销策略和市场实际情况 有机结合,对实际市场运作有指导意义 技术交 流 能力 能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品,没 有口头禅及不良行为习惯; 回答问题内容正确、数字准确; 能够准确把握客户需求,结合公司产品特点,参与规划合 适的技术解决方案和技术策略 资格标准示例:销售类 2级专业技能要求(续) 33 专业成果 1、以项目组长的身份成功运作过 5以上的一般项目;或以 核心成员的身份运作 2个成功的重大项目; 2、完全胜任地区级客户的公关工作; 3、回款目标完成率达 80%以上; 4、客户严重投诉不超过 2次; 5、主讲一般性的技术交流 10以上; 专业经验 1、在公司从事营销 /研发 /用服工作 1年以上 资格标准示例:销售类 2级专业成果与经验的要求 34 技术人员资格等级标准模版 评价要素 资格等级 知识 经验 专业 技能 绩效结果 一级工程师 软件编制规范 ; 产品数据管理 ; 技术文档管理 ; 从事相关行业 研发工作 1年 详见 技术 人员 专业 技能 标准 模版 绩效结果半年 内到少有一个 优秀 二级工程师 三级工程师 四级工程师 五级工程师 35素质能力体系与培训发展 能 力 建 设 培训实施 培训反馈 职 位 管 理 工作异动职位异动 培训测评 培训需求分析 培训目标计划 36考核指标体系与考核管理 37 战略目标和 经营重点 企业 KPI指 标 部门 KPI指 标 部门职责 二级 KPI指 标库 KPI指标库 KPI分 解 提 取 经 营 检 讨 提 取 经营检讨 平衡记分 法 个人 KPI指标 职位职责 分解 个人绩效考核指标构成图 职业化行为要求 任职资格行为标准 转 化 个人行为指标 个人绩效考核指标 考核指标形成图 38 华为公司案例 KPIs是华为公司 “计划、行动、测量 ”管理循环中的重要组成部分。它强 力支撑组织愿景、价值观的实现, 促进企业核心竞争力的提升,并导 致企业运营流程的优化。 39华为案例(续 1): KPIs在管理循环中的作用 行行 动动 测量测量 计计 划划 KPIs提供了行动提供了行动 的基础:的基础: 流程流程 职务描述职务描述 组织架构组织架构 KPIs将有助于:将有助于: 尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈 KPIs将有助于将有助于 建立基于建立基于 : 愿景愿景 战略战略 业务发展计划业务发展计划 财务预算财务预算 的绩效目标的绩效目标 40 华为案例(续 2): KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业,华为公司必须 执行既定的业务规划,为此,公司高层制定如 下六大 KPIs( 全公司范围内): 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 41华为案例(续 3): 指标分解 人与文化人与文化 工作氛围 文化 能力 HR系统 技术创新技术创新 制造优秀制造优秀 顾客服务顾客服务 利润与增长利润与增长 市场领先市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 产品多 样化 响应市 场的速 度 研发的 有效性 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 服务质 量 培训客 户 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 42客户服务客户服务 要素要素 目标目标 序号序号 主要测量指标主要测量指标 服务质量服务质量 为顾客提供高质量的产品 1 客户对产品的抱怨 2 客户对服务态度的抱怨 3 产品安装的单位人工成本 4 承诺为客户安装产品的守时性 5 准时完成安装的百分率 6 对顾客寻求职员的响应速度 7 一年中产品安装的失败率 8 在事发第一时间解决问题的次数 9 产品价格的竞争力 10 维护价格的竞争力 11 维修价格的竞争力 12 付款条件 客户培训客户培训 提供高质量、有好 的培训课程和培训 资料 1 关于培训内容和培训效果的时候调查 2 客户对培训的满意度 主要项目主要项目 的管理的管理 1 预算完成的准时性 2 项目满意度 华为案例续华为案例续 4 : 43 要素要素 目标目标 序号序号 主要测量指标主要测量指标 市场份额市场份额 精确把握细分 市场,洞晓顾客 多样化的产品需 求,致力于市场 渗透,赢得高速 成长。 1 市场和产品份额的增长程度 2 引领产品革新运动 3 产品组合在新市场的占有率 4 产品组合在现有市场的占有率 5 维持和延展产品生命周期的能力 营销网络营销网络 建设、运营一个高 效率、有效地分销 网络 1 差旅费,销售成本 2 顾客增长率 3 顾客保有率 4 回应顾客请求的时间 5 赢得竞争对手的客户的数目 6 新客户的成长情况 7 分销渠道管理 市场形象市场形象 在国内乃至全球范围 拓展华为公司的品牌 知名度 1 品牌认知 2 市场对公司品牌形象的期望与实 际感受到的品牌形象之间的差异 程度 市场领先市场领先华为案例续华为案例续 5 : 44技术创新技术创新 要素要素 目标目标 序号序号 主要测量指标主要测量指标 产品多样性产品多样性 在各细分市场上, 提供不同于竞争对 手、独特的、高质 量的、多样化的产 品。 