人力三级第一章课件：人力资源规划

人力资源管理师 : (Human resources management division) 指从事人力资源规划、招聘与配 置、培训与开发、绩效管理、薪酬福 利管理、劳动关系管理等工作的管理 人员。 人力资源管理师 1 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 人力资源规划 人力资源管理师工作内容 平衡HR需求 HR供给 匹配 分 配 和谐 提 高 测 评 公 正 洞 察 能 力 亲 和 忠 信 人力资源管理师职业素质 企业 课程 n嗯 我们正处在一个变革的时代 n以下是三个帮助 HR你在大企业变 革中生存的课程 “我非常想到那棵树顶上去， ”火鸡叹口气道， “但是我 没有那份力气。 ” 企业课程 1 一只火鸡和一头公牛在聊天。 “这样啊，那你为什么不吃点我的粪便呢？ ”公牛答道 ， “那里面充满了营养。 ” 火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气到达树 的第一个分叉处。 第二天，在吃了更多的牛粪以后，火鸡到达了树的第二个 分叉处。 最终，两星期后，火鸡非常骄傲地站在了树的顶端。 但不幸的是，没多久，它就被一个农夫盯上了， 并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来。 企业课程 1 这个故事的寓意是 .牛粪（狗屎运）也许能使你抵达顶 峰，但它不能使你永远呆在那儿。 、要有足够高的位置，就要有持续的 学习力来补充思想营养（牛粪）。 培训课程 2 一只小鸟正在飞往南方过冬的途中。 天气太冷了，小鸟冻僵了，从天上掉下来，跌在一大片农田里。 它躺在田里的时候，一只 母牛走了过来， 而且拉了一泡屎在它身 上。 冻僵的小鸟躺在牛屎堆里，发掘牛粪真是太温暖了。牛粪让它慢慢 缓过劲儿来了！ 它躺在那儿，又暖和又开心，不久就开始高兴地唱起歌来了。 一只路过的猫听到了小鸟的歌声，走过来查个究竟。 顺着声音，猫发现了躲在牛粪中的小鸟，非常敏捷地将它刨了出来， 并将它给吃了！ 培训课程 2 这个故事的寓意是 1) 不是每个在你身上拉屎的都是你的敌 人。 2) 不是每个把你从困境中拉出来的都是 你的朋友。 3) 而且，当你陷入深深的困境当中（身 陷困境）的时候，闭上你的鸟嘴！ 于是，兔子便坐在树下，开始休息。 企业课程 3 一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。 一只小兔子看见乌鸦，就问： “ 我能象你一样 整天坐在那里，什么事也不干吗？ ” 乌鸦答道 ： “ 当然啦，为什么不呢？ ” 突然，一只狐狸出现了。 狐狸 跳向兔子 并把它给吃了。 企业课程 3 这个故事的寓意是 要想坐在那里什么也不干， 你必须坐（做）得非常非常高。 人力资源管理师认证等级 四 级 初 级 中 级 高 级 助理人力资源管理师考试时间 每年上半年和下半年各举行一次 上半年： 5月的第三个周日（ 5月 23日） 下半年： 11月的倒数第二个周日（ 11月 21 日） 人力资源管理师考试教材（三级 ） 课程导入 1 什么是人力资源？ 2 什么是人力资源管理？ 3 为什么进行人力资源管理 ？ 人 人力资源 劳动 力 社会 企业 人力资源的演变 人力资源： 是指在一定的时间和空间的条件 下，劳动力数量和质量的总和。 人力资源的定义 主观的能动性 创造性 时间性 消费性 人力资源 人力资源的特点 人力资源管理师工作 企业人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 人力资源的意义 在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资 源。 江泽民 在富有的国家也浪费不起人力资源。 富兰克林 罗斯福 选对了一个人，就是选对了一个战略。 杰克 韦 尔奇 没有什么生意比人才的利润更高。 李嘉诚 人力资源管理的定义 人力资源管理： 人力资源管理是依据组织和个人 发展需要，对组织中的人力这一特殊 资源进行有效开发、合理利用与科学 管理的机制、制度、流程、技术方法 总和。 效益 规模 人事管 理 初期发展阶 段 快速发展阶段 完善发展阶段 人力资源管 理 人力资源战略管 理 人力资源管理的发展 人事管理 区 别 人力资源管理 以事为中心 管理内容 以人为中心 静态管理 管理形式 动态管理 制度控制、物质刺 激 管理方式 人性化管理 机械化 管理技术 科学性、艺术性 被动反应型 管理体质 主动开发型 人工为主 管理手段 信息化管理 战术性管理 管理策略 战术与战略相结 合 执行层 管理层次 决策层 人力资源管理与人事管理的差别 为什么要进行人力资源管理？ money message man machine material Resource 5M l 企业的资源管理 l 企业的利润源泉 l 企业的使命 詹姆斯 柯林斯 著 创建一家恒久的 伟大公司，一个真正 值得长青的基业，乃 是崇高的使命。 ” 叶 /果实：产品产量 /客户群 营业额 /盈利状况 枝条：生产技术 /营销技巧 竞争手段 /经营谋略 树干：运营体系 /业务流程 人力资源 /团队协作 树根：企业文化 /核心价值 企业精神 /企业追求 ch1 人力资源规划 （ 1）工作岗位分析与设计 （ 2）企业劳动定员管理 （ 3）人力资源管理制度规 划 （ 4）人力资源费用预算的 审核与支出控制 ch2 人员招聘与配置 （ 1）员工招聘活动的实施 （ 2）员工招聘活动的评估 （ 3）人力资源的有效配置 （ 4）劳务外派与引进 ch3 培训与开发 （ 1）培训管理 （ 2）培训方法的选择 （ 3）培训制度的建立与推 行 工 作 手 册 ch4 绩效管理 （ 1）绩效管理系统的设计、 运行与开发 （ 2）绩效管理的考评方法与应用 ch5 薪酬管理 （ 1）薪酬制度的设计 （ 2）工作岗位评价 （ 3）人工成本核算 （ 4）员工福利管理 ch6 劳动关系管理 （ 1）劳动关系的调整方式 （ 2）集体合同制度 （ 3）用人单位内部劳动规则 （ 4）企业民主管理制度 （ 5）工作时间与最低工资标准 （ 6）劳动安全卫生管理 凡事预则立 不预则废 礼记 中庸 企业人力资源规划（提纲） 第一节 工作岗位分析与设计 P1 第一单元 工作岗位分析 P1 第二单元 工作岗位设计 P13 第二节 企业劳动定员管理 P24 第一单元 企业定员人数的核算方法 P24 第二单元 定员标准编写格式和要求 P36 第三节 人力资源管理制度规划 P42 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 P51 第一单元 人力资源费用预算的审核 P51 第二单元 人力资源费用支出的控制 P56 人力资源规划 劳动定员管理 人力资源管理制度规划 费用预算的审核与支出控制 定员人数的核算方法 标准编写的格式与要求 制度规范的理论和类型 制度体系构成和特点 原则和基本要求 基本步骤和程序 费用预算的审核 费用支出的控制 企业人力资源规划脉络图 工作岗位分析 工作岗位分析与设计 工作岗位设计 企业人力资源规划的重要性 企业人力资源规划是企业总体规划的重要组成部 分，在人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具 体人力资源管理活动的起点和依据，它直接影响着企 业整体人力资源管理的效率。 企业要实现发展战略目标，就必须保证组织机构 正常运转。而组织机构制定和实施 人力资源规划 ，则 是实现发展战略目标的重要工作。 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 P1 学习目标： 通过学习，掌握工作岗位分 析的基本原理，岗位信息的来源 ，工作说明书的内容，以及工作 岗位分析及编写工作说明书的程 序和步骤。 知识要求 一、人力资源规划的基本概念 P1 （广义 战略规划和战术计划；狭义 功绩需求平衡） （一）人力资源规划的内涵 （二）人力资源规划的内容 简单记忆为：废（费）人暂（ 战）阻（组）止（制） （战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划） (三 )人力资源规划与其它规划的关系 （人力资源是企业内最活跃的因素、决定性作用） (四 ) 人力资源规划与企业管理活动系统的管理 （纽带、重要前提、重要地位和作用） 二、工作岗位分析概述 P2 （一）工作岗位分析的概念 P2 （性质任务职责权限岗位关系劳动环境资格条件） （一）工作岗位分析的内容 （岗位工作范围和内容、岗位员工素质要求、工作说明书及岗位规范） （一）工作岗位分析的作用 （ 招选任奠基础，考晋升提依据、改设优必条件 、 供需求重前提、岗评价奠薪酬） 为什么要进行工作分析？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？而有人没活干，整 天喝茶看报纸、上网、聊天、打游戏？ 为什么有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 而有工作没人去做，贻误战机？ 为什么招聘的员工会常常不符合要求？为什么有的员工不 知道自己该做些什么？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？而主管 难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资 太低、福利太少？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望效果？而员工抱怨 公司没有提供足够的培训学习机会？ 进行工作分析的原因 不了解每个人的工作量是多少？ 不了解到底需要多少工作人员？ 不了解如何有效地考核员工的工作？ 不了解如何有效发挥每个人的作用？ 不了解员工的职业生涯？ 不了解员工到底需要什么？ 