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文档简介

金华佳讯管理咨询 人力资源管理图解 1 目录目录 u人力资源大于天 u人力资源管理 “十二 ”误区 u人力资源管理新课题 u现代企业人力资源开发的主要特点 u人力资源管理理念创新 u人力资源体系 u人力资源策略 u工作说明书 u传统与现代职业发展重点的改变 u职业生涯管理中的角色 u管理者在雇员发展中的四种角色 u职业生涯管理程序 2 目录目录u企业人员招聘存在的问题u人员招聘 “金字塔 ”u招聘流程图 u招聘方式的比较 u培训的原因和方法 u培训 “四级 ”评估体系 u考核观念比较 u考核 “三要素 ” u考核流程 u中国企业激励误区 u薪资体系及适用范围 3 管理 =控制,雇员 =孩子; 管理 =服务,雇员 =同事。 人力资源大于天 4 1. 重视外部人才引进,忽视内部人才开发 2. 重视人才数量,忽视人才群体结构优化 3. 重视人才引进,忽视人才使用 4. 重视人才学历文凭,忽视人才素质能力 5. 重视人才绩效,忽视人才差异 6. 重视人才投资效益,忽视人才施展才华的条件 7. 重视人才储备,忽视人才浪费 8. 重视人才使用,忽视人才培养 9. 重视人才才干,忽视人才流动 10.重视组织稳定,忽视人才流动 11.重视人才贡献,忽视人才需求 12.重视物质奖励,忽视精神激励 人力资源管理 “十二 ”误区 5 职业管理阶层的形成 新老创业者在内关系与矛盾调整 价值创造者与价值分配形式多样化 价值评价体系的重建与一次创业思维惯性 理性与人性管理 自由雇佣与长期雇佣矛盾 人才流动与留住人才矛盾 长期报酬制度与短期报酬制度矛盾 人力资源管理新课题 6 企 业设计师 搭班子 定 战 略 带队 伍 金融 设计师 资 本运 营 的先行者 设计 金融 动 作方案兼任 证 券 师 的 职 能 具有国内外融 资 能力 财务专 家 在 财务 政策、 组织 、方法上深入工作 筹措 资 金,保障筹 资 渠道通 畅 管理工程 师 发现 、分析管理 问题 (企 业诊 断) 管理体系 设计 (管理 规 范) 管理制度 执 行与 监 控(操作与反 馈 ) 营销 工程 师 市 场调查 、分析与 预测 市 场 目 标 、 销 售目 标 制定 销 售政策、 组织 和人 员 培 训 促 销计 划和活 动 策划 铺货 、运 输 、交 货 、回 笼贷 款等 销 售工作 培 训 工程 师 制定培 训计 划、培 训 教材、培 训 人 员 和 传 播新概念、新方法和新技巧 人力 资 源保 值 、增 值 ,开 发 企 业 人力 资 源 技 术 工程 师 新技 术 引 进 与消化、研究与开 发 技 术 改造及革新 新技 术产业 化 产 品工程 师 质 量控制 生 产 成本控制 客 户 服 务 及技 术 支持 现代企业必不可少的人才 7 人事管理 人力 资 源开 发 人力 资 本运 营 人力 资 源 现 状分析 定 员 定 编 ,依据当前生 产 状况决定人 员 配置 多 为 感性 认识 以企 业经营战 略 为导 向 对员 工的构成 进 行理性分 析(年 龄 、性 别 、学 历 、技 能等) 用 货币 来衡量、 评 价 现 有的 人力 资 本的价 值 ,更具比 较 性 追求利 润 的最大化 员 工招聘 计 划成分多随意性大 全面考察个人素 质“只挑最好的 ” 以投 资 回 报 率的 预测为 基 础 决定取舍 “只 买 好的,不 买贵 的 ” 员 工培 训 以解决 现 在 问题为 目 标 的一种活 动 多 为 技能培 训 以文化和 谐 ,素 质 提升 为 导 向 培 训 内容广泛 制度化, 规 范化 以可 预 期的未来收益 为导 向 选择 收益最大的培 训 方案 员 工激励 为 内部价 值 分配 进 行的 员 工排序 多 为单纯 的 业绩评 价或 论资 排 辈 缺乏明确、 统 一 的考核 关注 员 工的未来表 现 PDCA的循 环 管理 过 程 具有公正、明确、 统 一的 考核 标 准 用科学的方法 对员 工价 值进 行 评 估,并不断指 导员 工 进 步 员 工使用 以已 发 生行 为奖惩 由于考核 结 果的不公正 , 导 致激励效果不明 显 “30年一 贯 制 ”,激励 层 次模糊 以公正的考核 结 果 为 依据 以 员 工的需求 结 构 为导 向 激励的效果明 显 增 强 将 员 工的知 识 、技能、 经历 、 态 度、企 业 家精神等价 值 量化,通 过职 工持股 计 划, 形成内在激励 “拉朗配 ” 责 以能授, 职 以需 设 人适合于 岗 位, 岗 位适合 于人 以 预 期收益决定 岗 位的 设 定 和人 员调 配 三阶段公司人事管理职能比较 8 实 物形 态 价 值 形 态 面向未来 人力 资 源开 发 人力 资 本 经营 面向 过 去 人事管理 人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较 9 “人事关系 ”成为总经理的最重要事宜之一 重视员工作为有 “尊严 ”个体的存在 重视用工作目标引发员工的主动性 重视用职业生涯设计开发员工潜能 注重 “传、帮、带 ”的现代导师制度 注重在工作中培养员工的成就感 