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文档简介

1 Lines 红 XX集团股份有限公司营销组织结构方案 设计 组织结构审计 修改 稿 (机密 ) 武汉红 XX集团股份有限公司 武汉 , 2001年 12月 26日 interim-org-audit 2 Lines This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd. 内容 页码 主要发现 8 组织 结构、 职能定义和管理模式现状 评估 13 B.1 横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 15 B.2 纵向 组织结构、职能定义和管理模式现状评估 45 C. 沟通与系统现状评估 67 激励 机制 现状 评估 79 关键业务流程 现状 评估 97 营销组织结构重组需求分析 114 interim-org-audit 3 Lines This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd. 本次报告相对于讨论稿的主要修改和添加部分 页码 问卷来源分析 7 主要发现 (无重大修改) 8 组织 结构、 职能定义和管理模式现状 评估 13 集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 16 过分依赖历史业绩的业务计划导致的恶性循环举例 65 沟通与系统现状评估 67 纵向信息沟通渠道分析:其他可以借鉴的沟通方法 75 激励 机制 现状 评估 79 掌握绩效考核公开程度的较好做法 85 员工培训方法介绍 94 关键业务流程 现状 评估 (无修改部分) 97 营销组织结构重组需求分析 (无重大修改) 114 interim-org-audit 4 Lines 组织结构审计主要包括四方面的工作内容 关键业务流程 组织结构审计 组织结构、 职能定义和管 理模式 沟通与系统 激励机制 interim-org-audit 5 Lines 对组织结构进行审计时通常需经过四个主要步骤 4、研 讨会 对管 理层的最终报告 下一 阶段项目准备 3、诊断分析现状 整理客户需求,确定工 作范围和重点 发现并确认关键问题, 深入分析 确定改进机会并突出重 点 获得管理层认同和承诺 1、项目准备 制定项目工作日程安排 (需进 行滚动调整 ) 确定访谈计划 (包括日程与对 象 ) 分发调查问卷 访谈准备:如预研、列示问 题清单等 准备客户方资料需求清单 2、访谈、收集资料 访谈红 XX集团管理层和业务人 员 访谈红 XX市场人员 整理访谈纪要 收集整理红 XX集团管理资料及 其他相关资料 收集调查问卷 访谈纪要 相关资料 现状分析 报告 interim-org-audit 6 Lines 在项目的第一阶段,我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤 根据前述方法,我们制定了完整的项目计划和资料需求清单 按照项目计划的要求,在客户方项目小组成员的配合下,我们在前两周集中地对集团领导层、职工 、市场人员以及部分重要的经销商进行了访谈;在后面几周我们又补充性地对总部相关部门人员进行 了多次访谈。主要访谈对象包括以下部门、人员和单位: 集团总部: 谢总、李总、龚总、殷总、熊总、总经理办公室、行销部、销售管理部、售后服务部、财务 部、调 研部、人力资源部、儒商学院、督办部、法控部、价格办等 市场人员和经销商: 北京、河北、湖北、上海、浙江、广东(包括广州、东莞和深圳)、四川各地市场包括办事 处、管理处、子 /分公司、市场部、工作站在内的各级工作人员 以上 7个市场的约 20个经销商 同时我们还先后进行了 2轮问卷调查: 第一轮有效问卷为 663份,调查对象涵盖总部和 7大片区。总部及各地问卷分布情况见下页图表 第二轮有效问卷为 159份,调查对象仅包含集团总部 interim-org-audit 7 Lines 在项目的第一阶段,我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤 (续 ) 两轮问卷的对象分析如下: 1)总部:与营销部门有关的部门经理及以下员工,大多数 室主任和员工都接收了问卷调查,但有不少部门经理应到 外地出差而没有接收调查。达卷人数占总人数的约 50% 2)大区:大区工作人员(不含大区总经理) 3)办事处:主任,三部一室负责人(含二员)中任选 3人 4)管理处:主任,五员中任选 1人 5)子(分)公司:由咨询项目小组选定 80个子(分)公司, 以上子(分)公司经理,五员中任选 2人 6)市场部:以上子(分)公司所辖市场部经理 7)工作站:以上子(分)公司所辖工作站任选三个(不选 子(分)公司或市场部所在地的工作站) 通过对访谈记录的整理,对问卷调查结果和我们获得的红 XX集 团组织结构、管理制度、财务和人事等相关资料的分析,以及 与相关行业最佳实践的对比,我们总结了发现的问题,并确定 需要着重解决的关键问题。以上内容我们都将详细地反映在本 报告之中。 