人力资源培训2

XXXX公司 人力资源管理培训 主题目录 1.招聘需求分析 2.招聘准备 3.招聘实施 4.离职管理与流失控制 5.招聘工作的评价与展望 1.招聘需求分析 n 招聘环境分析 n 组织人力资源现状分析 n 招聘需求确定 招聘环境分析 n 外部环境分析 n 经济环境：经济周期 经济结构 区域经济发 展 n 产品 /服务市场： 市场需求 市场预期 市场竞争结构 n 劳动力市场供求关系： 总量分析 结构分析 n 技术进步：减少数量需求 提高质量需求 n 政策法规：遵循规则 防止纠纷 避免损失 n 竞争对手的招聘情况：需求数量和规格 手段 待遇 招聘环境分析 n 招聘内部环境分析 n 企业战略 防御型战略 维持市场份额和产品结构 探索型战略 开拓市场空间 技术产品创 新 分析型战略 保持稳定 调整结构 n 企业文化 n 组织结构 n 管理风格 招聘制度的修订 n 招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中 的有关规定和管理工具 n 招聘制度的内容： 制定招聘制度的依据和目的 招聘计划 招聘实施办法 招聘工具文件 n 招聘制度修订主要根据 外部环境变化 组织条件变化 人力资源状况 招聘规划的原则和程序 n 原则 充分考虑内外环境的变化 确保现有人员的合理使用 兼顾组织和员工的长远利益 n 程序 获取人员需求信息 选择招聘信息的发 布时间和渠道 初步选择测试挑选方案 明确招聘预算 编写招聘工作时间表 草拟招聘广告样稿 组织人力资源状况分析 n 1）人与事总量配置分析 总量平衡 n 按照标准工时、平均绩效确定人员数量 需求，实行供求平衡 n 过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再 续签 缩短工时 劳务输出 n 短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外 招聘 工作外包 借调租赁 组织人力资源状况分析 n 2）人与事结构配置分析 用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当 的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上 n 3）人与事质量配置分析 难易适当 工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向 组织人力资源状况分析 n 4）人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度 n 5）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩 留住与重用 低能高绩 培训提高 高能低绩 激励约束 低能低绩 培训 整改 人事调整 招聘需求确定 n 组织创设，吸收人力 n 组织业务发展与扩张，增加需求 n 组织人力资源自然减员，递补空缺 （退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假 等） n 现有人力资源配置不合理，结构调整 2.招聘准备工作 n 工作分析 n 工作说明书 n 招聘程序 n 招聘计划与策略 n 招聘渠道比较 n 招聘信息发布 招聘准备的基本工作 n 工作分析（职务分析） n 胜任能力（任职条件）分析 n 招聘程序设计 n 招聘计划编制 n 招聘策略安排 n 招聘渠道分析与选择 工作分析的基本流程 1.准备阶段： n 确定目标与重点 制定总体实施方案 收集和分析有关资料 n 外部资料： 国家职业分类标准 相关同类组织资料 n 内部资料： 组织机构图 部门职能权责分配表 工作流程图 工作说明岗位描述 工作分析的基本流程 2.实施阶段： n 人员沟通协调 n 制定实施操作计划 n 实际收集和分析工作信息 3.结果形成阶段： n 审核确认工作信息 编制职务说明书 4.应用反馈阶段： 职务说明书的使用培训 使用职务说明书的反馈与调整 确定工作分析的目标和侧重点 n 空缺岗位招聘员工 n 确定绩效考核标准 n 确定薪酬体系 n 制定培训开发计划 工作分析目的与调查项目的关系 工作目 标 活 动 内容 工作 责 任 工作复 杂 性 工作 时间 劳动 强 度 工作危 险 性 工作描述 任 职资 格要求 制定培 训 开 发 计 划 确定薪酬 体系 工作 绩 效 评 估 工作分析目的与调查项目的关系 n 现场观察法：直观 形象 偶然性 仅适用于有形劳动 n 面谈法：弹性 生动 难以定量分析 n 问卷调查法：全面 可以定量分析 不够生动具体 n 工作日志：具体 全面 详细 分析工作 量大 n 典型事件法：典型 定性 定量水平差 工作分析方法的选择 n 根据分析目标： 任职条件适宜定性 薪资设计需要定量 n 根据岗位特点： 有形劳动适用观察 隐性劳动使用问卷、访谈 n 根据实际条件： 时间、经费、人员的数量与水平 工作分析的角度 :6W1H n What 工作内容（职责 任务） n Who 责任者（任职资格条件） n For-whom （所属部门 直接上级） n Where（工作场所 位置） n When（工作时间） n Why（理由） n How（工作方式 工具设备） 工作说明书的内容 n 工作标识：职务名称、编号、所属部门 、地点、直接上级 n 工作综述：工作的性质、主要特征、范 围和责任 n 工作活动和程序：工作任务的具体描述 n 工作条件和物理环境：设备、工具、温 度、湿度、照明、噪声、劳动安全保护 n 工作关系 社会环境：企业文化、人际关 系 工作说明书的内容 n 工作权限：权力的类型、大小和自由度 n 工作标准：数量、质量、时间、成本效益等 n 聘用待遇条件： 工时、薪酬福利、晋升机会、培训机会 n 任职资格：年龄、学历、专业、工作经验、 体能、智能、心理品质、兴趣特长 n 培训要求：知识、技能、态度、行为规范等 n 职业路线：晋升、转换、降职等 工作说明书的编写要求 n 清晰 具体 n 准确 完整 n 简短 规范 胜任能力分析 n 关键胜任能力因素： 