兰德 人力资源管理及绩效优化策略

人力资源管理及绩效优化策略 管理管理 =“管管 ” +“理理 ” 管理就是有管，有理，在一起才能叫管理 “ 管 ” 的行为和 “ 理 ” 的行为互为补充，光管不理文 不成章，光理不管散兵乱马。 一一 人力资源管理相关内涵人力资源管理相关内涵 人力：不是财力、物力。所以要照顾到人的 心情。什么是第一生产力。心情才是第一生 产力！ 资源 ，经济学上的资源是为了创造物质财富 而投入于生产活动中的一切要素。它分为 自 然资源 （用于生产活动中的一切未经人们加 工的自然物如：土地、山川、森林、矿藏 ）、 资本资源 （用于生产活动中的一切经人 们加工的自然物如资金、机器、厂房、设备 ）、 信息资源 （指对生产活动及其与其有关 的一切活动的事物描述的符号集合）、 人力 资源 。 现代的人力资源管理现代的人力资源管理 ，是指企业为了，是指企业为了 获取、开发、保持和有效利用获取、开发、保持和有效利用 在生在生 产和经营过程中必不可少的产和经营过程中必不可少的 人力资源人力资源 ，通过运用科学、系统的技术和方，通过运用科学、系统的技术和方 法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。 人力资源人力资源 管理实践管理实践 强化强化 财务效能财务效能 员工员工 满意度满意度 客户客户 忠诚性忠诚性 客户客户 满意度满意度 员工员工 忠诚性忠诚性 HRM 体系模块 HRM九大模块九大模块 人人 力力 资资 源源 战战 略略 规规 划划 组组 织织 设设 计计 工工 作作 分分 析析 招招 聘聘 与与 甄甄 选选 培培 训训 与与 开开 发发 薪薪 酬酬 管管 理理 绩绩 效效 管管 理理 职职 业业 生生 涯涯 管管 理理 人人 力力 资资 源源 外外 包包 人人 力力 资资 源源 跨跨 文文 化化 管管 理理 一般来说，人力资源部门有四项日常工作，才能保障企业 在人才储备和培养方面获得竞争优势。 第一项工作：洗脑。 人力资源部门负责对企业员工进行培训与教育，事 实上就是一种洗脑。让员工认同，并深深的理解、贯彻企业 的文化。而使员工对这文化的接受与自觉地认同的过程，就 是人力资源部门的一项最重要的工作。 如今很多企业都有这样的培训项目：员工 “ 入模 ” 训练，就是让员工在最短的时间内产生对企业的认同感，但 是作为人力资源部门应该非常清楚，这并不是洗脑，而是一 种强迫。洗脑是自觉行为，入模是被动行为，两者的差别如 同天壤，同时，所谓的入模培训，还会导致员工创造力的丧 失，并在为后来员工流动加大种下阴影。 第二项工作：人尽其才，人走才留 有效的人力资源部门，要经常与企业其它部门进行 接洽，对各个部门的对人才的需求有明确的了解，对于各个 部门重要岗位的员工能力和成长有明确的了解，并有量化的 管理。通过与员工进行广泛的接触和交流，使得各个部门的 重要职位上，每一个员工都能人尽其才，而不是人浮于事。 同时，人力资源管理部门的一项重要的工作是建立 并规范企业的知识产权维护与制度的执行，能够使得即是员 工离任，企业的知识产权不会被窃取。还有做得更好的企业 ，不但员工离职不会带走企业的知识产权，甚至还在很长的 一段时期内，离职的员工仍旧为企业创造价值、创造知识。 麦肯锡可能是世界上在这个方面做得最好的企业。 第三项工作：别人养兵千日，自己用在一时 养兵，并不是指企业自己对员工的培训，而是指人力资源部门要了 解企业的中长期人才需求，随时了解企业的人才缺口，并通过自身的工 作，找到自己需要的人才在什么地方，在什么公司，现在任什么职位， 有什么需求，要求什么待遇。这样才能够做到让别的企业养兵千日，自 己用在一时。（这样说似乎有些不大厚道，然而这就是管理，管理的最 通俗概念就是让别人听你的，听起来不但部厚道，简直还有些霸道了。 ） 优秀的人力资源部门，能够做到对优秀的人才 “ 召之即来 ” ，而 一般的人力资源部门则通过猎头公司获取自己的人才猎物，不称职的人 力资源部门，到各个招聘媒体上，一抓一大把，这样的企业，是那里的常客，经常有 N多的职位 “ 虚位以待 ” 。（其实做到优秀非常不易，也 许只有那些成熟的大公司才可以奢望，因为这里面需要的因素太多了。 对于一般的公司，能够及时地完成最后一项也就算不错了，至于如何弥 补最后一项中的漏洞，那就是人力资源管理的内核了） 第四项工作：成为员工成长的源动力 企业自身优秀人才的发现、培养和储备，是 人力资源部门重要的日常工作之一。优秀的人力资 源部门很少通过招聘这种形式来进行企业人才的获 得。就像我们在招聘媒体上，很少看到世界大型企 业，对中层以上的人才进行经常性的招聘，除非是 在某个市场刚刚进入的时期。因为他们的人力资源 部门除了做好洗脑、尽才、挖掘外援之外，还经常 性地注意企业自身的人才培养和储备，为有潜质的 员工进行量身定制的培训，使他们能够在企业发展 壮大的过程中，能够组成企业拓展新领域的先锋营 ，起到拓展事业、传承文化的双重作用。 