频率 百分比 % 总部 华北 华南 北方 华东 浙江 华中 西南 合计 189 38 101 62 91 61 58 63 28.5 5.7 15.2 9.4 13.7 9.2 8.7 9.5 663 100% 第一轮问卷采样的分配比例 interim-org-audit 8 A. 主 要 发 现 interim-org-audit 9 Lines 通过我们的问卷调查分析,红 XX集团营销体系在以下方面做得相对较好 对以下信息较了解 公司的战略和发展目标 营销组织和您所处部门 ( 分公司 ) 的发展目标 公司的经营理念 本公司在市场中的竞争地位 竞争对手动向 消费者对本公司产品的态度和意见 公司政策、规划和目标相关信息的传达就以下几点做的较好 完整性 及时性 明确性 市场信息的收集和汇报就以下这一点做的较好 需要汇报的信息明确 设立有定期考核制度和反馈机制 适宜的工作条件和办公设施 工作团队内氛围融洽、团结、目标一致 公司发展前景良好,在社会上具有较好的形象 业务流程的规范化程度 资料来源:红 XX内部问卷调查,罗兰 贝格分析 业务流程方面 沟通方面 激励机制方面 interim-org-audit 10 Lines 通过我们的问卷调查分析,红 XX集团营销组织结构现状存在以下 19个主要的问题 向心力不强 流程太复杂 薪酬制度不公平,未体现业绩差别 市场应变能力差 绩效考核不能体现科学和公平的原则 公司内部缺乏良好的沟通机制 没有完善的信息系统支持 责权利不对等 决策效率低 过于集权,灵活性差 人浮于事,责任心差 机构臃肿,冗员太多 职能划分不清 业务人员的业务能力不足 员工的危机意识薄弱 缺乏客户导向 战略目标不明确 成本太高 管理人员能力不足 资料来源:红 XX内部问卷调查,罗兰 贝格分析 interim-org-audit 11 Lines 组织结构 、职能定 义和管理 模式体系 内在的问题 责权利不对等 过于集权,灵活性差 机构臃肿,冗员太多 职能划分不清晰 业务人员能力不足 管理人员管理能力不足 表面的问题 向心力不强 市场应变能力差 决策效率低 人浮于事,责任心差 员工危机意识薄弱 缺乏客户导向 战略目标不明确 成本太高 薪酬制度不公平,未体现业绩 差别 绩效考核不能体现科学和公平 的原则 激励机制 这 19个营销组织结构目前存在的问题可分为内在性的问题和表面性的问题 沟通与系统 公司内部缺乏良好的沟通机制 没有完善的信息系统支持 关键业务 流程 业务流程太复杂 interim-org-audit 12 Lines 组织结构 、职能定 义和管理 模式体系 内在的问题 责权利不对等 过于集权,灵活性差 机构臃肿,冗员太多 职能划分不清晰 业务人员能力不足 管理人员管理能力不足 根本性的原因 薪酬制度不公平,未体现业 绩差别 绩效考核不能体现科学和公 平的原则激励机制 经过组织结构审计的进一步分析,我们发现这些内在的问题是由于以下根本性的原因 造成的 沟通与系统 公司内部缺乏良好的沟通机 制 没有完善的信息系统支持 管理关系没有理顺,存在多头领导情况 集团总部管理过分集权,专项工作过多 总部职能分拆过细,存在职能错位、职 能不全或弱化 管理幅度差异显著,高层管理干部队伍 庞大 纵向管理层次多,且各自职能定位不明 总部对下属单位管理模式定位摇摆、不 明确 过多依赖历史业绩的业务计划方式 业绩考评制度没有成为有效的激励机制 营销系统的薪酬系统不合理 非财务的激励机制不健全、不规范,培 训与招聘缺乏与实际的紧密结合 营销系统主要职能的业务流程缺失或不规范 以联席会议制度代替各流程间的沟通与协调 战略流程不完整或不规范 过渡控制,流程控制环节过多 缺乏集团统一的信息平台和沟通机制 业务系统、财务系统和人事系统相互割裂 关键业务 流程 业务流程太复杂 interim-org-audit 13 B. 组织 结构、 职能定义和管理模式现状 评估 interim-org-audit 14 Lines 红 XX集团的组织结构有以下五个关键层面,我们对组织结构、职能和管理的评估也 将分别针对这五个层面内部(横向)和跨层面之间(纵向)展开 B.1 横向组织结构、 职能定义和管理 模式现状评估 B. 纵向 组织结构、职能定义和管理模式 现状评估 结构 职能 管理 集团总部层面 1 办事处层面 3 市场部 /工作站层面 5 大区层面 2 子 /分公司层面 4 interim-org-audit 15 B.1 横向组织结构、职能定义和管理模式现状 评估 interim-org-audit 16 层面 1 层面 3 层面 5 层面 2 层面 4 集团总部 办事处 市场部 /工作站 大区 子 /分公司 结构 职能 管理 集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 interim-org-audit 17 Lines 红 XX集团总部目前的组织结构具有很大的重整潜力 出于税收和人事的原因红 XX集团公司与金汇医药总部混合在一起,但这也造成管理 上的一些问题 职能型组织和区域型组织形式并存,大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在 副总裁层面,限制了集团向集中职能管理的过渡 