二级招聘与配置140114

招聘与配置 安建新 人力资源管理师教材第二篇 讨论：招聘配置现状 在贵公司招聘配置中，您的困惑有哪些？ 1、 2、 3、 4、 5、 教学思想 教材 理解 为主线（专业） 专业 理念 为重点（实务 /综合） 考证 40%+理解 40%+信息 20% 系统 人力资源 实战 技能 讨论 答疑 素质 模型 素质 词典 素质定义与描述 素质评价体系 测评管 理办法 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训体系 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价体系 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职 业 化 行 为 评 价 体 系 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬体系 薪酬等级确 定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 依据企业战略 制订相应人力 资源规划。 资料：招聘配置是人力资源管理 起点 人力资源是一个 管理系统！ 终点 ？ 富士康的 “招聘、配置与管理 ” 南方周末记者 潜伏 富士康 探寻 “八连跳 ”自杀之谜 （摘自 2010-05-13 南方周末 ） 编者按：全球最大代工厂富士康的员工在不到半 年内 ,已发生 “八连跳 ”系列自杀。在 “六连跳 ”时， 南方周末的实习生刘志毅以打工者身份 潜伏进富 士康 28天 ,南方周末记者又正面接触大量富士康员 工，多次访问富士康高层 但 这篇报道所揭示的 ,并非是人们想象中的 “血汗 工厂 ”的自杀内幕，而是中国部分地方产业工人的 真实生存状态。 深圳政府：富士康管理使负面问题叠加感到不安 深圳市政府 26日举行 富士康 跳楼事件说明会，市政府新闻发言人李平表示， 虽然政府、企业等各方面做了大量的工作，但由于富士康员工坠楼事件问题 的复杂性、严峻性，并未能有效防止坠楼事件的连续发生。对此，我们感到 十分遗憾和不安。 李平指出，富士康科技集团发生的员工连续坠楼事件，是快速工业化、城市 化、现代化转型期出现的特殊问题，有些深层的原因，涉及员工个体、企业 和社会多个方面的因素，情况比较复杂。 李平分析说，从个体来看，富士康员工大多数是 “80后 ”和 “90后 ”，时代观念不 够明确，涉世不深，经历磨炼不够，心理比较脆弱，对一些情感纠纷、环境 变化、工作生活压力调节能力不够。从企业来看，富士康集团相同年龄段的 员工聚集在一起，加上企业管理文化建设等方面的问题容易使一些问题和情 绪产生叠加效果。从社会层面看，这些员工远离家乡，缺少亲人、朋友的关 心，社会服务、关爱、支持、援助也不够，容易产生一些意想不到的事情。 李平表示，下一步深圳市政府将进一步加大工作力度，切实增强工作的针对 性和有效性，多管齐下，防止再次发生坠楼事件。 第二篇 招聘与配置 第五章 招聘准备 第一节 岗位胜任力分析 第二节 招聘策略 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 第二节 招聘风险的控制 第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 第二节 员工晋升 第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 第二节 降低员工流失率的策略 准备 / 实施 / 离职 招 聘 与 配 置 第五章 招聘准备 第一节 岗位胜任力分析 第二节 招聘策略 第三节 招聘来源和渠道的分析与选 择 第五章 招聘准备 第一节 岗位胜任力分析 一、岗位胜任力的概念 岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保 该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特 征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度 或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且 能 显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现 。 从 外显特征 到 内隐特征 第五章 招聘准备 三、岗位胜任力模型的基本内容 1知识 2技能 3社会角色 4自我认知 5特质 6动机 “胜任力 ”是指能将某一工作中有 卓越成就者 与 一般普通者 区分开来的个人的 深层次特征，它是可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个 体特征。 第五章 招聘准备 二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区 别 1研究对象不同 （人、岗位） 2分析能力不同 （人能力、岗位能力） 3表现的内容不同 （人特征、岗位任务） 4战略意义不同 （前瞻、目前） 第五章 招聘准备 四、建立岗位胜任力模型的步骤 （实务 /综合） ：请你对某大型电器营销公司的销售经理 进行岗位的胜任力模型构建 。 