人力资源管理的功能 人力资源管理 绩效 成就 谋略当下 策划未来 能力 潜力 处于 不败之地 处于 领先地位 人力资源管理的演化：人力资源管理的演化： 从优化到创新从优化到创新 企业的战略伙伴 员工的支持者 企业变革推动者 事务处理专家 HRM：卓越绩效中心 HRM： 事务处理 中心 HRM： 公司业务伙伴 事务处理 招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价 创新 优化 人力资源管理的目标人力资源管理的目标 吸引合适的员工 留住好的员工 激励员工 管理目标： 取得最大的使用价值 开发目标：提高智力，激发活力 发挥最大的主观能动性 个人目标与组织目标的一致 培养全面发展的人（职业化） n 人力资源管理根本目的：人力资源管理根本目的： n 建队伍：建队伍： 建立一支建立一支 企业经营企业经营 发展所需要的发展所需要的 员工队伍。员工队伍。 n 造机制：造机制： 造就一种造就一种 能够激发能够激发 员工工作动力，发挥员工潜力员工工作动力，发挥员工潜力 的的 机制。机制。 n 强文化：强文化： 培育和营造培育和营造 良好的良好的 组织氛围与组织氛围与 文化。文化。 人力资源管理的实质是人的管理 是人的能力的开发与利用 人的个性的开发与利用 人的情绪的开发与利用 人的价值的开发与利用 是人性的开发与利用 八十年代以前 八十年代 現在 经济增值 客户增值 员工增值 人力资源管理观念的发展 人人 力力 资资 源源 管管 理理 所所 追追 求求 的的 股东利益 客户满意度 员工满意度和员工满意度和 全心投入程度全心投入程度 绩效管理专题讲座 主讲：蔡礼彬 二 绩效优化 v最近两年，绩效管理成了过街老鼠，人人喊 打。先有流传甚广的 “绩效主义毁了索尼 ”，索 尼公司前常务董事天外伺郎历数弊端；再有 绩效致死：通用汽车的破产启示 ，通用 汽车前副总裁鲍勃 卢茨现身说法。然后是传 闻伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都 没有 KPI。 但是如果企业的绩效考核太繁琐。企业定会 失去很多的活力、生机。 每位员工每天背着枷锁去上班，企业怎么创 新？怎么快速前进？能腾飞起来吗？ 哎！上班的心情比上坟还沉重！ 自上而下的推动 由丹 布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项 就是正式评定员工的工作业绩。 尽管绩效区分为企业带来了活力，但绩效区分在任何一家公 司中都容易引起争议，特别对于区分出末端的争论更为激烈。中 也提到 “拥有 A类员工是一种管理业绩 ，确认和奖励中间的 70% 里有价值的员工也没什么困难。但是处理底部的 10%却要艰难得 多。 第三年则成了一场战争 ”。经理们在确定后 10%时甚至会使 出各种 “花招 ”。 “这是造就一个卓越企业的全部秘密 ” 实施中 持之以恒 杰克 韦尔奇自传 管理是获取和利用各种资源，把它们转化 为成果。 衡量管理水平的唯一标准是它的结果。 无视结果或没有结果，就等于没有管理， 更谈不上管理的优化。 绩效是什么？ v 绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？ v 绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程 ）、结果；德能勤绩廉； v 绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小 v 绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效 v 绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿 （愿意不愿意）；环境 (好不好 )、机会（多不多 ） 人 +环境 =绩效 适合不适合干（个性）？ 会不会干（技能）？ 愿意不愿意干（意愿）？ 有没有条件干？ (环境 ) 干出来没有？（绩效） 绩效管理是指管理者与员工双方 就目标及如何实现目标而达成共识，并 协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 ；绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标，促进员工实现工作目标和 个人和谐发展的过程。 厘清考核初衷 v考核是赛马，还是相马？ v德可以被考核吗？ v 人心隔肚子，君子报仇十年不晚 v 要打个问号？ v考核是赛马，还是相马？ v在岗之人要的是赛马 v相马用于任命 即上岗之前 考核工作，还是要考核人？ 绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人 人们很反感 对人的评价 反感 没有人喜欢被别人评价 尽管每一个人都喜欢评价别人（背后） 那个人前不说人 那个人后不被别人说 背后说：没事 可以理解 当面说：有事 侵犯了我 还要我签名：真是侮辱！ 