结构 管理 职能 主要问题 总部各部门职能划分基本较明确,但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因 ,存在职能分拆过细,甚至有职能错位的现象 总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理 和销售管理四个方面 存在管理主线和过渡性的管理辅线,且两者之间关系尚未理顺,职能部门面对多头 领导现象普遍 集团总部管理过分集权,主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面, 许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动,各职能部门功能弱化,更多地承担 执行的功能而非决策的功能 职能部门专项工作过多 ,管理政策变化较频繁,总部要加强对市场的管理,但目前 能力仍然有限 集团总部管理幅度差异显著,高级管理干部队伍庞大,且身兼数职情况较普遍,甚 至是跨领域的兼职 interim-org-audit 18 Lines 对红 XX集团总部的问卷调查显示对集团总部的组织结构进行重组有其必要性 部门设置合理程度 岗位设置合理程度 部门职能界定的清晰程度 岗位职能界定的清晰程度 (有岗位职能描述文件 ) 岗位职能与授权的匹配程度 岗位任职标准界定的清晰程度 人员编制 (具体岗位所需的人员数量 )的合理程度 工作量分配的合理程度 员工的业务能力与任职标准的匹配程度 最差 最好对公司营销组织结构现状的评价 1 2 3 4 5 总部人员评价 全体人员评价 3.19 3.19 3.09 3.30 2.96 3.02 3.01 2.83 3.08 2.83 2.78 2.77 2.93 2.71 2.72 2.79 2.52 2.85 满意程度 资料来源:红 XX内部问卷调查,罗兰 贝格分析 interim-org-audit 19 Lines 红 XX集团整体组织结构 红 XX集团和金汇药业职能出于税收优惠和人员培养的原因将各职能部门混合在一起办 公,但从管理角度考虑,这也造成了两个单位职能相互混杂,分工定位不明的问题 评价 红 XX集团总部与金汇药业,两块牌子,一套人 马,是出于以下两点原因的考虑: 充分利用已有的税收优惠政策,降低运作成 本 以老带新,培养新一代领导班子 但同时这也不可避免地造成了管理上的一些问 题: 金汇与集团定位含混,其生产与营销职能划 分不清 组织结构不清,不利于今后多品牌管理的集 成与发展 因此,应充分评估正负两方面的影响因素 ,从长期发展的角度,将来应逐步两个机构分开 进行管理。 隶属关系线 管理线 红 XX集团总部 金泉药业 瑞尔康功达药业 金汇药业 大区 子 /分公司 市场部 工作站 办事处 管理处 7个 287个 205个 1286个 24个 13个 interim-org-audit 20 Lines 职能型组织和区域型组织形式并存,大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在副 总裁层面,限制了集团向集中职能管理的过渡 总部的职能部门既按职能划分(如:行销部、销 售管理部、财务部等),也按区域划分(如:各大 区的副总裁及相关人员)。 管理模式正逐步从各区域的自主管理向总部集权 的纵向职能管理转变。同时,目前大区负责人的级 别高于职能部门负责人,总部职能部门同下属单位 职能部门的管理协调关系尚未理顺,这导致大多数 纵向的职能管理的决策都必须在副总裁层面进行协 调,其后果是: 工作效率的降低,市场反应速度下降 一定程度上造成职能部门负责人权责利不对等 总部职能部门 员工积极性受打击 总部职能部门分布简图 评价 资料来源:红 XX资料及访谈 集团总裁 人 力 资 源 部 督 办 部 法 控 部 行 销 部 销 售 管 理 部 审 计 部 财 务 部 其 他 部 门 华 东 区 副 总 裁 华 中 区 副 总 裁 华 北 区 副 总 裁 北 方 区 副 总 裁 华 南 区 副 总 裁 西 南 区 副 总 裁 浙 江 区 副 总 裁 集团副总裁 interim-org-audit 21 Lines 红 XX集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线,和采用联席会议 和领导小组的过渡性管理辅线 集团总裁 (谢 ) 金汇总经理 (李 ) 人事总经理 (龚 ) 营销总经理 (余 ) 生产总经理 (杨 ) 财务总监 (熊 ) 总会计师 (殷 ) 行政总经理 (胡 ) 董 事 会 办 公 室 调 研 部 商 务 管 理 办 公 室 人 力 资 源 部 儒 商 学 院 督 办 部 法 控 部 行 销 部 销 售 管 理 部 售 后 服 务 部 总 经 办 生 产 部 (金 泉 ) 生 产 供 应 部 审 计 部 计 划 财 务 部 金 汇 财 务 部 价 格 办 总 裁 办 商 务 联 络 部 电 脑 技 术 部 儒 商 报 社 后 勤 保 障 部 华 东 区 副 总 裁 华 中 区 副 总 裁 华 北 区 副 总 裁 北 方 区 副 总 裁 华 南 区 副 总 裁 西 南 区 