1 与竞争对手相比公司产品线的宽度 2 与竞争对手相比公司产品的差异程度 3 申请专利的数目 4 新产品开发的数目 5 相对于行业而言,公司产品线的宽度 6 开发新技术的能力 响应市场响应市场 的速度的速度 能够以最快的速度 提供市场需要的, 具有商业价值和持 久生命力的产品。 1 在既定时间、质量、成本约束下,开发项目的完成情况 2 研发周期 3 文档的标准化与管理 4 产品制造的难易成都 5 产品维护的复杂程度 6 新产品所含核心技术的多少 7 产品预试时间 研发的研发的 有效性有效性 管理研发成本,确 保以最低的研发费 用获得最优的研发 新品。 1 成本预绩效(产品毛利率) 2 单位产品成本的回收周期 3 产品通过商业运作可行性论证的百分率 4 总研发成本 华为案例续华为案例续 6 : 45战略导向 KPI指标体系与 一般绩效考核体系的区别 战略导向的战略导向的 KPI指标体系指标体系 一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系 假设前提假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力 达到事先确定的目标。 假定人们不会主动采取行动以实现目标;假定人 们不清楚应采取什么行动以实现目标;假定制定 与实施战略与一般员工无关。 考核的目的考核的目的 以战略为中心,指标体系的设计与运 用都是为战略服务的。 以控制为中心,指标体系的设计与运用来源于控 制的意图,也是为更有效地控制个人的行为服务 。 指标的产生指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行 层层分解产生。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生 的。 指标的来源指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要 。 来源于特定的程序,即对过去行为与绩效的修正 。 指标的构成及作用指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合,体现 关注短期效益,兼顾长期发展的原则 ;指标本身不仅传达了结果( “what” ), 也传递了产生结果的过程( “how”)。 以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去 绩效的评价( “what”), 且指导绩效改进的出发 点是过去的绩效存在的问题,绩效改进行动与战 略需要脱钩。 收入分配体系收入分配体系 与战略的关系与战略的关系 与 KPI指标的值、权重相搭配,有助 于推进组织战略的实施。 与组织战略的相关程度不高,但与个人绩效的好 坏密切相关。 46 制定明智的目标 以 KPI为基础制定绩效目标或衡量标准,内容包括 结果和行为两个方面。 目标必须 SMART。 Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间 结果 行为 高层 中层 基层 47 KPI体系结构 KPI维度:要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常, 我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的 KPI维度。 案例: B公司总经理的 KPI维度鱼骨图: 计划调度部经理的 KPI维度鱼骨图: 成本控制 任务完成 组织建设客户服务 利润增长 市场领先 客户服务组织建设 优秀 的 子公 司 优秀的 计调部 48 设定绩效考核目标的基本模式 公司的总目标公司的总目标 分公司分公司 /事业部目标事业部目标 部门目标部门目标 个人目标个人目标 49案例:通信公司 KPI关键业绩指 标集 管理改进指标管理改进指标 成长与发展指标成长与发展指标 客户 指标 产品指标 财务指标 员工队伍指标 领导能 力指标 1.员工认 同度 2.投诉率 3. 1.申请立项通过率 2. 结算延迟天数 3.支出审核失误率 4.产品一次合格率 5.服务等级提升率 6.培训计划达成率 1.销售额 2.利润 3.投资回报率 4.净资产增长率 5.销售增长率 6.流动资产周转率 7.总资产周转率 8.成本利润率 9.净资产保值增值 率 1.员工流失率 (骨干员工) 2、员工自然流动率 3.人员需求达成率 4.在职培训的人均时数 5.目标完成率 1.计划执 行能力 50 问题的提出 如何将绩效管理作为一个过程? 绩效管理与学习型组织的创建。 企业如何持续改进绩效。 51 中期述职报告的 目的目的 经验与知识共享,学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进,通过绩效分析,找出问题, 提出改善绩效的行动或措施。 