注意了解员工的士气,倾听员工的呼声 注意团队精神的培养 注意沟通技巧的训练使用 注意团体气氛的融洽,营造 “学习型组织 ” 逐步地引入人力资源会计制度,注重对员工的培训投入 现代企业人力资源开发的主要特点 10 人力资源管理理念创新 企业与员工单一契约关系 企业与员工利益共同体 11 人力资源管理部门的创新 工 业经济时 代 知 识经济时 代 人力 资 源管理工作性 质 反 应 式 前瞻式 功能部 门导 向 企 业导 向 作 业 性 策略性 以技 术为 前 导 以企 业 策略 为 前 导 专 注企 业 内部 整合内外部,考 虑 整个社会以 顾 客 为 焦点 建立人力 资 源策略与政策 人事部 门负 全 责 人力 资 源部 门 与直 线 部 门 共同承担 责 任 人力 资 源部 门 的 组织 功能 结 构 弹 性化的 组织 为员 工服 务 企 业经营 伙伴 为 本部 门 服 务 为 直 线 部 门 服 务 人力 资 源 专业 人 员 的生涯 人力 资 源 领 域内 发 展 重 视 企 业 内的 轮调 人力 资 源 专 才 企 业经营 管理通才 专 注当前 专 注未来 12 人力资源管理方法手段的创新 方法、手段 概念 说 明 工人 团队 (task force) 有共同目 标 、共同价 值观 、共同任 务 的人 组 成的 团 体。 团队 的成 员 一般是不同 领 域的 专 才,具有 进 取心及敏 锐 的洞察力 继 任管理 (succession management) 建立 顶 尖人才 库 ,将具有潜在 领导 才能的人 吸引 过 来,从中挑 选 技 术 先 进 打造一代企 业帅 才 通 过 成立 专门 的小 组 或聘 请专业评 估 员 , 对 各位 经 理的能力才干作准确、无偏的 评 定,挑 选隐 藏着的有潜力的人才。 通 过 各种方式, “量体裁衣 ”地开 发 和培养候 选 人。 竞业 避止 是同 业竞 争中的一种 约 定。 为 防止不正当 竞 争,用人 单 位与掌握商 业 秘密的 职 工在 劳动 合同中 约 定, 职 工在 终 止或解除 劳动 合同后的一定期限内 负 有保密 义务 ,不得到 生 产 同其 产 品或 经营 同 类业务 且有 竞 争关 系的其它 单 位任 职 是 对 企 业 重要管理人 员 和技 术 骨干的从 业 限制。但企 业 必 须 向有关人 员 支付一定数 额 的 补偿费 。 年限和范 围 要适当,一般年限不超 过 三年 雇 员 租 赁 (employee leasing) 根据企 业 要求,由 职业 雇主机构() 雇佣企 业员 工,按照有关 标 准和 惯 例替他 们进 行工 资 、福利等一般性人事安排,然后 把 员 工 “租 赁 ”给 企 业 使用。有 实 力的 还 能及 时 向企 业 提供有关信息, 对 工 进 行 工作安全教育,技能培 训 。 雇 员 租 赁 可以提高企 业 人力 资 源管理的效 果与效益,增 强 企 业 与 员 工双方的 满 意度 。 同 时 ,雇 员 租 赁 会增加企 业 的 经营 成本。 13 人力资源部门与直接部门的人力资源管理职责 直 线 部 门 人力 资 源部 门 招 聘 和 挑 选 通 过 提供 岗 位 职责辅 助 进 行工作分析 说 明本部 门 未来 员 工需求 描述 “人 员 要求 ”使人力 资 源部 门 可以确定甄 选测试 面 试应 征者及决定聘用与否 按直 线 部 门 提供信息制作 职务说 明 书 制定人 员计 划 确定抛出方式及渠道 进 行初步挑 选 并向直 线 部 门 推荐可能的 应 征者 培 训 和 开 发 按照公司和工作需求指 导员 工,指 导 和培 训 新 员 工 评 估、推荐培 训经 理 领导 、授 权 建立工作 团队 利用企 业 的 评 估表格考核 员 工 绩 效 评 估下属的 职业进 展并就 职业选择给 予建 议 准 备 培 训 材料、指 导 文件和大 纲 按照描述的企 业 愿景,就管理人 员 培 训计 划向 提出建 议 提供关于有效 组织 、操作开 发 培 训 和 团队 建 设 等 资 料服 务 制定 绩 效考核工具,保存 评 估 记录 报 酬 提供关于 岗 位特征和 岗 位相 对 价 值 的信息,作 为 薪 资 决策的基 础 决定下属的激励形式及数量 决定企 业 的 员 工服 务 福利 为 决定企 业 每一 岗 位的相 对 重要性而 进 行 职务评 估 进 行薪 资调查 ,确定其他企 业 相同或相似 岗们 的 报 酬 提供直 线 部 门 物 质 激励和薪酬 计 划种 类 相关 资 料 与直 线 部 门 共同决定企 业 福利和服 务 ,包括健康保 险 和退 休金 员 工 关 系 建立相互尊重和信任的工作气氛 不断提供 劳动协议 条款 确定企 业 的抱怨程序与 劳动协议 相符,通 过调查 确 定 对 抱怨的 处 理 与人力 资 源部 门 共同 进 行集体 协议谈 判 调查 分析潜在的造成 员 工不 满 的因素 培 训 直 线 部 门经 理如何解 释协议 条款和 应 避免的法律陷阱 就如何 处 理抱怨向直 线 部 门经 理提建 议 ,并帮助抱怨相关 集 团 达成一致意 见 14 现代企业规范化人力资源管理模式 企业战略 组织结构 职能设计 职位设置 职位描述 人员招聘 职位评价 目标考核 薪酬政策 人才开发 15 海尔集团 “三工并存,动态转换 ”管理 优秀员工 合格员工 试用员工 16 人力资源体系 企业经营战略 人力资源战略 人力资源信息系统 招聘甄选 培训开发 薪资福利 绩效管理 员工关系 17 人力资源策略 我们要建立什么样的企业文化? 