建立岗位胜任力模型有 五 步骤 : 1定义绩效的标准 2选取分析绩效标准样本 3获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 ： 以行 为事件访谈法为主 4建立岗位胜任力模型 ： 通过行为事件访谈报告提炼岗 位胜任力 5验证岗位胜任力 ： 采用回归法或其他相关的方法 第五章 招聘准备 五、岗位胜任力模型的作用 1、在工作分析中的作用 2、 在人员选拔中的作用 3、在绩效考评中的作用 4、在员工培训中的作用 5、在员工激励中的作用 招聘 第五章 招聘准备 六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题 1、将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求 2、过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实 践中的作用 3、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误 区 4、缺乏对企业战略文化导向的分析、盲目照搬 5、人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员 工的时候） 6、人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应 用效果的一个因素 第五章 招聘准备 第 二 节 招聘策略 一、招聘策略的规划 1与企业战略相结合 2对现状进行分析 3对候选人进行分析 4 招聘最好的人员 5不要忽略现有的员工 继任 规划和留用 资料：招聘企业适合人才 匹配？ 匹配？ 匹配？ 1）文化适合问题 2）条件适合问题 3）薪酬适合问题 关键在企业！ 第五章 招聘准备 第 二 节 招聘策略 二、招聘的人员策略 1 企业主管应积极参与招聘活动 2招聘人员的标准之一是热情 3招聘人员应当是一个公正的人 4对招聘人员的其他要求 具有丰富专业知识、 心理学知识和社会经验；品德高、举止儒雅、文 明、办事效率高、开明爽朗 。 第五章 招聘准备 第 二 节 招聘策略 三、招聘地点的策略 1招聘范围 范围越广，优秀人才越多，成本越 高 2 就近选择以节省成本 ？ 3选择地点应相对固定 ： 一般来说，招聘地点的 规则是，在全国范围内招聘高级管理人才或专家 、教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和 专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工 作人员和技术工人。 ？ 第五章 招聘准备 第 二 节 招聘策略 四、招聘时间的策略 ： 1在人才供应高峰期招聘 每年的 1、 2月份是低 谷， 3、 4月份和 6、 7月份是高峰，农村招聘要农 闲时 。 2计划好招聘 的 时间 确定应在职位空缺的多少 时间前进行招聘，及时招聘新员工补充空缺，避 免因停工造成的损失。 第五章 招聘准备 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 一、招聘来源的分析与选择 1内部招聘 从组织内部选拔合适人才来补充空 缺或新增职位。 内部招聘 优势 1）双方彼此了解，可信度较高 2） 员工融入企业文化，对组织忠诚度较高 3）双方彼此了解，便于沟通和协调 4） 对内部员工的激励性较强 第五章 招聘准备 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 一、招聘来源的分析与选择 内部招聘的 不足 1）控制不力，易影响 组织内部团结 2） 会出现 “近亲繁殖 ”“团结思维 ”“长官意志 ”现象 ，抑制个体创新 3）评价系统不合理 ， 易 诱发员工 负面情绪 4） 可能会出现 “裙带关系 ”的不良现象，滋生组织 中的 “小帮派 ”“小团体 ” 第五章 招聘准备 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 一、招聘来源的分析与选择 2外部招聘 从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来 外部招聘的 优势 带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 增强原有员工危机意识，激动他们斗志和潜能，产生 “ 鲶鱼效应 ” 挑选的余地大，能招聘到优秀人才，节省大量内部培 养和培训费用 可以树立良好的企业形象 促进人才合理流动 第五章 招聘准备 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 一、招聘来源的分析与选择 外部招聘的 不足 筛选难度大，所费成本高 需花较长时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗 位职责、工作流程 容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自 信心。 