能力开发,发掘潜能,提升素质与能力 寻找支持与帮助 52 中期述职报告的 方式方式 撰写述职报告 登台进行述职(一般 20-30分钟) 评委及听众提问( 10-15分钟) 对述职报告及演讲行为进行评价 53 中期述职报告的 述职内容述职内容 目标承诺陈述(量化指标、完成情况) 主要业绩行为分析(成功事项分析、提炼经验 ) 主要问题分析(失败事例分析) 面临的挑战与机会( SWOT分析、竞争对手分 析、市场状况) 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 54 案例:某公司工作述职报告 表一:计划目标完成情况自检表一:计划目标完成情况自检 计划调整 其它工作 完成情况 55 表二:问题分析及改进策略 问题分析 : 改进策略 : 56 表三:任职资格评定表 57 表四:沟通及指导记录表 沟通及指导记录: 述职者: 直接上级 : 58 表五:下阶段工作目标 承诺目标及衡量标准: 具体实施措施: 任职资格改进计划: 59 案例:某公司工作述职报告 1、工作成绩、工作成绩 总结上半年的业务与管理工作,针对 KPI目标和影响 KPI的 根源性原因,按照优先次序,列出最主要的三项不足和最 主要的三项成绩,并扼要地指出原因。 2、市场数据及竟争对手比较、市场数据及竟争对手比较 /业务环境及最佳基准比较业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标,说明客户、竟争对手和自身 的地位、策略、差异和潜力,特别关注变化、动向、机会 和风险,关注影响公司和部门 KPI实现的市场因素和环境 因素,以及业界最佳基准。 3、 KPI完成情况完成情况 报告上半年 KPI完成情况,与上年同期水平相比的进步情 况,审视全年目标、挑明目标的达成程度,说明差距和原 因。 60 某公司工作述职报告(续 1) 4、核心竟争力提升的策略与措施、核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI和增强公司 潜力的关键策略和措施,各部门要围绕公司目标,回顾部门 业务策略、中心工作以及核心产品 /业务推进措施的落实情况 和进展情况,并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部 门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标 的完成情况。 5、客户、客户 /内部客户满意度内部客户满意度 客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。业务部门要说 明和分析内部客户满意度,特别是最满意的比率,最不满意 的比率,那些客户和内部部门最满意,那些最不满意,下半 年如何改进。 61 某公司工作述职报告(续 2) 6、组织学习与成长、组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理决策和 IT建设,不断提升公司的核 心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和 效果,报告和分析组织气氛指数,检查公司重大管理决策在本部门的 推进计划和阶段目标的完成情况。 7、预算与、预算与 KPI承诺承诺 管理必须形成闭环,各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比 较和公司要求,对 KPI和业务自我 作出承诺,提出挑战目标,高速预 算,以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。 8、意见反馈、意见反馈 提出需上级关注的战略重点和相关部门在运作方面的支持需求。 62 问题的提出 如何让管理者承担使员工创造高绩效的 责任。 管理者如何提高辅导人、评价人、激励 人的技能。 63 绩效管理循环 不断创造不断创造 高业绩高业绩 辅导 沟通 目标 计划 评价 开发 报酬 激励 64 绩效管理循环 目标 依据战略与经营计划,确认目 标、任务和努力方向。 辅导 管理者作为教练员承担指导、 支持下属工作,教育、培养部下的责任 。 评价 公平、公正地对下属的工作和 潜能进行评价。 报酬 给予贡献者以合理回报。 65 管理者的绩效观念 对于管理而言,绩效包括三方面的含义 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效,管理者应通过改进绩 效管理以实现部门绩效必进。 66 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者和员工双方 就目标及如何达到目标而达成共识,并增 强员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理,它特别强 调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不公强调结果导向,而且重视达 成目标的过程。 67绩效考核在绩效管理中的 地位及作用 1 从绩效管理的大循环看,通过考核以实现监 督和评价,检查目标是束达成,决定奖惩。 2 从绩效管理的小循环讲,通过考核以做到从 经验中反省、学习和提高。 3 从管理学的 “计划 组织 领导 协调 控 制 ”这一闭合循环过程中看,每一个环节都 需要检查和反馈,绩效考核就是要将 “检查 和反馈 ”制度化。因此,绩效考核实际上是 管理者常管理中的一个工具和托手段。 68 绩效考核中各自的角色 公司人力资源部 考核制度的制定 部门人力资源部 考核制度的细化 (考核部门特色) 各级 HR和管理者 绩效标准的建立 (落实到每个职位) 各级管理者及员工 绩效管理的实施 (计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通) 69 管理者动用绩效管理追求什么 三效(笑): 手段:效率 结果:效果 资源利用 目标实现 1、效率:资源耗费的最小化 。 