副 总 裁 浙 江 区 副 总 裁 带虚线框的部门部分工作由集团总裁直接管理,部分工作由分管总经理管理 总部(红 XX集团和金汇药业)职能部门分布图 管 理主线 资料来源:红 XX资料,罗兰 贝格问卷调查 interim-org-audit 22 Lines 红 XX集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线,和采用联席会议 和领导小组的过渡性管理辅线 总经理办公会 人财物例会 市场营销 领导小组 (龚 ) 销售管理 领导小组 (李 ) 人力资源委员会 财经委员会 营销企划 联席会 市场三定 分权联席会 产供销联席会 财务联席会 行 销 部 商 务 管 理 办 公 室 价 格 办 儒 商 报 社 市 场 调 研 部 商 务 联 络 部 销 售 管 理 部 售 后 服 务 部 供 应 部 生 产 部 (金 泉 ) 人 力 资 源 部 儒 商 学 院 督 办 部 后 勤 保 障 部 电 脑 技 术 部 审 计 部 法 控 部 财 务 部 集团总部职能部门管理辅线 资料来源:红 XX访谈 人事督办联席会 interim-org-audit 23 Lines 目前两条管理线共存, 之间关系尚未理顺,决策分工尚不明确, 职能部门面对多头领 导现象普遍 两条管理线之间关系尚未理顺,决策分工 尚不明确,致使 管理工作的复杂度提高。而且 ,不少部门反应来自各个老总的专项工作较多 ,专项工作完成情况成为行销部、价管办等一 些部门重要的考核项目之一。 多头领导可能导致: 专项工作较多,职能部门穷于应付 对领导层之间的沟通和协调的要求高,沟通 和协调工作的不及时和不准确往往造成下级 部门的工作重复和系统性不强 职能部门根据老总的级别确定工作的优先级 别,甚至助长官僚、推诿的工作作风,影响 办事效率 情况一 情况二 集团总裁 分管总经理 分管领导小组 /委员会 职能部门 集团总裁 金汇总经理 分管总经理 评价 资料来源:红 XX访谈 interim-org-audit 24 Lines 集团总部各职能部门面对的多头领导情况列示如下 Backup 董事会办公室 市场调研部 商务管理办公室 人力资源部 儒商学院 督办部 法控部 行销部 销售管理部 售后服务部 总经办 生产供应部 价格办 审计部 财务部 总裁办 后勤保障部 商务联络部 电脑技术部 儒商报社 职能部门 直接上级领导 集团总裁 集团总裁、人事总经理、市场营销领导小组 集团总裁、人事总经理、市场营销领导小组 人事总经理、人力资源委员会 人事总经理、人力资源委员会 人事总经理、人力资源委员会 人事总经理、人力资源委员会 营销总经理、市场营销领导小组,总裁 金汇总经理、销售管理领导小组 金汇总经理、销售管理领导小组 金汇总经理 生产总经理、销售管理领导小组,总裁 财务总监、市场营销领导小组、集团总裁 财务总监、财经委员会、集团总裁 总会计师、财经委员会、集团总裁 行政总经理、集团总裁 行政总经理、财经委员会 行政总经理、市场营销领导小组 行政总经理、财经委员会 行政总经理、市场营销领导小组 资料来源:红 XX访谈 interim-org-audit 25 Lines 集团总部管理过分集权,主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面,许 多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动,各职能部门功能弱化,更多地承担执行 的功能而非决策的功能 资料来源:红 XX访谈 战略发展 计划 调研、营销诊 断和营销试点 投资战略,新产品开发规划等主要由董办下设的战略发展室协助领导层完成 各职能部门没有明确的决策授权,事实上决大多数工作决策需通过各种会议(如,人财 物例会或各种专项会议)在副总裁的参与下才能决定 培训计划:总经办根据老总的要求在培训计划的制定中担任了重要的角色,如提出培训 的时间、人员和部分培训内容的要求 招聘计划:基本由副总裁发起,由人事部牵头收集总部和市场人员需求,而这些需求也 往往较主观,由相关负责人粗略的估计得出,造成实际的招聘人数与要求同真实的需求 有较大出入 董办和总裁办主要收集战略发展方面的信息;总经办主要根据李总的要求对市场运作、 市场信息、以及营销方面的一些尝试进行调研;调研室主要根据谢总和总经理办公会的 要求对市场运作的措施和方案进行论证和测试。 同时,以上调研工作相当一部分是根据总裁、副总裁层面的判断而进行的专项工作,而 不是通过各部门间的整合的业务流程来保证实施的 目前 总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面的管理工作主要涉及以下方面: interim-org-audit 26 Lines 集团总部管理过分集权,主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面,许 多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动,各职能部门功能弱化,更多地承担执行 的功能而非决策的功能(续) 资料来源:红 XX访谈 执行、监督和 市场问题协调 各种专项工作 其他具体工作 不少会议的决议和市场问题的协调是通过总经办或总裁办来监督执行的,因为其同总裁 、副总裁联系更紧密,从而协调速度快、力度大。