可能出现 “水土不服 ”的现象 可能出现 “中转站 ”的风险 外聘人才 ”和 “内部人才 ”之间往往存在复杂的矛盾。 第五章 招聘准备 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 一、招聘来源的分析与选择 3、内部招聘与外部招聘的结合 倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则 一定要借助外部招聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位， 也应至少保留一部分职位供外部招聘。 研究表明，至少保 留 10%的中、上层职位供外部招聘。 这样既可以为内部员工 提供更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。 一般情况下，需要从外部招聘的岗位有：初级岗位；获取 现有员工不具备的技术的岗位；获得能够提供新思想并具 有不同背景的员工。 第五章 招聘准备 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 二、招聘渠道的分析与选择 1内部招聘的方法 晋升 优点： 内部员工更熟悉组织人员、工作流程、政策以 及组织特性 员工会感到更稳定 比起外部招聘，内部晋升更为经济 缺点： 可能挑选不到最胜任空缺职位的人 带来内部冲突以及目光短浅的弊病 基于以上优缺点，大多数组织使用内部晋升与外部招 聘相结合的方式。 第五章 招聘准备 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 二、招聘渠道的分析与选择 1内部招聘的方法 职务调动 能为雇员提供更广泛了解组织的 机会，对其今后的晋升至关重要。一般是永久性 的在组织内部晋升或调动候选人的一个主要问题 是：以资历还是业绩作为标准尺度。 第五章 招聘准备 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 二、招聘渠道的分析与选择 1内部招聘的方法 工作轮换 往往是临时性的。可以使接受培 训的人员适应组织内各种不同的环境，还可以减 轻处在工作高度紧张岗位上的雇员的工作压力 。 第五章 招聘准备 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 二、招聘渠道的分析与选择 2内部招聘的渠道 内部招聘最主要的三种 ： 1） 职位公告和职位投 标 ； 2） 职位技 能 档案 ； 3） 雇员推荐 除以上三种重要的方式外， 职位转换 也是填补职 位空缺的一个最常见的方法。 第五章 招聘准备 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 二、招聘渠道的分析与选择 2内部招聘的渠道 职位公告和职位投标 內聘的一般方法 优点： 是企业发现被忽视的潜在内部员工 ； 提高雇 员开发水平 ； 节约招聘开支 ； 缺点： 文件处理量大 ； 必须对没有选上的雇员解释未选上的原因 ； 可能 造成企业內聘频率过高 ； 在内部进行职位公告时应注意 6个问题 资格问题 ； 职位公告的内容和范围 ； 应保留一 定时间 ； 减少对原有雇员的负面影响 ； 保证公开性 ； 时间安排 第五章 招聘准备 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 二、招聘渠道的分析与选择 2内部招聘的渠道 （ 2） 职位技能档案 计算机化的技能档案。技能档案包括：雇员的资格、技能 、智力、教育和培训等方面信息，经常更新。技能档案能 很全面和及时的反应所有雇员的最新的技能状况 优点：可以在整个组织内发掘合适的候选人，还可以作为 人力资源信息的一部分。如果经过适当的准备，且技能档 案信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。 E-HR 第五章 招聘准备 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 二、招聘渠道的分析与选择 2内部招聘的渠道 （ 3） 雇员推荐 优点： 推荐人因对组织和候选人都有一定了解，推荐的 人员一般与组织具有相匹配性 被推荐着会先对企业有个基本了解 推荐者只有在认为被推荐者不会对自己带来 不好影响时，才会主动推荐他人 缺点： 被推荐人被拒绝后，可能会引起推荐人的不满 推荐人数过多，易形成小团体和非正式组织 第五章 招聘准备 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 二、招聘渠道的分析与选择 3外部招聘的渠道 P126 人才交流中心 特点：针对性强，费用低廉，但对招聘热门专业 的人才和高级人才效果不理想 招聘洽谈会 直接进行接洽和交流，节省企业和应聘者的时间， 选择余地大，但招聘高级人才较为困难 传统媒体 刊登招聘广告会减少招聘工作量。报纸、电视费用高 ，但易体现公司形象。 校园招聘 针对应届生和暑期临时工。