结 果 导 向行 为导 向 结果目标 (What) 行为目标 (How) 绩效 绩效考核的导向 结 果目 标 - 增加市 场 占有率 相 应 的行 为 目 标 (Competency) - 客 户 服 务 - 超前 创 新 - 积 极主 动 - 灵活机 动 - 团队 合作 全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行 为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程 ； 绩效的三个 “什么 ” 优秀绩效 潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果 （做到什么） 优秀绩效如何产生 绩效管理不是 u为为 了拉开收入差距了拉开收入差距 u寻寻 找找 员员 工工 错误错误 ， 为动态为动态 管理提供依据管理提供依据 u迫使迫使 员员 工更好工作的棍棒工更好工作的棍棒 u只是人力只是人力 资资 源部的工作源部的工作 u只在只在 绩绩 效低下效低下 时时 使用的使用的 “灵丹妙灵丹妙 药药 ” u绩绩 效管理会流于形式效管理会流于形式 u绩绩 效管理会大大增加管理成本效管理会大大增加管理成本 绩效管理是公司战略得以实施的重要保 证 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业 绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现 组织战略以及目标的一种正式管理活动。 q 绩效评估是绩效管理的核心 q 企业处在不同的发展阶段 , 绩效评估的内容和作用是不同的 q 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度 q 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励 绩效管理的意义 q组织的运转正常吗？哪些正常， 那些不正常？与计划相符吗？ q员工的表现正常吗？能力是否得 到了发挥？哪些方面有欠缺？如 何帮助他？ q每人都很忙，他们的工作是否对 提升部门业绩有实质的帮助？ q如果大家都能像小 X一样，我们 的效率将大大提高？ q我对每个人都满怀希望，如何才 能让员工们知道呢？他们应把精 力集中在一些更重要的工作上。 q我经常在考虑如何更好地发挥个 人能力，为公司做更大的贡献， 但我想不明白如何做，做到什么 程度？ q我工作得很辛苦、很认真，但我 需要了解哪些方面已经做得很好 了？哪些需要改进？如何改进？ q人们都很忙，我亦很忙，但大家 在忙什么哪？ q我需要知道我有什么权力？ 经理们的烦恼 员工的困惑 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、 控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工 和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过 程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅 强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈， 重视达成结果的过程。 绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程 绩 效 计 划 1、 岗 位 职责 明确 2、制定个人工作 计 划 3、制定个人 发 展 计 划 绩 效考核 1、年度 绩 效考核 2、指 导 与反 馈 3、年 终奖 励 发 展 1、确定个人工作目 标 2、确定个人 发 展目 标 3、明确改 进 方向 绩 效 实 施 1、日常 监 督与提醒 2、定期考核 3、指 导 与反 馈 绩效管理的流程和步骤 岗 位 职责 明确 制定个人工作 计 划 制定个人 发 展 计 划 定期考核 指 导 与反 馈 年度考核 考核 结 果 讨论 年 终奖 励 绩效管理体系建立的基本原则 公开与开放 可行性与实用性 可靠性与正确性 定期化与制度化 反馈与修订 q 考核程序公开、公正、透明； q 考核标准明确，为上下级共同认可； q 引入知我评估，上下级之间直接对话。 q 考核结果形成之后，及时与本人见面； q 肯定成绩，改正不足。 q 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化； q 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。 