以上决议和市场问题包括法控、财务 、行销、销售管理、工商、税务和售后服务等各个方面 各种行销、销售管理、财务等方面的专项工作 信息管理 法律、知识产权 公司形象等 目前 总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面的管理工作主要涉及以下方面: interim-org-audit 27 Lines 职能部门专项工作过多 ,管理政策变化较频繁,总部要加强对市场的管理,但目前能 力仍然有限 资料来源:红 XX访谈 举例 “目前的重要考核指标之一是专项工作完 成情况 ” “要应付各个老总布置的任务,许多自己 的工作都来不及做 ” 今年上半年的政策是加强大区的管理职能 ,下半年开始逐步削弱大区的职能 年初曾要求对一些销量大的经销商进行反 利,但到后来又取消了这一政策,但市场 上一些地方已经给了经销商承诺,这样以 来以后工作难度较大 改进方法 加强各方面工作的长期战略规划工作, 明确企业发展和改进的方向 完善企业组织结构和管理流程,变各种 专项工作为固定的工作项目 提高总部管理决策能力,综合考虑各方 面的因素 提高人员素质,可以通过外聘和内部培 养两种方法相结合 “行销计划制定过细,明细到各个市场的 各项费用,但事实上不能针对各个地方的 具体情况,可操作性差 ” “总部不是没有终端管理的政策,只是缺 乏对成本等其他因素的综合考虑,各地难 以执行 ” 专项工作过多 管理政策变化 较频繁 总部管理市场 的能力有待提 高 interim-org-audit 28 Lines 管理幅度 集团总部管理幅度差异显著,高级管理干部队伍庞大,且身兼数职情况较普遍,甚至 是跨领域的兼职 评价 高层管理干部队伍过于庞大,存在较 严重的冗员现象 进一步分析发现:高层管理干部身兼 数职情况普遍,如兼任集团和金汇的职 位,兼任分管总经理、大区负责人、领 导小组组长以及某委员会负责人。甚至 有跨领域兼任职位的情况 不同部门中层管理干部的管理幅度存 在较大的差别,职权分配不均匀 调整各层面管理人员结构比例是提高 组织效率的重要途径 总裁 副总裁 部门经理 普通职员 1 16 1611 4.14.1 平均 最低 最高 11 11 6 2 2 61 1 1人 11人 22人 约 301人 资料来源:红 XX资料,罗兰 贝格分析 室主任 约 38人 7 3.5 3.5 72 2 注: - 统计每个部门平均拥有室数时没有包括没有下设室的部门,和只有人的室 - 副总裁包括李、龚、胡、殷、熊、余(位)、陈、赵、刁、曾这 11位副总裁 interim-org-audit 29 Lines 总部各部门职能划分基本较明确,但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因, 存在职能分拆过细,甚至有职能错位的现象 资料来源:红 XX访谈,罗兰 贝格分析 新产品规划 产品定价 市场调研 媒体谈判 媒体策划 执行、协调和监控 市 场 营 销 职 能 董办 价管办、行销部 调研部、总经办、 售后服务部 商务管理办公室 行销部、外包的专 业公司 行销部、总经办 功能 涉及的部门 后果 目前的行销部大部分功能被分拆 ,根据行销部经理的描述只剩下 如下功能: 制定营销方案供上级审核 审核广告费用 培训各层级营销企划人员 协调同其他部门关系 完成专项工作 其他工作 从而造成市场营销工作的展开主 要依靠总裁、副总裁间的沟通协 调;各部门对整体的把握和专业 水平难以提高 interim-org-audit 30 Lines 总部各部门职能划分基本较明确,但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因, 存在职能分拆过细,甚至有职能错位的现象(续) 资料来源:红 XX访谈,罗兰 贝格分析 宣传品、海报和大 媒体的价格管理 办公品采购、市场 上的采购定价管理 产品价格方面的专 项审计 货款占用监控 执行线上的工作监 督,如生产、供应 、销售、市场营销 、行政管理 财务审计、离任审 计和其他专项审计 监 督 职 能 商务管理办公室 价管办 法控部 法控部 督办部 审计部 功能 涉及的部门 后果 监督工作分由不同的部门和副总 裁执行,从而造成监督工作的系 统性不强 工作展开主要依靠总裁、副总裁 间的沟通协调 各部门对整体的把握不强 interim-org-audit 31 Lines 功能 1、市场调研 2、行销计划制定 3、媒体、广告管理 市 场 营 销 市场调研有待系统化和规范化 市场调研能力有待提高,如抽样方法的科学化,调研结果的分析等方面 ”总部行销部制定的计划,操作性不强,与市场脱节 ” 总部行销计划的地方针对性不强,城市营销功能尚待完善 需要改变以销量确定营销投入的做法,应强化以投资为导向的营销投入计 划 “各战略的连续性不强 ” 缺乏媒体和广告方面的专业人才 举例 总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和 