认知（学习）能力、工作风格、人际交 往（沟通协调、团队合作）能力 n 胜任能力分析步骤： 根据工作需要发现胜任特征 界定胜任特征因素的内涵与水平 评估胜任特征水平 招聘程序 准 备阶 段 实 施 阶 段 评 估 阶 段 招聘需求分析 工作特征分析 招聘 计 划 编 制 招募登 记 测试鉴 定 遴 选录 用 数量 质 量 评 估 成本效益 评 估 整改措施研究 招聘计划与招聘策略 n 招聘计划的内容： 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选 招聘测试方法 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘广告样稿 招聘表格工具 n 招聘策略内容： 招聘人员的组成与资格 招聘渠道的选择 招聘测试方法和工具的设计 招聘时间、地点的选择 招聘渠道分析与选择 n 内部招聘： 自荐 他人推荐 组织推荐 n 外部招聘： 报纸刊物 人才网站 猎头公司 人才劳务市场 学校 内部招聘 外部招聘 优 点 对 人 员 了解全面， 人 员风险 小， 选 择 准确性高，工 作适 应 性 强 ，招 聘成本低， 职务 激励作用大 来源广泛，吸收新人， 带 来新的思想、方 法和 经验 ，增 强 组 织 活力， 树 立 组织 形象 缺点 来源少， 难 以保 证 招聘 质 量，容易 造成 “近 亲 繁殖 ”， 人 际 关系相 对 复 杂 招聘成本高， 筛选难 度大，人 员风险 高 ，工作适 应 慢，影 响内部人 员积 极性 招聘渠道挑选步骤 n 分析单位的招聘要求 n 分析招聘人员特点 n 确定合适的招聘来源 n 选择适用的招聘方法 n 选择对应的媒体发布信息 n 收集应聘者资料 猎头公司工作程序 n 接受客户委托 n 分析客户需要 n 搜寻目标候选人 n 对目标候选人进行接触和测评 n 向客户提交候选人的评价报告 n 安排客户与候选人的面谈 n 待双方签约后收取佣金 n 跟踪服务与替换人选 佣金一般为客户选定人才的年薪的 30%左 右。 招聘渠道比较 招聘方法 主要特点 适用 对 象 不太适用 媒体广告 覆盖面 宽 权 威性 强 时 效性 强 费 用合理 中下 级 人 员 一般 职业 中介机构 地域性 强 费 用不高 中下 级 人 员 热门 、高 级 人 员 人才网站 开放互 动 性 强 ， 传 播面 广，速度快，信誉度 存在一定 问题 中高 级 人才 、初 级专 业 人 员 低 级 人 员 猎头 公司 专业 服 务 水平高， 费 用 高 热门 、尖端 人才 中下 级 人 员 上 门 招聘 合适人 选 相 对 集中， 初 级专业 人 员 有 经验 的 人 员 熟人推荐 了解情况，有保 证 作用 ，有人 际 关系干 扰 专业 人 员 非 专业 人 员 招聘信息的文稿和媒体发布 n 文稿内容： 清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引 力 n 媒体选择： 根据媒体特点： 地方报纸 专业杂志 广播电视 互联 网络 根据受众特点： 专业人士 一般员工 失业人员 外来人 员 根据广告定位： 独立版面 分类广告 信息综合 3.招聘实施 n 人员选拔方法简介 n 面试 n 情景模拟 n 心理测验 n 招聘应变方案 招聘实施 人员选拔的方法 n 笔试：测试知识与能力 n 面试：测试知识、能力和素质 n 情景模拟：测试能力、素质为主 n 心理测试：测试能力、个性素质 根据岗位工作性质特点、 任职资格条件选拔相应的测试方法 面试的程序步骤 n 准备阶段：确定目的 选择考官 设计问题 准备表格 选择面试类型 确定时间和地点 n 开始阶段：营造和谐气氛 消除紧张情绪 n 正式面试：提问与交流、观察、记录 n 结束面试：补充回答 回答问题 n 面试评价：给予评语或评分， 确定面试成绩 面试的类型 n 根据面试考官与应聘者的人数，可分为 一对一、多对一、一对多、多对多 等形式。 n 根据面试的组织形式，可分为 结构化面试（题目的类型、数量、答题 时间和顺序都严格标准化） 非结构化面试（开放式、弹性化） 混合型面试 D6-面试的问题 n 应聘动机的性质和强度 n 以往的生活和工作经历 n 兴趣爱好和特长 n 与所聘职位的相关知识经验 n 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 n 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法， n 处理人际关系的方式和态度， n 研究和解决问题的习惯及思路等。 n 标准面试问卷 .doc D7-面试的提问技巧 n 简单随机提问 n 递进深入提问 n 比较选择提问 n 挑战激将提问 n 客观评价提问 n 迂回提问 n 举例提问 面试技巧分类 .doc 面试常见错误 n 面试目的不明确 n 任职资格不清楚 n 面试结构欠完整 n 心理偏见有干扰 第一印象 近因效应 天花板效应 趋中效应 地板效应 晕轮效应 刻板印象 对比效应 求同效应 录用压力 D10-心理测验的内容 n 智力测验 n 职业能力倾向测验 数量关系 言语理解与表达 逻辑推理 资料分析 n 个性（人格）测验 气质 性格 职业兴趣 创造力 情商 需要 人际关系 价值观 情景模拟 n 根据被试者可能担任的职位，编制一套 与该职位实际情况相似的测试项目，将 被试者安排在模拟、逼真的工作环境中 ，要求被试者处理相应的问题，对其知 识、经验、工作能力、思维方式、观念 态度和行为习惯进行综合评价。 公文处理 n 被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色， 对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对 被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被 试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本 。 