q 考核标准、方法明确、一致、稳定； q 考核指标科学有效， q 方案设计经济合理； q 充分考虑不同岗位、业务特点， 绩效管理位于企业人力资源管理 的核心位置 企业战略目标 职位评估 人力资源规划 绩效指标形成 岗位 绩效管理人员招聘 薪酬体系 培训与开发 目标 管理 工作 分析 绩效管理流程初步设计 业绩考核 公司月例会 （部门经理） 部门周例会 （员工） 部门季度考核 周工作计划考核 员工季度考核 工作计划完成 + 岗位 KPI 周工作计划 考核月汇总 部门年度考核 业绩、能力 及态度考核 员工年度考核 部门 个人 结果 业绩、能力 及态度考核 季度激励 年度激励 绩效管理指标体系分解 公司战略 部门职责 战略目标 公司使命 公司月例会 岗位职责 部门周例会 个人工作 计划指标岗位考核指标 个人工作计划 部门工作计划 公司工作计划 能力指标 态度指标 业绩 KPI 工作计划指标 任务 业绩 指标 部门考核指标 q 季度考核 q 年度考核 绩 效 计 划 1、 岗 位 职责 明确 2、制定个人工作 计 划 3、制定个人 发 展 计 划 绩 效考核 1、年度 绩 效考核 2、指 导 与反 馈 3、年 终奖 励 发 展 1、确定个人工作目 标 2、确定个人 发 展目 标 3、明确改 进 方向 绩 效 实 施 1、日常 监 督与提醒 2、定期考核 3、指 导 与反 馈 KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤 q 增值原则 q 客户优先原则 q 结果优先原则 q 权重原则 q 过程因素为辅 q解决评估 “什么 ”的问 题； qKPI指标的四个纬度： 时限、数量、质量和 成本； q如何衡量上述指标； q列出可以量化的指标 ； q 解决 “怎样 ”、 “多少 ” 、问题； q 基本 标准：多数人 能够达到，客户要求的 程度； q 卓越标准：少部分人 达到，超出客户要求的 程度； 步骤一 确定工作产出 步骤二： 建立评估指标 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 审核关键业绩指标 q是否采用最终产出； q指标是否可以证明和观 察； q指标综合是否能结识被 评估者 80%的工作量； q多少评估者介入评估； 关键绩效指标 体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产 出、建立评估 指标 、设定评估标准、审核关键业绩指标 绩 效 计 划 1、 岗 位 职责 明确 2、制定个人工作 计 划 3、制定个人 发 展 计 划 绩 效考核 1、年度 绩 效考核 2、指 导 与反 馈 3、年 终奖 励 发 展 1、确定个人工作目 标 2、确定个人 发 展目 标 3、明确改 进 方向 绩 效 实 施 1、日常 监 督与提醒 2、定期考核 3、指 导 与反 馈 绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的 步骤 计划 检查 报酬 辅导 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 员工 主管 反馈求助 反馈指导 员工 主管 反馈说明 反馈纠偏 员工 主管 反馈改进 反馈鼓励 绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间 形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与 和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。 绩效管理的生命线：双向沟通 1、确定年度、确定年度 KPI指标沟通指标沟通 每年根据集团公司业绩承包合同、 公司重点工作等确定公司 KPI，委 员会应与各部门（单位）进行充分 的双向沟通 ，在达成共识的基础 上签定业绩合同。 2、制定计划沟通、制定计划沟通 日常绩效管理应该坚持日记录、周 控制、月考评，各级组长在确定分工或 工作计划（日或周、月）前，应就计划 的指标项目、每项指标的具体标准等与 下属进行沟通 3、考评沟通、考评沟通 各级组长在正式绩效考评结 果公布时，应与下属进行正式 沟通，并进行正式的记录，形 成 员工绩效沟通分析表 绩效沟通的功能 对于主管 通过沟通帮助下属提升能力， 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息 ，并有针对性的提供相应的辅导、资源。 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核 密切相关的激励机制的满意度。 对于员工 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进 点。 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工 作管理的一种形式。 4、月度绩效沟通会议、月度绩效沟通会议 对月度绩效考评，变过去的 月度例会为绩效评估沟通会议 ，每次指定若干部门（单位） ，进行委员会集体沟通，形成 正式的会议纪要 7、绩效管理申诉沟通、绩效管理申诉沟通 在绩效管理过程中，员工有不同 意见，通过与组长沟通不能达成共 识的，有权进行申诉。 