方式有：招聘张贴、招聘 讲座和毕分办大学生就业中心推荐 3种 网上招聘 优点：费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方 便 员工推荐 对招聘专业人才比较有效。优点：成本小、应聘人员 素质和可靠性高 人才猎取 适用高级和尖端人才。成本高。需要被猎取人才年薪 的 30% 针对性 招 聘 与 配 置 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应 用 第二节 招聘风险的控制 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 一、结构化面试 1概念：结构化面试又称结构化面谈或标 准化面谈，它是指面试前就面试所涉及的 内容、试题评分标准、评分方法、分数使 用等一系列的结构化设计的面谈方式。 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 一、结构化面试 2结构化面试题目的类型 背景型： 询问背景，如让面试者谈现在所在单位的整体情况和自己 近几年来的个人情况及工作表现 智能型： 出一些复杂问题或社会现象 情境型： 展示一个假设的情景 行为型： 要求面试者描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况 ， 这类面试题要体现 “STAR”路线，情境（ S）、目标 (T)、行动 (A)、结 果 (R)。 意愿型： 直接询问面试者对某一问题的意向 如让面试者谈谈为何 选择处于低谷期国有企业 作业型： 让面试对象现场完成一项任务 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 一、结构化面试 3结构化面试的方法与技巧 结构化面试的过程是由开始、结束，以及中间的能力评估 三个部分组成，形成一套完整的招聘方式 。 面试的开始环节 ：应选择适当的地点，好的开场白缓和 面试气氛。 面试的中间环节 ：需要遵循 STAR原则 ： 背景（ Situation ）、 任务 (Task)、行动 (Action)、结果 (Result)。 面试的结束环节 ：询问面试者是否还有问题，如有，需 针对性的解释，最后再次表示感谢。 资料： STAR原则 考官：请你回顾一次顾客投诉的例子。当时情 况是怎么发生的？ 应聘人：一个月前，但我在大厅进行值班巡视 时，我突然听到有人在前台高声喊叫，根据经 验我意识到是顾客在抱怨。（ Situation) 考官：谁来解决这个问题？ 应聘人：我是当天的值班经理，我有责任来平 息顾客的抱怨。（ Task） 资料： STAR原则 考官：接下来你是如何做的？ 应聘人：我把顾客请到客户休息室，告诉 客户我是谁，然后聆听顾客的不愉快经历 ，并且提供了令顾客满意的解决方案。（ Action） 考官：结果怎样？ 应聘人：顾客感觉很好。他认为我很重视 他的感受，我们已成为朋友。（ Result） 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 一、结构化面试 4结构化面试的追问策略 追问使招聘人员对应聘者有更深入的了解 运用追问的一些具体策略 营造宽松的面试氛围 学会倾听 是追问的重要前提，一是对面试者的尊重，二可以 捕捉重要信息 灵活运动追问方式 态度型追问 学习型追问 假设型追问 激发型追问 追问要适时、适度 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 二、评价中心技术 1评价中心简介 评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各 种测评技术，其中既包括个性测验、能力测验等心理测验的方法，也 包括面试的方法。 评价中心最突出的特点是：使用情境性的测评方法对被评价者的 特定行为进行观察和评价。 评价中心的优点： 发掘管理人才、防止或减少错误晋升 可全面考核和评价应聘者的能力和态度 在选拔的同时完成了特殊的管理训练 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 二、评价中心技术 2、评价中心技术的产生与发展 （ 1）评价中心的起源 （ 2）评价中心的发展阶段 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 二、评价中心技术 3、评价中心技术的特点 P138 （ 1）模拟性 （ 2）综合性 （ 3）动态性 （ 4）预测性 （ 5）真实性 （ 6）行为性 （ 7）标准化 （ 8）整体互动性 （ 9）全面性 （ 10）公正性 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 二、评价中心技术 4、评价中心的测试方法 有 8种 ， 常用的测试方法有： 文件筐处理 小组讨论 角色扮演 即席演讲 管理游戏 模拟面谈 案例分析 事实判断 等 文件筐处理 文件筐测验 又称文公处理测验，指 将工作就情景中可能遇到的各种典型问题 设计设计成信函、请示、备忘率等书面形 式，让受测者在规定时间内写出书面处理 意见或决定。 