对管理员工的指导思想是什么?是控制、激励?还是兼而有之? 对公司管理、技术和市场三大骨干,如何激励? 我们的人力资源计划是什么?我们需要多少什么样的员工?如何提供 我们采取何种方式为企业提供管理继承人?外部招聘还是自己培养? 我们采取的薪资福利市场是什么?最高、中间还是中偏上?鼓励长期 服务还是用短期高现金收入吸引员工? 18 人力资源规划工作程序 供求预测 确定目标和政策 拟定招聘、培训、提升计划 实施 控制和评估 19 业 务 发 展 计 划 企业战略 企业中期发展战略目标 下年度具体发展目标 当前业务发展评估分析 制定人力资源规划 内外部人力资源状况 内外部人力市场供给 竞争对手状况 人员流失率 人力资源需求计划 质量 时间 内部、外部 培训发展 组织设计 岗位调整 所需成本 人 力 资 源 分 析 20 人力资源规划项目与内容 规 划 项 目 具体内容总 体 规 划 建立人力 资 源信息系 统预测 人力 资 源供需状况 采取措施平衡供求 人 员补 充 规 划 明确需 补 充人 员 数量、 类 型、 层 次 拟 定人 员 任 职资 格 拟 招募地区、形式、甄 选 方式 培 训 开 发规 划 拟 重点培 训项 目培 训时 的 对 象、教 师 、方式、效果以及与工 资 、 奖 励、晋升的关系 人 员 分配 规 划 规 划部 门编 制 拟 定 职 位人 员 任 职资 格,做到人适其位 职 位 轮换时间 、范 围 及人 选 人 员 晋升 规 划 建立后 备 人 员 梯 队 规 划 员 工 职业发 展方向 确定晋升比例、 标 准 工 资奖 励 规 划 进 行薪 资调查 进 行内部工作 评 价 拟 定工 资 制度和 奖 励制度 进 行 绩 效考核 劳资 关系 规 划 提高 员 工 满 意度 增 进 沟通 实现 全 员 参与管理 建立合理化建 议 制度 退休解聘 规 划 退休政策 解聘程度 制定退休、解聘 规 定 拟 定退休、解聘人 选 21 人力资源供给预测技术比较 变 量 替代 规 划 继 任 规 划 预测时间 个月 个月 人 选 能得到的最佳候 选 人 直到空缺出 现 才有可能 任 职层 次 指定的 优 先替代人 选 直至空缺出 现 才有可能 规 划重点 公司或 职 能部 门 内部 职 位的垂直分布 线 潜在 职 位开 发 ;某一方面能力很 强 的候 选 人 发 展性行 动计 划 通常是不正式的,只是一个 现 状 报 告 通常很广泛, 专门计 划和 为 每个人 设 定目 标 灵活性 由于 计 划 结 构,灵活性有限,但 实际 中决策反映了很大的灵活性 计 划通常被 认为 具有灵活性, 倾 向于促 进发 展和考 虑 可能的替代 选择 应 用 时现 实 基 础 每个管理者的最佳判断建立在个人的 观 察和 经验 之上 计 划是和多个管理者 讨论 的 结 果 对 候 选 人 的 评 估 在一定 时 期内 对 候 选 人的在 职 表 现进 行 观 测 ,表明其能力,通 过 考核方能晋升 对 候 选 人不同工作任 务 中的 业绩进 行多方 评 估;早期 职业 的考 查 和 扩 展 22 2 1 43 旺盛 同业人才需求 紧张 人才 供应 23 人力资源 政策 人事调整 计划 招聘计划 员工发展计划 员工培训 计划 薪酬 计划 24 工作分析概述 工作分析 岗位描述及任职资格 招聘和录用 绩效考核 职务评估 ,薪资决策 ,员工报酬 培训需求 25 工作分析程序 编制工作 说明书 工作信息 分析工作调查 工作分析 设计 工作分析 准备 获得管理的 核准 取得员工的 认同 确认工作分 析目的 建立工作小 组 选择有代表 性、典型性的 工作(职位) ,以保证分析 结果的质量 确定工作分 析项目和工作 调查的方法 制定工作分 析规范 选择工作分 析人员 选择有代表 性、典型性 的工作(职 位),以保 证分析结果 的质量 确定工作分 析项目和工 作调查的方 法 制定工作分 析规范 选择工作分 析人员 准备工作调查 工具 准备工作调查 方法 收集有关工作 的牲,以及所需 的各种信息数据 收集任职人员 必需的特征信息 数据 同时对各种工 作特征和任职人 员特征的发生频 率作出排列或等 级评估 工作调查要点 审核收到 的各种工 作信息 分析、发 现有关工 作和任职 人的关键 成分 归纳、总 结出工作 分析的必 要材料 将工作分 析结果, 以文件的 形式表达 出来,形 成工作说 明书 公司中固 定的经常 性的职位 均应有工 作说明书 按照统一 的规格和 要求进行 编制 26 工作说明书 工作 说 明 书 的重要性 工作 说 明 书 用途 工作 说 明 书 的基本构成 工作 说 明 书 的格式 阐 明在公司内 谁应 该负责 什么工作 有助于在 职 者了解 该职 位的 责 任 帮助管理 阶层 分析 并改 进 公司的 组织 结 构 作 为职 位 评 价、薪 资调查 以及建立薪 