除正式沟通制度外，公司鼓励非 正式沟通和交流。主管应追踪绩效 计划进展情况，及时纠正员工行为 与工作目标之间出现的偏差，帮助 寻找问题与原因，并对员工进行必 要的辅导，促进绩效计划的实现 5、中期述职、中期述职 年中，中层干部、班组长结合 本部门（班组）工作，进行中期 述职，直接主管或委员会就述职 情况进行正式沟通，在沟通的基 础上，修改、完善，形成正式 中期述职报告 6、年度经营业绩分析与评议沟通、年度经营业绩分析与评议沟通 年初，公司召开经营业绩分析会， 对上一会计年度 KPI完成情况进行分析 ，依据层层签订的业绩承包合同，分系 统、按部门（单位）进行集体的沟通， 形成年度 绩效改进意见书 。 对中层干部进行年度评议，公司分别 就评议结果与有关人员进行沟通，发现 素质和能力短板，指明改进方向 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 明确 绩 效面 谈 达到的目 标 。 面 谈 形式。主管 诱导 下属 讲 出 对 自身的看法，不宜采取批 评 的方法， 应该 双方平等的 方式 进 行 讨论 。 面 谈 目 标 。面 谈时 要避免没 有目的的漫 谈 ，整个面 谈 以 最 终 达成 业绩评 估的一致看 法和提出新的 绩 效 计 划 为 目 标 。 面 谈 要点。面 谈谈 的是工作 业绩 ，与人格 问题 无关；是 注意未来要做的事，不是引 进 做的事。 确定考核 结 果。双方就考 核 结 果达成一致，并 签 字确 认 。 提出改 进计 划。就被考核 者的工作弱 项 或升迁等人事 调 整 进 行 讨论 ，提出相 应 改 进计 划。 改 进计 划。改 进计 划是具 体的行 动 来改 进 下属的工作 ，包括做什么、 谁 来做和何 时 做等。改 进计 划要求具有 实际 性、 时间 性、具体性的 特征。 对员 工的 绩 效表 现获 得一致 的看法。 主管其他准 备 。决定最佳的 时间 、 场 所、 资 料、 计 划开 场 、 谈话 以及 结 束的方式。 收集考核相关 资 料， 员 工 做好自我 评 估工作，把面 谈 的内容事先准 备 。 绩效面谈的流程 怎样做好绩效面谈温馨 TIPS 常 见 的 绩 效面 谈误 区 1998年 12月 l考核 标 准本身模糊造成面 谈 中起争 执 l有的主管要么喜 欢 扮演 审 判官的角色，批 评 下属 的不足；要么包 办谈话 ，下属只是听众的角色。 l有的主管老好人 倾 向 严 重，怕得罪人 l有的主管以个人好 恶 作 为评 判 标 准 l面 谈时笼统 的就事 论 事，没有提出 针对 性的改 进 意 见 l员 工抵制面 谈 ，或大 发 抱怨或保持沉默 反 馈 要具体 “小李，我 对 你昨天的安排非常 满 意， 这样 一来 给 我 们节 省了 半天的运 输时间 ” “王 强 ，你可真 懒 ，你 这 是什么工作 态 度呀。 ” “王 强 ，最近三天，你 连续迟 到三次， 能解 释 一下原因 吗 ？ ” “小李，你的工作真棒 ” 反反 馈馈 要具体要具体 给给 予反予反 馈时馈时 张华 ，你在上次会 议 上的 发 言效果不好， 这 次 发 言可 别 再搞 砸 了。 “张华 ，你有 时间 是否 能把准 备 的 发 言先 给 我 讲 一遍， 这样 可以帮助 你熟悉一下内容，使你 在 现场 能更加自信。 ” “李明，我感 觉 你 这 个 人有点保守，你很 难 与 其他人沟通信息。 ” “李明，如果在每周的例会上 ，你把 项 目的 进 展情况与我 们 分享一下的 话 ， 对 我 们 会 有很大的帮助。 ” 反反 馈馈 要着眼于要着眼于 积积 极的方面极的方面 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与 工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需 要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯 定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 /计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 反馈阶段主管的责任 绩效改进的方法 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和 差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进 计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。 分析工作绩效差距的方法： 目标比较法：与计划目标进行比较。 水平比较法：与同期进行比较。 横向比较法：成员之间进行横向比较。 