较适合管理人员的测评 公文处理的内容有三种形式 ： 背景模 拟 公文处理模拟 处理过程模拟 小组讨论 小组讨论 包括有领导小组讨论和无领导小 组讨论，后者更为常用。具体分类： 根据有无领导分为 ： 有领导小组讨论和 无领导小 组讨论 ； 根据讨论背景的情景性分为 ： 有情景性讨论 和无 情景性讨论 ； 根据分配角色的角度分为 ： 有角色讨论和 无角色 讨论 ； 根据所完成的任务的相关关系分为 ： 竞争型讨论 和、 合作和竞争向结合型讨论 。 角色扮演 角色扮演 要求被评价者扮演一 个特定的管理角色来处理日常的管理 事物。 强调在测评中要了解被评价者的心理 素质 其他 即席演讲 主测者给被评价者出一个题目，让评价者 稍作准备后按题目要求进行演讲。 管理游戏 是一种以完成某项 “实际工作任务 ”为基础 的标准化模拟活动 面谈模拟 是一种特殊的情景模拟。要求被评价者与 另一个下属、同事或顾客进行对等性的谈话。 书面案例分析 让被评价者先看一些有关某个组织管 理中的问题材料，然后要求其向高层领导提出一个分析报 告 事实判断 在看到少量信息的情况下，通过收集获得 判断的信息。 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 二、评价中心技术 5、设计评价中心应注意的问题 P143 （ 1）评价维度的选择和评价标准的确定 （ 2）根据评价的维度选择适当的任务 （ 3）评价中心的任务在时间安排上应相对集中 （ 4） 评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则 （ 5）保证测验的保密性 （ 6） 对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 二、评价中心技术 6、使用评价中心应注意的问题 （ 1）准确界定测评的维度和标准 （ 2）应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的 人担任评委 （ 3） 必须考虑成本问题 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 三、如何制定人力资源测评方案 1、测评指标的确定 2、测评方法的选择： （ 1） 常用的测评方法 ： 有三种 ， 心理测试、结构化面试 和评价中心技术 （ 2） 选择人才测评方法的原则：科学原则、人本原则和 权变原则 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 三、如何制定人力资源测评方案 3、测评程序的设计 （ 1） 进行工作分析 （ 2）选择一项专业的人才测评 （ 3）对所有相关研究进行分析 （ 4）进行独立的评估 （ 5）确定成功实施测评的企业 （ 6）正确地对测评进行管理 （ 7）使用正确的标准 （ 8）进行准确的选择决策 （ 9）评估人才测评的投资回报 第六章 招聘实施 第二节 招聘风险的控制 一、招聘风险的类别 招聘成本的回报风险 招聘渠道的选取风险 人才辨别的测评风险 招聘回复的速度风险 第六章 招聘实施 第二节 招聘风险的控制 二、控制招聘风险的方法 1履历分析 个人简历两种写法：按年代顺序编写；从经验出发编写 （ 横向发展问题） 2背景调查 背景调查的时机：安排在面试结束后与上岗前的间隙 背景调查的内容：以简明、实用为原则 雇前背景调查包括： 学历调查 个人资质调查 个人资信调查 雇员忠诚度调查 3、背景调查的方法 4、调查工作如何取得应聘者的谅解与配合 招 聘 与 配 置 第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 第二节 员工晋升 第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 一、员工调配的含义和作用 1、 员工调配的含义 员工调配是指经主管部门决定而改变员工的 职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动， 包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。 特点： 经过劳动人事部门认定并办理相关 手续 较长时间的职位或职务改变 。 第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 2、 员工调配的作用 是实现组织目标的保证 是人尽其才的手段 是实施人力资源规划的重要途径 是激励员工的有段手段 是改善组织气氛的措施之一 第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 二、员工调配的原则和类型 1员工调配的原则 因事设人 用人所长，容人所短 协商一致 照顾差异： 性别差异 年龄 差异 气质差异 能力差异 兴趣差异 四种气质类型 气质差异中，心理学又把人的气质分为 ： 胆汁质：兴奋型，宜从事革新、攻关或突击的 工作，直率，有冲劲 多血质：活泼型，热忱高效率的行动家，宜创 造性的工作 黏液质：安静型，实际劳动者，宜从事有条有 理，重复性较强和持久性的工作 抑郁质：抑制性，多愁善感、犹豫不决，宜从 事上下工序连续性不强的具有独立性的工作 