资结 构的基 础 人力 规 划 人 员 招聘及甄 选 人 员 任用及配置 薪 资调查 薪 资结 构 员 工培 训 及 发 展 职业规 划 工作 评 价 职 位分 类 绩 效 评 估 目 标 管理 计 划 工作流程分析 组织 研究 职 位基本 资 料 主要目的 工作描述 工作 环 境 任 职资 格 完事型工作 说 明 书 标 准型工作 说 明 书 27 工作说明书(标准型) 职 称 部 门 工作地点 描述人 直属主管 填写日期 工作 编 号 核准人 签 名 主要目的 主要 职责 1、 2、 3、 4、 5 6、 7、 8、 任 职资 格 1、年 龄 2、性 别 3、 语 言 4、教育 /培 训 5、 经验 6、技能 28 工 作 说 明 书 完 整 型 工作名称 工作代 码 部 门 直属上 级 编 制 直属下 级 工 资标 准 分析日期 分析人 工作 说 明(逐 项说 明工作任 务 ) 工作摘要 任 职资 格 1、年 龄 区 间 2、性 别 3、教育背景 所需最低学 历 _专业 _ 说 明 _ 4、培 训 培 训 科目 _培 训时 限 _证书 _ 5、 经验 6、技能 7、个性 8、体能 9、 职 位关系 可升迁 职 位 _待升迁 职 位 _ 可 轮换职 位 _ 1、工作 环 境 2、工作 场 所 3、工作 时间 4、工作用具 5、 环 境状况 6、危 险 性 29 工作说明书(案例) 职 位名称 人力 资 源 经 理 职 位 编码 0B001 所属部 门 人力 资 源部 直属上 级 总经 理 管 辖 人数 8人 职 等 职级 2等 1级 工作内容 : 1、 编 制公司人力 资 源 规 划 2、建立健全公司人力 资 源管理制度 3、 负责 人力 资 源管理信息系 统 的建立。 4、 组织 公司人才招聘 5、 负责选拨 、配置分公司中 层 管理人 员 。 6、 办 理 员 工人事 变动 事宜 7、做好 劳动 合同的 签订 和管理工作, 协 商解决 劳动纠纷 ,代表公司 进 行 劳动诉讼 。 8、 编 制工 资计 划;核定分公司工 资总额 : 审查 分公司工 资 管理制度 9、制定 员 工培 训计 划, 组织 技能考核 鉴 定和 岗 位培 训 工作 10、 负责 公司考勤管理。 11、制定公司考核制度,定期 进 行 员 工考核 12、 负责 公司 专业 技 术职务 的 评 定工作 13、完成上 级 主管交 办 的其他工作 权 限与 责 任 1、 权 限 : ( 1) 经总经 理授 权 后,可独立开展人 员 招聘、 录 用及安置工作; ( 2)有 权 根据公司有关 规 定 对员 工 进 行日常考核并提出意 见 ; 经 公司批准后, 执 行 奖惩 决定。 2、 责 任: ( 1) 对 公司人力 资 源的合理配置,公司人力 资 源管理制度的建立健全,建立 职务 聘任、全 员劳动 合同制, 应负组织责 任; ( 2) 发 生 劳动 争 议时 , 应 承担 协 商 处 理 责 任; ( 3)由于 劳动 合同的 签订 与管理不善, 发 生 劳动 争 议 并 给 公司造成 损 失, 应负赔偿责 任及相 应 的行政 责 任; ( 4) 负责 公司委托的人力 资 源管理 课题 的 组织 、 协调 和 验 收工作。 所受指 导 : 行政和 业务 上由 总经 理直接指 导 ,具体工作任 务 和目 标 由 总经 理下达。 30 传统与现代职业发展重点的改变 活 动 传统观 点 现 代 观 点 人力 资 源 计 划 工作分析,技能 责 任 项 目需要 利用 统计 数据 强 调 个人 兴 趣、 爱 好等等 培 训 与 发 展 提供学 习 与工作相关的技巧、信息、 态 度的机会 强 调 个人成 长 目 标 绩 效 评 估 提升、 报 酬 强 调发 展 计 划和个人目 标 制定 招聘和任用 将 组织 目 标 与高素 质 人才相 结 合 在包括雇 员职业计 划等多种因素的基 础 上合理配置工作 和人 员 报 酬与福利 按 时间 、 产 量、潜力等决定 报 酬 对 一些与工作无关的活 动 也 给 予 奖 励 31 职业生涯管理中的角色 个人 经 理 组织 u承担个人 职业发 展 责 任 u评 价自己的 兴 趣、技能 和价 值观 u搜索 职业 信息和 资 料 u建立目 标 和 职业计 划 u把握 发 展机遇 u与你的上司 讨论 你的 职 业 u执 行 现实 的 职业计 划 u提供及 时 的 绩 效反 馈 u提供 发 展性任 务 和支 持 u 参与 职业发 展探 讨 u支持雇 员发 展 计 划 u交流 组织 、使命、政 策和 发 展 进 程 u提供培 训 和 发 展机会 u提供 职业 信息 u提供一些可供 选择 的 岗 位 32 管理者在雇员发展中的四种角色 教 练员 评 估 师 导师 职 介所 u听 u解 释 u观 察 u关注 u反 馈 u明确 标 准 u明确工作 u责 任 u提供 选项 u帮助 设 定目 标 u推荐 /建 议 u配置雇 员 与 资 源 u行 动顾 客 33 职 业 生 涯 管 理 程 序 建立信息库 战略变化 调整修正 提供服务 设计个人生涯路线 发展计划 职业生涯分析 34 第一天: 8: 30-10: 00介绍和概述职业计划 致欢迎词和介绍该课程 