销售管理四个方面 注: “ ”内为引用访谈的原话 资料来源:红 XX访谈,罗兰 贝格分析 1、财务分析 2、财务预算 3、财务流程 无法提供各产品的销售明细、城市和农村市场的销售明细、各种渠道的销 售明细等 人员素质有待改善,一些重要岗位为老员工所占据,而能力较强的新员工 缺乏上升空间;市场财务人员素质参差不齐 财务分析方法和能力有待改善 年度财务预算滞后 , 一般要到 5月份才能完成 对市场控制与执行落实力度有待改进 财 务 管 理 interim-org-audit 32 Lines 总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和 销售管理四个方面(续) 功能 1、渠道管理 举例 销 售 管 理 没有有效贯彻并及时更新渠道管理策略 没有收集整理分渠道和分产品的销售情况 无法提供各地经销商情况 “销售部门变成货物管理部门 ” 2、终端管理 终端管理要求或管理制度操作性和针对性不强,难以贯彻执行 资料来源:红 XX访谈,罗兰 贝格分析 1、招聘 2、培训 3、薪酬管理 4、业绩考核 5、人事统计和市场 人员档案管理 人 力 资 源 管 理 人员招聘计划通常以老总和市场负责人的要求来确定,缺乏专业的系统化的长期 的人员招聘规划 各级别人员能力要求标准尚待完善 培训需求由老总、部门经理和市场负责人提出,往往准确性和规划性不强 培训内容与实践联系不紧密,缺乏操作性 总部员工薪酬制度存在一些不合理的情况 对市场人员的薪酬制度贯彻能力较弱 业绩考核指标设置不合理 业绩考核监督与执行有待完善 对市场人员的业绩考核指导能力有限,市场机构独立性大 “市场上提交上来的资料很不准确 ” interim-org-audit 33 层面 1 层面 3 层面 5 层面 2 层面 4 集团总部 办事处 市场部 /工作站 大区 子 /分公司 结构 职能 管理 大区横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 interim-org-audit 34 Lines 大区曾经是地区营销的中心,但由于其职能过于集中,总部难以监管,逐渐被弱化 为上传下达的一个集散层面 华 东 区 副 总 裁 华 中 区 副 总 裁 华 北 区 副 总 裁 北 方 区 副 总 裁 华 南 区 副 总 裁 西 南 区 副 总 裁 浙 江 区 副 总 裁 办事处 管理处 子公司 /分公司 市场部 /工作站 大区财务 大区督办 大区营销 大区职能部门设置 总部 大区组织结构 评价 大区在过去一个阶段是地区营销的中心,职能 配备充足,但造成了 “诸侯割据 ”的局面。目前已经 逐步弱化其在整体组织结构中的地位和职能。 结构 :现在大区基本设置财务、督办和营销这 些部门。但不同大区的人力配备不相同,基本是 在原有设置上的进一步弱化。如华南大区只有老 总一个人 职能 :大区主要行使上传和下达的职能,包括 收集市场信息上报总部,下达总部政策和要求以 及对市场进行监督 管理 : 大区对下的管理能力较弱,因为大区在财务 、人事等方面都无法对下形成有效的控制 大区有时通过召集会议来协调下属的市场和 关系 资料来源:红 XX提供的信息,罗兰 贝格分析 interim-org-audit 35 Lines 在财务 、销售、营销等方面,大区已经不再承担具体的职能,作为一个简单的中间层 ,大区目前的状况和设置不利于整体组织结构的有效运作 资料来源:罗兰 贝格分析 政策 计划 传达 监督 执行 财务 管理 销售 管理 营销 管理 监督 控制 按照角色 定位分类 按照职能 类别分类 评价评价 管理信息向下传达的时候在每一 层都会有理解上的差异,造成信息 失真,市场真正地执行情况可能与 总部的政策本意有差距 单纯增加中间层,但不具备具体 的管理职能,造成集团的决策中心 提高,市场信息的失真等一系列问 题 作为红 XX,在大区层级的组织建 设上面临两个选择: 取消大区,由总部直接领导省 公司 加强大区职能部门的建设有 不明确 /较弱 无 interim-org-audit 36 层面 1 层面 3 层面 5 层面 2 层面 4 集团总部 办事处 市场部 /工作站 大区 子 /分公司 结构 职能 管理 办事处横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 interim-org-audit 37 Lines 在办事处层面 , “ 小而全 ” 的职能设置使其成为地区政策和计划的管理中心 评价 结构 :办事处目前普遍采用 “三部一室两员 ”编制,结 构清晰简单 职能 :办事处是各省营销管理中心,体现为 “小而全 ” 的职能设置,有时甚至错位地承担了总部或下级子 /分 公司的职能 管理 : 办事处独立性强,办事处主任权力较大,管理上造 成 “人治 ”的现象较普遍。