n 一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价 其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力 。 n 突出特点是情景性强，综合性强。 公文处理 n 测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料 涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内 外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握 ，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的 处理意见。 n 由四个分测验总计时间为 115分钟（计划 40分 钟；预测 25分钟，决策 25分钟，沟通 25分钟 ），可以集体施测，但不宜超过 10人。 n 主要考察内容：工作条理性 0-15分，计划能 力 0-30分，预测能力 0-15分，决策能力 0-15 分，沟通能力 0-25分。 n 无领导小组讨论 n 由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的 问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从 中观察了解每人的心理素质和潜在能力。 n 优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔 无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提 供公平机会，进行横向比较； n 缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求 高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经 验对其表现有影响。 无领导小组讨论 n 讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟 任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当 ，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远 ，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上 的差别。 n 讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题， 多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题 。 n 测验时间一般在 30-60分钟，分 3个阶段：考 官宣读试题，被试独立思考，列出提纲， 5分 钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决 议。 n 主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力 ，说服力，感染力，团队意识，成熟度。 人员测评科学性的依据 n 行为样本：测试问题的全面性和代表性 n 信度：测试结果说明测试对象情况的真 实性和可靠性 n 效度：测试结果说明测试目的和内容的 针对性和相关性 n 常模：评价具体测试结果的可比性标准 n 区分度：评价不同测试对象的水平差异 和结构差异 人员选择时应注意的问题 n 简历不能代表本人 n 工作经历比学历更重要 n 不要忽视求职者的个性特征 n 让应聘者更多地了解组织 n 给应聘者更多的表现机会 n 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 n 关注经历坎坷或能力超强的应聘者 n 慎重作出取舍决定 n 面试考官要注意自身形象 招聘应变方案 n 人员短缺是否一定要招聘？ 内部调剂 临时加班 工作转包 寻找兼职 租赁人员 工作满负荷 工作再设计 工作扩大化（量增） 工作丰富化（质变与量 增） n 内部供给不足的调整思路 外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训 n 内部供给大于需求的调整思路 招聘冻结 提前退休 增加无薪假期 裁员解聘 4.离职管理 n 离职原因 n 离职程序 n 离职面谈 n 降低人员流失 离职原因 n 员工离职的原因 n 个人原因： 需求不满 性格不合 n 单位内部原因： 待遇不佳 人际关系 晋升无望 工作压 力 n 外部环境原因： 竞争对手 流动机会 经济形势 政策导 向 离职程序 n 填写离职申请 n 离职面谈 n 核准离职申请 n 业务交接 n 人员退保 n 离职生效 n 资料存档 离职面谈的内容与技巧 n 面谈内容： 了解离职原因 征询工作改进意见 保持友善关系 n 面谈技巧： 场所舒适安静 时间安排适当 语气平和 客观立场 n 面谈结束： 分析离职原因 总结经验教训 及时通报情况 防止过激行为 降低员工流失 n 注意流失与淘汰的区别 n 降低员工流失的激励措施 n 物质方面： 高薪待遇 改善福利 股权激励 n 精神方面： 事业激励 职位激励 情感投入 员工职业周期阶段的留人措施 n 引入阶段： 新员工导入 适应工作与企业环境 n 成长阶段： 技能培训、绩效考核和薪酬调整 n 饱和阶段： 轮岗与升职 n 衰落阶段： 情感关怀、福利保障 5.招聘工作的评价和展望 n 招聘评价的标准 有效性 可靠性 客观性 广博性 n 招聘工作成效的评价 事先是否做好前期准备 招聘工作是否快速高效 安排面试是否及时充分 相关部门配合是否密切 招聘过程终结时的判断 人选是否满足公司的 职业经验和技能的要求 ? 不能满足 : 淘汰能够满足 ? 个人和公司的核心价值观 , 文化是否类型吻合 性格 ,心理 ,社会职业 ,管理力 专业测试 ? 不吻合 招