概述职业发展 公司哲学 为什么需要职业计划 什么是职业计划 职业计划模型 10: 00-中午 自我评估(一) 个人自我评估:价值观 价值观卡片练习 介绍职业计划工作表结构 个人自我评估:技能 激励技能练习 检查生命成就 定义成就主旨 工作技能兴趣 填入职业计划简表 两日职业计划工作室 35 两日职业计划工作室 13:30-15:30 自我评估(二) 个人自我评价:职业定位 职业定位图景练习 小组讨论 填入职业计划简表 个人自我评估:爱好 成功对我意味着什么 技能,知识,个人素质 填入职业计划简表 个人自我评估:职业路径图景 15: 00-16: 00 环境评估(一) 公司有关信息 未来工作、技能的目标,成长领域,期望,升迁,竞争 个人职业轮廓 现实测试你与你的公司共同发展可能性 36 两日职业计划工作室 第二天 8: 30-10: 00 目标设定 热身练习 设定目标我想成为什么 建立一个理想的未来 未来技能与成就 期望的生活方式 生活与职业目标 10: 15-13: 30 环境评估(二) 公司内职业资源 介绍支持服务与信息 推销自己 13: 30-16: 30 发展职业行动计划 做职业决策 定义长期选择 定义短期选择 提高职业决定 建立自己的职业计划 37 企业人员招聘存在的问题 u重视招聘能人,不重视培养能人 u重视社会招聘,不重视高校招聘 u重视招聘已开发人才,不重视招聘有潜力的人才 u重视招聘前的宣传,不重视招聘过程规范化 u人才招聘盲目化,忽视人员招聘与企业战略的结合 u重视招聘时的测试,不重视招聘后的关心和沟通 38 人员招聘 “金字塔 ” 50 100 150 200 1200 新雇员人数 愿雇佣人数( 2: 1) 面试人数( 3: 2) 预选人数( 4: 3) 求职人数( 6: 1) 39 成功的招聘坚持 “三个一 ” 一个招聘标准 一个招聘流程 一支优秀的招聘队伍 求职看动机 年轻看潜力 年老看能力 最终讲成本 n需求分析 n目标确定 n招聘准备 n实话招聘 内部与外部专家结合 企业与中介机构结合 人力资源部门与用人单位结合 企业领导与办事人员结合 成功招聘 40 招聘流程图 了解招聘需求 内部条件分析 外部环境分析 确定招聘目标 u职务岗位 u任职资格 u招聘范围 招聘准备 招聘标准 招聘计划 招聘工具 招聘渠道 招聘实施 u信息发布 u考核方式 u体检 u录用 达成 组织 目标 41 部门在招聘中的职责 人力 资 源部工作内容和 职责 使用部 门 工作内容和 职责 1、 负责 招聘 计 划的制定和 报 批 2、 负责 招聘广告的 审 批手 续办 理 3、 负责 招聘广告的 联 系刊登或 发 布 4、 负责 招聘信件的登 记 5、 负责 面 试 笔 试组织 和公司情况介 绍 6、 负责 体 检 7、 负责 正式 录 用通知的寄 发 8、 负责录 取 报 到手 续 的 办 理 9、 负责 新 员 工基本 规 格知 识 培 训 1、 负责 招聘人数和 岗 位的 预测 2、 负责 招聘 岗 位任 职资 格的撰写 3、 负责 新 岗 位 职务说 明的撰写 4、 负责协 助外地招聘广告的刊登 5、 负责 笔 试 考卷的 设计 6、 负责应 聘人 员 初 筛 7、 负责 面 试 和候 选 人的确定 8、 负责 新 员 工基本技能、基本素 质 培 训 42 用人需求表 职 位 级别 需求部 门 需求人数 编 制人数 现 有人数 申 请 日期 要求到 岗 日期 备 注 申 请 理由 工作 说 明 任 职资 格 学 历 年 龄 性 别 素 质 经历 /技能 其他 申 请 部 门 主 管 人力 资 源部意 见 人事部 经 理 总经 理 43 招聘准备内容 拟定招聘标准 制定招聘计划 准备招聘工具 职位说明书 任职资格 无形因素 确定薪酬标准 招聘人数、职 位、要求 准备工作计划 招聘渠道、方 式 日程安排 费用预算 公司简介 应聘注意事项 招聘广告 应聘登记表 笔试、面试等 确定招聘渠道 工作性质 招聘难度 甄选所需的时间 职位 44 招聘计划表 招聘人数 招聘招聘地区 招聘 对 象 招聘周期 招聘方式 招聘 费 用 预 算 申 请 部 门 人数 要求入 职 日期 拟 授 职 位 工作 说 明 书 招聘事 项 日程安排 执 行人 备 注 刊出广告 初 审 笔 试 面 试 录 取 培 训 试 用 正式 录 用 招聘文件 夹 人力 资 源部 总经 理 45 人才引进 “四渠道 ” u面向社会招聘人才 u进入高校吸引人才 u在被重组企业发现人才 u在内部广泛培养人才 46 招聘方式的比较 优 点 缺点 广告招聘 u信息面大影响广 u能吸引 较 多的 应 聘者 u可以减少 应 聘的盲目性 u优 秀的招聘广告是 对 企 业 形象的有效宣 传 u广告 费 昂 贵 u应 聘者 较 多造成招聘 费 用增加 人 员 推荐 u双方在招聘前就有所了解 节约 招聘程序和 费 用 u适合于关 键岗 位的人 员 ,如 专业 技 术 人 员 等 u人情的存大影响招聘的公 正性 u易在企 业 内部形成裙 带 关 系 内部晋升 选拨 u招聘 风险 小 u招聘成本低 u有利 调动 内部 员 工 积 极 性 u有利于增 强 企 业 凝聚力 u选择 范 围 小 u不利于吸引社会中的 优 秀 人才 从 应 届 毕业 生中招聘 u给 企 业 注入活力 u缺乏工作 经验 ,增加了企 业 的培 训 成本 职业 介 绍 所和人才交流 市 场 u招聘 简单 、快捷 u使高 层员 工体会到来自外 竞 争的 压 力 u所招人 员 流 动 性 强 u经济 利益 驱动 明 显 47 招聘方式与招聘渠道关系 社会招聘 高校吸引 内部人才 发现 人才 广告招聘 通 过 中介 内部招聘 人 员 推荐 48 面试准则 了解、求证应聘者与职位相关的、有限的方面 不可离开面试主题 面试要 “漫不经心 ”,即自然、轻松 面试是一条双向通道,公司面试应聘者,应聘者也在面试公司。