具体表现为各地的操作差 别大,部门的职能和操作的方式因办事处主任而异 办事处的部分营销职能受到办事处主任个人主观意 志的影响,计划性和科学性可能不足 办事处对下级子 /分公司具有绝对的权威,下级子 / 分公司只服从办事处的政策和策略,导致总部的政 策难以被充分执行 部分办事处承担了部分子 /分公司的职能,使得办 事处职能向执行方向移动,久而久之其策略职能被 淡化 办事处主任 财务 部部 长 市场 部部 长 销售 部部 长 综合 室 督办 特派 员 审计 特派 员 会 计 出 纳 计 划 综 合 岗 广 告 制 作 岗 市 场 调 研 岗 促 销 管 理 岗 售 后 服 务 岗 货 调 岗 终 端 管 理 岗 渠 道 管 理 岗 人 事 培 训 岗 机 要 岗 法 务 控 制 岗 资料来源:红 XX访谈,罗兰 贝格分析 interim-org-audit 38 Lines 办事处主任全面负责办事处和下属子 /分公司的管理, 但由于不规范的操作和制度化 管理未有效贯彻 ,管理上 受到办事处主任个人意志的影响较大 市场营销 职能现状 没有完全执行总部设定的营销组合计划 承担了策略和计划职能,但人员差异大 ,专业性不统一 市场信息和经营数据的整理 /汇报职能弱 省内销售、终端、销售秩序的策略管理自 行制定 价格政策有规定,但执行不严,默许较低 的价格底线 销售计划没有严格、严肃地执行 招聘与培训职能不完善 人事考核 /人员激励的管理职能不全面, 且受省办主任影响 造成的结果 营销组合策略和计划科学性不足 了解本地情况,计划可执行性高 员工积极性下降,流动性上升 员工素质得不到提高 适合本地区销售渠道特点 市场价格下滑,渠道利润下降,串货问 题严重 子公司被迫挪用货款 市场计划不合理,造成一些品种的断货 或库存积压 资料来源:红 XX访谈,罗兰 贝格分析 销售 财务 人力资源 受省办经理影响仍然较大,监控职能没有 充分体现 省办财务部没能严格控制下属子 /分公司 的货款回缴及价格问题,导致目前子 /分 公司亏损面广,亏损量大 interim-org-audit 39 层面 1 层面 3 层面 5 层面 2 层面 4 集团总部 办事处 市场部 /工作站 大区 子 /分公司 结构 职能 管理 子 /分公司横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 interim-org-audit 40 Lines 子 /分 公司作为公司的重要业务操作 /执行层,基本上完成了公司的业务任务 评价 结构 :中心城市下设 4个部门(如左图),非中心城市 人员编制为 “一长五员 ”, 结构较清晰简单 职能 :基本执行职能完成较好(包括宣传、销售、财务 等),可以按照办事处的策略执行 管理 : 子公司经理经常性地去各市场部 /工作站检查,保证 了执行到位,并且有效控制经营风险 由于受到短期销量压力影响,子 /分公司对于价格的 管理控制不力 部分地区考虑工作量原因,将部分岗位合并,降低了 成本 子 /分公司经理 财务 部主 管 市场 部主 管 销售 部主 管 综合 室主 任 出 纳 企 划 岗 促 销 管 理 岗 货 调 岗 区 域 销 售 岗 区 域 终 端 岗 专 (兼 ) 职督 办 市场部经理 工作站站长 工作站宣传员 注:非中心城市不设这些岗位,人员编制为 “一长五员 ” 资料来源:红 XX访谈,罗兰 贝格分析 interim-org-audit 41 Lines 在子 /分 公司层面 完成了基本业务要求,但对价格控制不力 市场营销 职能现状 将省办营销部门的计划分解到各管辖地 区(市场部或工作站) 执行县镇媒体的计划实施购买 部分规模小的子 /分公司市场营销职能由 子 /分公司经理兼任 强调销售职能的推动性,但对市场长期健 康发展的职责不明确,行动过于短期化 各产品品种的销售的计划较弱,缺乏前瞻 性 造成的结果 严格执行省办计划和策略 基本市场营销计划和实施工作到位 价格控制不力,渠道管理不完善,造成 各种市场矛盾 容易造成个别品种断货或积压现象 资料来源:红 XX访谈,罗兰 贝格分析 销售 财务 控制和监督职能弱,只有日常记帐和财务 管理工作,计划性弱 挪用货款,现金不足问题经常出现 子 /分公司亏损 招聘基本由子公分公司经理决定 人事考核 /人员激励的管理职能制度上由 执委会决定,但受子分公司经理影响 大 子分公司经理对员工控制力较大人力资源 interim-org-audit 42 层面 1 层面 3 层面 5 层面 2 层面 4 集团总部 办事处 市场部 /工作站 大区 子 /分公司 结构 职能 管理 市场部 /工作站横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估 interim-org-audit 43 Lines 市场部 /工作站是红 XX最基本的业务单元,其细致的宣传和销售工作保证了红 XX业 务的稳定 子 /分公司经理 市场部 /工作站组织结构 评价 结构 :部分地区子 /分公司下属工作站较少,没 有设置市场部层级;在较小的市场,没有单设终 端员 职能 : 市场部主要职能是就近监督 /指导工作站的工 作,并向上级子 /分公司反馈市场信息 工作站承担小报派发、终端管理、销售、送 货和收款的功能 管理 : 管理制度严格细致,如:周计划、月计划、 日清日结、投报图、宣传品台帐、管理制度 、公司文化理念上墙公开 市场部(部分地区) 工作站 宣传员 终端员 资料来源:红 XX提供的信息,罗兰 贝格分析 interim-org-audit 44 Lines 市场部 /工作站在宣传、终端和销售等方面都发挥了基层的 “战斗堡垒 ”的作用 资料来源:红 XX提供的信息,罗兰 贝格分析 职能现状 制定宣传计划、宣传品台帐 搜集辖区内的基本信息 确定投报 /氛围的操作方法 制定终端图、终端拜访计划 没有执行规范的管理,集中在终端推荐率 提高方面 造成的结果 宣传工作细致 两级检查可以保证和监督其宣传工作 终端走访细致到位 终端关系维护良好 终端的营销不够系统化 主要职能是铺货、销售和回款。