61 气 质类别 多血 质 胆汁 质 粘液 质 抑郁 质 气 质 特点 活 动 ，好 动，敏感 热 情直率，外露，急躁 稳 重，自制，内向 安静，情 绪 不易外 露， 办 事 认 真 适合的 职 业 政府及企事 业 管理者， 外事人 员 ， 公关人 员 ， 驾驶员 ，医 生，律 师 ， 运 动员 ，公 安，服 务员 等 导 游，推 销员 ，勘 探工作者， 节 目主持人 ，外事接待 人 员 ，演 员 等 外科医生， 法官， 财 会 人 员 ， 统计 员 ，播音 员 等 机要 员 ， 秘 书 ，人 事， 编辑 ，档案管理 员 ，化 验 员 ，保管 员 等 不适合的 职 业 单调 或 过 于 细 致的 职业 长 期安坐的 细 致工作 热闹 、繁 杂环 境下 的 职业 第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 二、员工调配的原则和类型 P166 2员工调配的类型 工作需要 调整优化 照顾困难 ? 落实政策 第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 三、员工调配的程序 1、本人提出申请，填写调动审批表 2、组织审核 3、调出调入单位双方洽商 4、调入单位发出调动通知 5、办理调动手续 第七章 员工调配与晋升 第二节 员工晋升 一、员工晋升的意义 1经常保持人事相宜 2激励员工进取 3使员工队伍充满活力 第七章 员工调配与晋升 第二节 员工晋升 二、员工晋升的原则 1、国外员工晋升制度 （ 1） 美国的 “ 功绩晋升制 ” （ 2）日本的 “ 年功序列制 ” 第七章 员工调配与晋升 第二节 员工晋升 二、员工晋升的原则 2、企业 员工晋升原则 德才兼备原则 机会均等原则 民主监督原则 “ 阶梯晋升 ” 与 “ 破格提拔 ” 相结合 有计划替补和晋升原则 第七章 员工调配与晋升 第二节 员工晋升 三、员工晋升方式 选任制 选举方式确定任用对象 委任制 由董事会或总经理直接指定 下属职位的任用 聘任制 单位通过契约或合同形式聘 任干部和员工 考任制 通过公开考试、公平竞争、 择优录用，广泛选拔优秀人才 第七章 员工调配与晋升 第二节 员工晋升 四、建立和完善员工晋升的内部机制和外 部环境 1、员工晋升的内部机制 2、员工流动的外部环境 招 聘 与 配 置 第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 第二节 降低员工流失率的策略 第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 一、离职员工仍是公司的人力资源 1、给公司传递市场信息，提供合作机会； 2、介绍现供职机构的经验教训，帮助公司 改进工作； 3、在新岗位上出色表现折射企业文化之光 ； 4、其他 第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 二、离职员工的关系管理 1建立程序化沟通 与离职人员面谈时需要了解的信息：离职人 员离职的真正原因，导致其离职的主要事件；离 职人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工 作环境以及内部人际关系看法；对所在部门或公 司层面需要改进之处提出的合理化建议；对离职 后本职位后续工作展开提出的建议以及离职后个 人职业生涯规划等。 第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 二、离职员工的关系管理 2、分析关键因素 1） 领导层 2）工作 /任务 3）人际关系 4） 文化与目的 5）生活质量 6） 成长机会 7） 全面薪酬 第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 二、离职员工的关系管理 3、值得关注的问题 1）检讨甄选与招聘程序 2） 检讨新人入职辅导程序 3）员工岗位适度的压力 4）绩效管理程序 5） 分配体系的公平、公正 6） 创造学习投入的机会 7）自助化福利策略 8） 开放的管理文化 9）关爱员工及家人 第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 三、员工离职的原因分析 1个人原因 指个人追求物质利益最大化、追求良好的 人际关系、寻求自我价值的实现等原因离 职 第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 三、员工离职的原因分析 2、 组织内部原因 组织内部存在制度上 和管理上的问题，这些问题不但延缓了组 织自身的发展 ，也在一定程度上对离职者 产生了一种 “推力 ” 第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 三、员工离职的原因分析 3组织外部原因 指组织外部的环境因 素，如社会价值观、竞争对手、政策法规 、经济、交通等。 有时候三类原因都存在，就会使员工产生 离职的想法 第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 四、离职面谈 1员工提