主 试人必须给予一个良好而深刻的印象,才能实现面试的目的 面试前应做充分的准备 宁可多花时间面试一位或许不大合适的,也不要因为某位主试人的 武断而错失了任何人 49 面 试 要 点 考察 项 目 考察内容 智 力 答 问 深度 所提 问题 是否中肯、有 见 地 警 觉 性高低 成 绩 和名次 有效解决 问题 的 证 据 气 质 对 秘 书 和接待 员 的 态 度表 现 喜 爱 哪 类 休 闲 运 动 被要求多做明确答复 时 的反 应 面 试 期 间 是否一直愉快 创 意和 应变 力 以前 职 位上的 创 意表 现 过 去解决 难题 的事 实证 据 使复 杂问题简单 化的能力 自 信 身体 语 言 讲话时 声音的 稳 定度 谈 及自己的才干和能力 时 ,能不能少用 “我 ” 字 工作 动 机 /期望 个人的升迁 资历 个人事 业发 展的定位 对 本公司的了解 专业 知 识 /特 长 工作 经验 /经历 50 面 试 方 式 面 试 方式 方式概述 适用范 围 结 构式面 试 严 格按照 问题 清 单 的 顺 序 发问 :按 标 准格式 记录应 聘者的回答。 工作 经验 、家庭情况等客 观 因素的考察 非 结 构式面 试 无固定的 问题 清 单 ,事先 拟 好关 键问题 ,根据面试 情况随 时发问 。 对 于能力、素 质 、学 识 等主 观 因素的考察 混合式面 试 对 于 较 客 观 的要素采用 结 构式, 对 于主 观 能 动 性因素的考察采用非 结 构式提 问 多数招聘均可采用 问题 式面 试 不依 赖 于 应 聘者的既有成 绩 ,而是根据 岗 位的特殊要求向 应 聘者提出一个 难题 或 计 划 请 其解决 个人素 质 能力和能力的考核,中 级管理人 员 的招聘 非引 导 式面 试 主 试 人与 应试 人随意交 谈 ,无固定 题 目,无限定范 围 ,海 阔 天空,无拘无束。意在考察 应 聘者的知 识 面、价 值观 、 风 度,了解其表达能力、思 维 能 力、判断力和 组织 能力等。 高中 级 管理人 员 的招聘 压 力式面 试 面 试 者在面 试过 程中有意 识 地 对应 式者施加 压 力, 针对 某一事件作一 连 串 发问 。直至无法回答, 甚至激怒 应试 者。 对 心理素 质 要求高的特殊 岗 位 员 工的招聘 经验 面 试 主要考察 应 聘者既有工作 经验 和工作成果,据以判断其是否适合所聘 职 位。 从社会招募操作人 员 、技 术 人 员 和管理人 员 学 识 面 试 学 识 面 试 主要考核 应 聘者 对 基 础 知 识 和 专业 知 识 掌握的深度和广度,如能和笔 试联 合使用 则 效果更 佳 对 于 专业 技 术 人 员 和 应 届 毕业 生 的招聘 潜力面 试 不注重 应 聘者既有常 识 和 经验 ,而 侧 重考察其在新 职 位上的 发 展前途和工作潜力 应 届 毕业 生、管理人 员 的招聘 公文 处 理模 拟 考察 实际 文字工作能力 中 级 管理人 员 的招聘 无 领导 小 组讨论 法 通 过应 聘者的行 为 考察 应 聘者的 领导 能力 中高 级 管理人 员 的招聘 51 招聘手段有效度 方法 有效度 方法 有效度 智力及智力 测试 53% 非 结 构化面 试 14% 工作 试 用 44% 学 术 成果 11% 结 构化面 试 39% 教育程度 10% 个人 简历 37% 兴 趣 10% 背景 调查 26% 年 龄 判定 0 52 人才招聘的 “群体效应 ” 表现: 特色能人 三三两两 优点: 人员更适合岗位 满足特别人才需要 弊端: 人微言轻 势单力薄 人均成本高 表现: 规模招聘 培养能人 优点: 群体效应 人均成本低 易于接受变革 弊端: 培训成本高 招聘能人 规模招聘(群体效应) 53 某外国公司的招聘程序 阶 段 名称 内容 目的 第一 阶 段 定位申 请 填写申 请 表,看一 张 关于本公司工作 善和招聘程序的影 碟(小 时 ) 解 释 关于工作和招 聘 经历 及技巧的信 息 第二 阶 段 技 术 能力 评 估(笔试 ) 基 础 知 识 笔 试 ( 小 时 )工具或一般 支持技 术测试 ( 小 时 ) 评 估技能和潜力 第三 阶 段 人 际 交往能力 评 估 小 组 和个人解决 问 题 活 动 (小 时 ) 生 产线 装配模 拟 评 估人 际 交往和决 策技能 第四 阶 段 公司 评 估 小 级 面 试 和 评 估(小 时 ) 讨论 成 绩 和成功 第五 阶 段 健康 评 估 体 检 和 药 物酒精检查 肯定身体健康 第六 阶 段 在 