通过详细 的帐表保证其操作规范,易于监督 很多地区的销售以现款现货为主 在渠道不发达的地区,有工作站进行铺 货,是对现有销售网络的一个补充 但大量现款现货的操作会导致经营风险 宣传 终端 销售 interim-org-audit 45 B.2 纵向 组织结构、职能定义和管理模式现状评估 interim-org-audit 46 层面 1 层面 3 层面 5 层面 2 层面 4 集团总部 办事处 市场部 /工作站 大区 子 /分公司 结构 职能 管理 纵向组织结构现状评估 interim-org-audit 47 Lines 红 XX的集团、办事处和子 /分公司承担了重要的计划、监督和资源分配的职能,是目 前市场组织结构中最关键的机构,而大区、管理处和市场部的职能则很不明确 总部 大区 办事处 管理处 子 /分公司 市场部 制定政策 监督实施 收集信息 收集下级信息 上报总部 制定本地的策略和计划 监督管理 汇总下级信息 信息上传下达 收发货物及宣传品 制定具体详细的营销 /销售 计划 和实施方案 组织具体执行和操作 营销活动的具体执行 收集订单和销售 汇总工作站工作并收集其信息 工作站 营销活动的具体执行 收集订单和销售 大型活动的策划和实施 分配资源 协调管理 细化总部制定的政策或做出调整 分配资源 管理重要的全省销售的客户 /经销商 策划组织大型的宣销活动 收集订单,并进行相应销售处理 有 不明确 /较弱 无表示并非所有地区都存在这样的机构 资料来源:红 XX访谈,罗兰 贝格分析 政策 计划 传达 监督 执行 interim-org-audit 48 Lines 层面 1 层面 3 层面 5 层面 2 层面 4 集团总部 办事处 市场部 /工作站 大区 子 /分公司 结构 职能 管理 纵向职能现状评估 interim-org-audit 49 Lines 红 XX下属市场机构主要业务职能涵盖了财务、销售、营销策划和人力资源五个方面 红 XX下属子 /分公司的主要业务职能 财务管理 货款回笼 营销费用 管理费用 日常工作 人力资源管理 人事的变动 /任免 培训与发展 绩效考核 销售管理 订单收集与处理 铺货与回款 客户 /终端管理 营销管理 营销计划 媒体 促销 /宣销 小报 /氛围 监督控制 督办 审计 法控 interim-org-audit 50 Lines 财务职能在纵向各层级之间都有涉及 子 /分公司 1) 办事处 总部 回收货款 货款回缴总部 货款的留存 监督货款的回收 与留存情况 制定价格政策 制定留存政策货款 参与制定营销活 动计划及费用 细化协调营销费 用的使用及分配 营销费用的控制 与核销 参与制定活动计 划及费用预算 营销费用的分配 营销费用向下级 子 /分公司划拨 参与当地媒体投 入及其他营销采购的三定分权 工作 每月制定营销费 用的总额 制定各办事处的 营销费用的分配比例要求 分摊中央采购的 媒体费用 营销费用 管理费用的使用 、控制与核销 监督子 /分公司 管理费用的使用 办事处管理费用 使用、核销和控制 管理费用计划审 核与拨付 管理费用标准与 政策的制定 管理费用 制作帐、表、证 汇总以上信息上 报省内子公司 省办的帐表制作 对下级分公司日 常工作的要求与检查 汇总各分公司信 息上报总部 收集市场的相关 信息资料 对下级子公司 / 分公司提出工作要求 日常工作 1):分公司是指包括其下属市场部和工作站的整体组织 资料来源:红 XX访谈,罗兰 贝格分析 interim-org-audit 51 Lines 目前 ,红 XX的财务管理存在着挪用货款现象严重,缺乏价格控制力以及营销费用申报 与使用不实等问题 货款 营销费用 销售 /管理 费用 专业知识 与技能 问题 /潜在机会 各地子 /分公司挪用货款严重;截止 2001年 7月份, 24个省级子 /分公司普遍 亏损,其中广东子公司亏损额高达 33,691,000元 对销货价格监督不力,没有实际执 行公司规定的 24元的最低发货价 各地子 /分公司虚报营销计划或实际 执行情况,总部难以了解各地市场的真 实营销活动,无法总结经验并修改 /提高 计划的质量 部分地区销售管理费用计划不足, 导致挪用货款 许多分公司的财务人员缺乏财务经 验,不晓得合理运用公司现行的规定来 节约开支,提高财务效率(如合理避税 ) 原因 大部分挪用货款被用来低价冲货 办事处及分公司的财务职能中缺乏价格控制这一关键职能和与之 相配套的科学的程序 对挪用货款的情况及低价冲货问题,红 XX没有切实可行的管理规 定和惩罚措施 总部制定的营销费用的分配方法仅从财务控制的角度考虑,没有 营销

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