影响员工绩效的因素图 个人能力 工作表 现 企 业 外部 环 境 资 源，市 场 ，客 户 对 手，机遇，挑 战 企 业 内部因素 资 源， 组织 ，文化 人力 资 源制度 个人体力条件 性 别 ，年 龄 ，智力 能力， 经验 ， 阅历 心理条件 ，个性 态 度， 兴 趣， 动 机 价 值观 ， 认识论 查明产生差距的原因 绩效差距分析：绩效的多因性 激励 M 技能 S 机会 O 环境 E 绩 效 P（客观性） 外因 （主观性） 内因 P=F（ SOME） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数 差距原因分析与解决 知识 技能 态度 外部障碍 有做这方面工作的知识和经验吗有做这方面工作的知识和经验吗 ？有应用知识和经验的相关技能吗有应用知识和经验的相关技能吗 ？ 有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？ 绩效诊断箱 绩效问题解决策略 知识 技能 态度 外部障碍 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽 可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决 ，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解 决知识和经验问题 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管理问 题。 发展解决方法应以在职训练和自我启发 为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对 解决方法达成共识，这样他们才会全身心 地投入。 发展策略 管理策略 绩效实施是一个持续的沟通的过程 q 计划和考核是管理 人员的事情，或是 人力资源部的事情 ； q重要的是计划和评 估， 实施是员工自 己的事情； q 实施就是监督、检 查，时刻关注员工 的工作过程； q 花时间纪录是一种 浪费。 绩效实施误区 绩效实施的过程是一个沟通的过程 沟通目的沟通目的 q有助于绩效计划的调整； q使员工了解更多的信息； q管理人员了解实施过程的困难、障碍等； 沟通方式沟通方式 q正式方式：会议、书面报告、正式会谈。 书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈 q非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会 收集信息收集信息 q观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录； q工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录 q他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接 方法； 工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、事 中和事后的全过程管理 q 绩效管理是一种动态过程管理模式； q 没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考 核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风 险在于改正成本较高； q 月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题 并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。 q 有利于建立一种绩效驱动的管理文化。 绩 效 计 划 1、 岗 位 职责 明确 2、制定个人工作 计 划 3、制定个人 发 展 计 划 绩 效考核 1、年度 绩 效考核 2、指 导 与反 馈 3、年 终奖 励 发 展 1、确定个人工作目 标 2、确定个人 发 展目 标 3、明确改 进 方向 绩 效 实 施 1、日常 监 督与提醒 2、定期考核 3、指 导 与反 馈 绩效考核是绩效管理过程中的核心步骤， 直接关系到绩效管理的成败 兑现承诺 结果应用 绩 效 结 果 应 用和管理 培 训 管理 薪 资 管理 升迁管理 新一 轮 绩 效 应 用 为 管理改 进 提供方向 业务组 合和 调 整依据 “说到做到 兑现承诺 ” 学 习 培 训 改 进 沟 通 先 进 评 选 工 资 浮 动 人 事 任 免 绩 效 面 谈 人 才 评 价 奖 金 发 放 应用 岗 位 调 整 1 2 3 4 5 6 7 8 9 与业绩挂钩的激励政策可以有很多 关于绩效管理的管理 如何实现坚持和持续改进 共识 习惯 =企业文化 员工语录： “绩效管理是一把手工程 ” “绩效管理是一把手工程 ”“没有高