2、效果:在满足效率的前提下 追求结果的最大化。 3、笑容:良好的组织气氛。 目标 低浪费 高成就 70绩效管理的四大领域 活动领域 管理者的作用:管理者的作用: 保证员工有任务去做。 按要求的标准去做。 在规定的时间内完成。 使工作趋于熟练化。 管理者应具备的能力:管理者应具备的能力: 分析任务的要求和员工的能力。 分析个人能力是否达到工作要求。 向员工阐明任务的要求,必要时传授具体的知识和技能 。 检查工作过程,给予支持,评价最后结果 。 71绩效管理的四大领域 绩效领域 管理者的作用:管理者的作用: 保证目前的绩效令人满意。 分析绩效下降的原因。 激发员工提高自身技能和水平的动机。 为员工的学习和发展创造更多的机会。 管理者应具备的能力:管理者应具备的能力: 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。 诊断员工在绩效上出现问题的原因。 通过提供正确的支持与适度的挑战,使员工得到学习 。 和员工一起总结经验,使他们从中获取最大益处。 72绩效管理的四大领域 职业领域 管理者的作用:管理者的作用: 挖掘员工个人职业发展的潜力。 对员工在职业生涯的抉择提出建议。 帮助员工做出最适当的选择。 支持员工达到预期目的。 管理者应具备的能力:管理者应具备的能力: 了解员工内在的需求和动机。 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。 在本组织内和广阔的就业市场中,为他们的职业生涯 发展设计最佳途径和制定实现谋略。 73绩效管理的四大领域 生活领域 管理者的作用:管理者的作用: 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。 协调员工个人与组织的利益。 策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。 在适当的时候,用感情表达方式,表明自己对员工的支持 。 管理者应具备的能力:管理者应具备的能力: 倾听和了解员工的需求。 弄清楚你所能提供帮助的边界。 让员工思考他们所面临的问题。 帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。 74 指导思想 1、 绩效改进考核是立足于员工现实工作的考核 ,强调的是人与标准比,而非人与人比。 2、绩效改时考核必须自然地融入部门日常管理 工作之中,才有其存在价值。而这种自然融入 的达成,有赖于部门内双向沟通的制度化、规 范化。 3、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样都 是管理者义不容辞的责任。 75 基本程序:三步曲 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 (明确绩效考核目标,即绩效目标 +衡量指标) (设立监控点和信息收集、反馈渠道) (对照考核目标与工作结果找出差距,明确下 阶段绩效目标和改进目标) 76 绩效计划阶段 主管做什么? 主管和员工: 1、就绩效考核目标达成共识。 绩效考核目标 =绩效目标 +衡量指标 +改进点! 2、制订目标 /符合 SMART原则。 3、应对目标 /计划进行 SWOT分析,共同探讨 防范 措施。 77 绩效辅导阶段:主管怎么做? 1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标 /计划的过程。通过 辅导,可以帮助员工不断改进工作方法和技能,随时纠正 员工行为与目标的可行性偏离。 2、该阶段是主管在部门内建立和实施 “双向沟通 ”制度的过 程。正式的如周 /月工作例会 /总结制度,非正式的如工作 之中经常性鼓励、工作之余的各种交流活动等。 3、收集和记录员工行为 /结果的关键事件或数据。 78考核及反馈阶段:主管怎么办 ? 1、综合收集到的考核信息,公正、客观地评价员工。 2、经过充分准备后,就考核结果向员工面对面反馈,内 容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下 一步目标 /计划等。反馈是双向的,主管应注意留出充 分的时间让员工发表意见。 3、提示:该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的 时期。 79 绩效考核中的二难问题 1、以结果为考核内容还是以过程为考核内 容。 2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾 。 3、评价结果与分配结果的关系。 80 评价侧重点(结果与分析) 注重结果 注重行为 优点 缺点 具有鼓舞和奖励性 能获得个人活动信息, 有助于辅导和帮助 在未形成结果前不会发现不 正当的行为 当出现责任人不能控制的外 界因素时评价失效 无法获得个人活动信息 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果 81 绩效考核的内在矛盾 1、 考核者的二种不 同角色的矛盾 考核者 具批评性(对员工过 去的表现作出评估) 帮助者 支持和鼓励(帮助员 工发展潜能) 2、被考核者的内心矛盾 希望得到正面评语 得到更多奖赏 及确定自己的个人形象 改进自己的经验和发展长处,但可能 不利于自己的奖励 82 绩效评估中存在的问题 1、上司和员工在谈话时,常出现含糊和模凌两可的情况。 