岗观 察 雇佣后,在工作中 观 察和培 训 (个 月) 评 估工作 绩 效和提 高技能 54 新旧培训观念比较 陈 旧 观 念 观 念 企 业 内 训 新 观 念 u自然成熟型 u跑步上 岗 u培 训 是一 项费 用 u缺乏培 训 或持 续 培 训 u培 训 不系 统 化 u注重 应 用型培 训 不注重提高型 培 训 u拒 绝 培 训 就是拒 绝 上 岗 u成立受 训 俱 乐 部 u培 训 是一 项 投 资 u培 训 是一种福利 u系 统 化培 训 与模 块 化培 训结 合 u终 生培 训 55 社会财富构成 社会财富构成 自然资源 财富资源 智力资源 56 培训的原因和方法 环境在以 “十倍速 ”变 化,市场唯一不变 的就是 “变 ” 企业唯一持久的竞 争优势,是比竞争 对手更快的学习能 力 未来发球那些在方 法和思想上能适应 变化的人和企业 人力资本占企业资 本份额越来越大 HOWWHY n建立一种学习型的组织结构和 学习型的组织文化 n建立一个系统完善的培训制度 n让员工感受到培训是一种福利 待遇 n变个人学习为组织学习 n长期的 “三基 ”(基本技能、基 本知识和基本素质)培训和适 时的专题培训相结合 n形式多样的培训 n岗前培训 n在岗培训 n待岗培训 n下岗培训 57 培 训 的 原 因 和 方 法 制定培训计划 确定培训人员和培训师 预测培训效果 实施培训 培训结果反馈 58 分层培训 分 类标 准 受 训 人 员 分 类 方法 特点 按 层 次划分 高 层员 工 适 时 培 训 法 适 时 、研 讨 、决策咨 询 中 层员 工 目 标 培 训 法 解决 问题 、 实现 目 标 基 层员 工 入模子培 训 基本知 识 与概念 “三基培 训 法 按 质 量划分 优 秀 员 工 激励性培 训 内 训 和外 训结 合,重 视 外 训 合格 员 工 提高性培 训 重在提高工作效率 不合格 员 工 纠错 性培 训 具体 实 用 按 岗 位状况 在 岗员 工 适 应 性培 训 重在 规 章和知 识 培 训 转岗员 工 持 续 性培 训 重在技能和 观 念更新 待 岗员 工 集中性培 训 ”两 结 合 “规 章与知 识 培 训结 合技能与 观 念更新 结 合 59 深度培训 普通培 训 深度培 训 u部分 员 工受 训 u临时 性培 训 u重 视纠错 ,忽 视 提高和 发 展 u规 范培 训 ,放任管理 u全 员 (受 训 )、全 过 程 ( 贯 穿 员 工 职业 生涯)、全方位 (涉及 员 工的方方面面) u与 员 工的 职业 生涯 设计 相 结 合 u系 统 性、持 续 性、学 习 性 u规 范培 训 ,柔性管理 60 培训方法一览表 培 训 方法 操作 阐释 培 训对 象 培 训师 适用范 围 单项 工作 检查 表 即用 说 明 书让 受 训 人按部就班 地去做 所有 员 工 直接上司 强 化目 标 管理,广泛 适用于各 岗 位 脑 力震 荡 自由 讨论 , 强 调创 造,而非理性分析 中、高 层领导 中、高 层领导 经营 决策、技 术创 新 分 组讨论 自由 讨论 , 强 调创 造出,而非理性分析 所有 员 工 部 门领导 征求意 见 ,对 某一 问题 达成一致意 见 个案研究 以人 为 一 级围绕 主 题讨论 管理人 员 管理 专 家 提高管理人 员 分析 问题 、解决 问题 的能力 临 床 实验 以会 议 的形式分析特殊 问题 的解决途径 管理人 员 或技 术 人 员 高 层 管理者或技 术专家 提高技 术 、管理人 员分析 问题 、解决 问题 的能力 专 家 讨论 受 训 人向 “专 家 ”咨 询 的一种方式 中、高 层 人 员 外聘 专 家 决策咨 询 、拓 宽 决策者的知 识 面 示范 由演 讲 人 实际 操作以演示 过 程 基 层 人 员 企 业 培 训师 基本技能和基本知 识的培 训 现场 参 观 组织访问团 到成功企 业 或科研机构 现场观 摩学 习 高 层领导 、中青年骨干 成功企 业 学 习 新 经验 、新技 术 角色扮演 受 训 人 员 扮演假想角色,通 过实际 操作来培 训 的方法 高 层领导 、中青年骨干 企 业 培 训师 、 专 家顾问 公文 处 理、 业务 技能、安全教育等多种培 训 均适合此法 讲 演( 讲 座) 有 针对 性的 请 人 对 受 训 人 员 作 出的有 组织 性的口 头陈 述 根据 讲 演主 题 确定受 训 人 员 由培 训 主 题 确定培 训 师 设 立副 职 设 立副 职对 有前途的 员 工 进 行实 践培 训 拟 予晋升的 员 工 直接上司 职务轮换 对 受 训员 工 进 行彼此的 职务轮换 ,以期 获 得丰富的工作 经验 长 期培养的 员 工 人力 资 源部 着眼于企 业 的 长 期 发慌,培养全能型人才 61 培训 “四级 ”评估体系 评 估 级 别 评 估 标 准 评 估内容 评 估方法 评 估人 员 评 估 时 机 一 级评 估 反 应 标 准 受 训 人 员 在培 训 上 的反 应 问 卷 调查 面 谈 观 察 培 训 单 位 培 训 中 二 级评 估 学 习 标 准 受 训 人 员 学 习 到了 什么内容 测验 或考 试 调查问 卷 培 训 心得 报 告 培 训 