上司 考核者和帮助者 员工 坦白和隐瞒 2、避免谈及敏感问题 失效的绩效评估。 常使用三明治法 3、自己机能反应 上司要为自己的评价作出解释 员工要为自己的缺点和问题辩护 4、对所提出的改进方法抗拒 员工不一定对问题作出改善的决定,知而不行。 83 绩效考核心理误区 1、晕轮效应:对员工的某些工作表现看得过重,以 偏概全。 2、近因效应:对近期发生的事情及印象比较深刻。 3、集中趋向:考核结果趋于中间而不能区别开来。 4、倒推法。 5、轮流法。 84 绩效考核果衡量准则 1、效度: 评价测量的准确程度。 2、信度:评价结果的稳定性和可靠性。 3、区分度:根据表现区别出员工间的差距。 4、没有偏见:让被考核者感到对他们的绩效 提供了公正准确的评价方法。 85薪酬结构体系与薪酬管理 变动薪酬 业绩奖金 加班费 & 销售奖励 基本 工资 固定 奖金 常规 补助 固定薪酬 税前总现金收入 福利 住房 公司车辆 交通补助 保险 &休假 总报酬 86 岗位分析 岗位评估 薪酬调查 薪酬定位 薪酬结构 设计 薪酬体系 实施 公司经营 目标 部门职责 和职位关系 岗位分析 岗位分析 薪酬因素 岗位评估 建立职位 等级体系 选择竞争 对手或同 行业 薪酬调查 比对 外部因素 内部因素 薪酬定位 公司经营 目标 部门职责 和职位关 系 薪酬结构 实施 宣传沟通 人力资源部 87 管理原则 q质量管理( 5个) q6西格码质量管理方法 q6西格码模式由摩托罗拉公司于 1993年率先开发,采取 6西 格码模式管理后,该公司平均每年提高生产率 12 3, 由于质量缺陷造成的费用消耗减少了 84,运作过程中的 失误率降低 99 7。 q是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程 中每百万个机会当中有多少缺陷或失误,这些缺陷和失误 包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期 、系统故障、不可抗力等等。 q大多数企业运作在 3至 4西格码的水平,这意味着每百万个 机会中已经产生 6210至 66800个缺陷,这些缺陷将要求生 产者耗费其销售额的 15 -30进行弥补。 q一个实施 6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的 5来矫 正失误。 88 89q企业实施的组织模式 q在企业内部,规范的 6西格码模式项目一般是由称为 “6西格码模 式精英小组 “ (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的 q这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司 典型的 6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题,也 可以是改变某种工作程序提高生产率。 q领导小组将任务分派给黑带管理人员们,黑带管理人员们再依 照 6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对 6西 格码模式项目进行定期的严密监测。 q6西格码模式是一种自上而下的革新方法,它由企业最 高管理者领导并驱动,由最高管理层提出改进或革新目 标 (这个目标与企业发展战略和远景密切相关 )、资源和 时间框架。 q推行 6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进 、控制 (DMAIC)构成的改进流程。 qDMAIC流程可用于以下三种基本改进计划: 6西格玛产品与服务实现过程改进。 6西格玛业务流程改进。 6西格码产品设计过程改进。 90 q IS09000 qIS09000系列标准是第一套管理性质的国际标 准。它是各国质量管理与标准化专家在先进的 国际标准的基础上,对科学管理实践的总结和 提高,它既系统、全面、完善,又简洁、扼要 。 91 q ISO的精髓 (1)以满足顾客需求为己任。 IS09000将全面满足顾客需要作为宗 旨,并规定了买卖双方的权利和义务。企业只有牢牢把握这 一宗旨,以顾客需求为中心,生产出适销对路的产品才能真 正赢得市场。 (2)重视过程控制 。 IS09000标准十分强调企业必须建立和完善贡 量体系,它把对全过程控制的思想作为其基本思想,这一点 从 S09001里规定的 18个组成质量体系的过程要素中可以看出 。 (3)强调以预防为主 。现代质量管理思想所强调的 “从事后检验到 事先预防,以预防为主 ”在 IS09000中也得到很好的体现。 IS09000际准的许多条款都是从预防角度来做的规定。例如要 求进行质量策划,包括制定质量计划、配备必要的设备和检 测手段、确定和准备质量记录等。 (4)持续的质量改进 。 IS09000的核心思想之一是持续地进行质量 改进,将质量改进作为完善质量体系的动力。 (5)重视高层领导的作用 。成功实施 IS09000标准,需要建立并有 效运行质量管理和质量保证体系,企业高层领导应对企业的 质量问题承担主要责任。 92 q 如何获得 ISO9000 根据许多公司的贯标经验,企业可采取以下几个步骤: (1)培训教育 ,提高全员参与质量管理的意识。推行 IS09000标 准需要企业上下全体员工积极参与

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