单 位 培 训结 束 时 三 级评 估 工作 行 为 标 准 受 训 人 员 行 为变 化 局部 调查访问 受 训 人员 主管 培 训结 束个 月后,或 实话 与培 训 内容相 关的工作 时 四 级评 估 组织 成果 标 准 受 训 人 员 工作 绩 效 的提高 绩 效考核法 受 训 人 员 主管 培 训结 束后半 年或一年后,或 实话 与培 训 内 容相关的 绩 效 考核 时 62 培训师的来源 类 型 来源 资 格要求 学 历 要求 培 训类 型 主要内容 内部 培 训师 企 业 内部 中高 层 人 员 生 产实 践 来自本企 业 实 践的 经验 教 训 和案例 分析 企 业 内部 专业 培 训师 本科以上 基本素 质 基本 规 格、 基本知 识 、 基本技能等 外聘 专 家 高校、科研机构 中、高 级职称 相当 硕 士学历 以上 专业 理 论 新思想、新 概念、新方 法和新 实 践 的探 讨 中介机构 取得 专业资格者 专题 研 讨 针对 某一 领 域的 专 案、 专题 深入研 讨 其他 经验 丰富或杰出成就者 经验 交流 介 绍 成功 经 验 , 进 行决 策咨 询 63 受训人员选择 所需要的 实际拥 有的 应 被开 发 的 知识 技能 态度 行为 64 培训课前检查表 类别 检查项 目 结 果 类别 检查项 目 结 果 A 培 训 通知 C 指 挥 棒 学 员 名 单 麦克 风 课 前 调查 电视 机 教学 计 划 书 录 放影机 教材制作 投影机 /布幕 教具准 备 幻灯机 培 训评 估表 名牌 /桌牌 行 动计 划 书 海 报 /红 布条 B 圆 珠笔 D 场 地布置 笔 记 本 食宿名 单 投影笔 /片 餐 饮 奇异笔 /白板 笔 休 闲娱乐 位 置 钉书 机 交通 车 打洞机 E 培 训师 接送 胶 带 培 训师费 用 刀片 F 其它 照相机 (底片 ) 纸 杯 ,茶包 礼品 /赠 品 奖 品 65 某大型跨国公司新员工培训 时间 培 训 内容 第一天(上午 6:30开始) 培 训 内容 综观 致 欢 迎 词 介 绍 公司 组织结 构和人力 资 源管理部 门 介 绍 公司 历 史和文化( 1.5小 时 ) 介 绍员 工福利( 2小 时 ) 关于 质 量和 团队 工作重要性的政策( 2小 时 ) 第二天 公司沟通培 训 公司的 倾 听方式( 2小 时 , 强 调 相互尊重、 团队 工作和开放式沟通) 一般 员 工定向培 训 (安全、 环 境、生 产 体系、公司 图书馆 ) 第三天 沟通培 训 提要求和反 馈 公司 问题 解决方式 公司 质 量保 证 大胆交流 安全 第四天 团队 工作( 团队 培 训 ,公司的建 议 系 统 ,公司 团 队 成 员 活 动协 会, 团队 的 责 任和如何作 为 一个 团 队进 行工作) 防火及 灭 火器培 训 66 我国企业重视的培训和企业 测量投资回报的比率 企 业认为 是至关重要的培 训 () 测 量培 训 投 资 回 报 的企 业 比率() 领导 力开 发 专业 技能 主管人 员 技能 营销 或 销 售技能 管理开 发 团队协 作 顾 客关系 质 量管理 事 业发 展 交流沟通 基本技能 67 我国企业考核陷阱 问 题 说 明 考核目的 “短社化 ” 考核的目的只是 为 了 评 定工 资 等 级 、 发放 奖 金和提升 教核 结 果 “独立化 ” 考核 结 果 仅仅 与考核的 简单 目的相关,而不被用来做更深入的分析 考核依据 “缺位化 ” 没有考核依据,凭主 观 揣 测进 行 评 估 考核 过 程 “混乱化 ” 没有 规 范的考核程序 考核形式 “单 一化 ” 几十年采取同 样 的考核形式, 对 所有 员工采取同一套考核 办 法 考核内容 “性格化 ” 考核内容根据考核人的喜好来确定 考核要素 “空心化 ” 考核要素粗 线 条化,不能作 为 考核的 标准 考核程序 “简单 化 ” 通常以填写人事部 门设计 的表格 为 唯一的步 骤 68 考核心理误区 心理 误 区 症状 光 环 化 倾 向 考核中,将被考核者某一 优 点或缺点 扩 大,以偏概全,一好百好或一无是 处 。凭个人印象考核下属 宽 容化 倾 向 考核中不敢 认 真 负责 ,有意放 宽 考核 标 准 集中化 倾 向 不敢拉开差距,考核 结 果集中于中 间 及偏上等 级 ,其原因是 对 考核工作缺乏自信,缺乏有关的事 实 依据 好 恶倾 向 依个人的好 恶进 行考核,自己擅 长 的方面,考核尺度极 恶 ;不擅 长的方面,考核放 宽 一点,不能做到 实 事求是 逻辑 推断 倾 向 由一个考核指 标 推断另一个考核指 标 倒推化 倾 向 即先 为 某人确定一个考核等 级 或考核分数,然后将考核分数倒推 颁布于各考核要素 轮 流 倾 向 为应 付制度的有关 规 定,将差或好的考核等 级 ,在下属 间轮 流分配 人情关系化 倾 向 把被考核者与自己的关系好坏,作 为 考核的依据或作 为 拉开考核档次的重要因素,或把考核作 为 打 击报 复的工具 临时 化 倾 向 平 时 不关心下属,不关注考核工作, 临 近考核期, 仓

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