忽视或低估工作分析作用导致的结果 工作分析是现代人力资源获取、整合、保 持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和 前提 . 忽视或低估工作分析作用，导致在绩效评 估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标 管理责任制没完全落实等，挫伤员工积极性和 影响企业效益 . 什么是工作分析？ 通过对工作内容与工作责任的研究分析，确定工 作任务、性质和价值以及适合从事工作的人。 工作分析（或称职务分析、岗位分析等）是现代人 力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与 激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提。 案例 :华益食品公司的报酬问题 华益国际公司规模急剧扩张，人员增加到上千人， 管理暴露出报酬问题。各部门都觉得付出比别人多，而 得到并不比别人多：生产部门的人强调自己的劳动强度 大。经营部门强调辛苦又承受巨大心理压力 。 分奖金时 ，经理聘请外界专家协助解决。专家们调查研究，决定 从工作分析开始。 1、为什么专家们决定从工作分析开始？工作分析 有助于解决该公司的哪些具体问题 ? 2、组织中出现什么问题时应该进行工作分析 ? 答 1： 表面看公司问题是薪酬管理问题，但工作分析是 企业合理报酬制度的重要依据，因此只有工作分析，才能制 定出公平合理报酬制度，所以专家决定从工作分析开始， 1、建立合理的报酬制度； 2、可以制定合理的各项工作的考核依据； 3、 可以确定公司的管理关系，提高职务效率； 4、为公司科学合理的人力资源规划提供依据。 答 2、出现以下问题时需要进行工作分析 : 1、企业变革 2、企业内外环境的变动 3、工作设计不合理，工作量安排忙闲不均 4、工作设计脱离实际 5、员工绩效持续下降 6、建立新的企业的薪酬设计 工作分析的重点（ 6W1H） l Who： 谁来完成这项职务 l What： 这项职务具体做什么事情 l When ：职务时间的安排 l Where： 职务地点在哪里 l Why： 为什么履行职务 ( 职务意义是什么 ?) l for Who： 他在为谁履行职务 l How： 他是如何履行职务 工作分析的六个导向 任务导向分析 工作做什么； 行为导向分析 工作要如何做； 个人导向分析 任职条件是什么； 目标导向分析 工作绩效是什么； 条件导向分析 工作环境是什么； 责任导向分析 工作责任是什么。 三、工作岗位分析信息的主要来源 P4 简单记忆为：秘（任）书通（同）知 （直） （一）书面资料 （二）任职者的报告 （三）同事的报告 （四）直接的观察 四、岗位规范和工作说明书 P4 （一）岗位规范 P4 （ *记忆为： 员工培训劳动，定员定额标准 ） （二）工作说明书 P6 分类（岗位、部门、公司） 项内容 形象记忆为：资（资历）深（身体条件）的三个老 （劳动条件和环境）公（工作内容和要求、权限、时间）乘专（专业 知识和技能要求）机（绩效考评）向老婆发自心地表白要从基本（资 料）的岗位（职责）监督（与岗位关系）自己 （三）岗位规范与工作说明书的区别 P7 能力要求 一、工作岗位分析的程序 P7 （一）准备阶段 （二）调查阶段 （三）总结分析阶段 二、起草和修改工作说明书的具体步骤 P913 示例 某机场要客接待室主任工作说明书 第二单元 工作岗位设计 P13 学习目标： 通过学习，理解工作岗位设计的 基本原则和内容，掌握工作岗位设计 的基本方法。 知识要求 一、决定工作岗位存在的前提 P13 每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织 结构系统的框架之内，工作岗位是现存组织中的基 本 二、工作岗位设计的基本原则 P15 （一）明确任务目标的原则 （二）合理分工协作的原则 （三）责权利相对应的原则 简单记忆为 :岗哨 (设 )原则 : 明任目 ,合分协 ,责权利 三、改进岗位设计的基本内容 P16 （一）岗位工作扩大化与丰富化 （二）岗位工作的满负荷 （三）岗位的工时制度 （四）劳动环境的优化 四、改进工作岗位设计的意义 P18 案例 : 王强到底需要什么样的人 ? 江山公司人力资源部李进对王强说，我给你提供了 4位面试人选 ，他们都满足工作说明要求，但你一个也没录用。王强 :我关心胜任 工作的人。但你给我的人无法胜任，而且我没有见过工作说明。李 进给王强工作说明。发现要么是工作说明与实际工作不相符，要么 是规定以后，实际工作又有变化。如工作说明中老式钻床的使用经 验，但实际使用的是新型数字机床。听了王强对操作工人的描述后 ，李进说： “ 我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指 导，我们就能找到适合这项工作的人。 1、产生以上问题的根本原因是什么？请运用工作分析的相关内 容进行分析。 2、人力资源部经理应该如何改进？ 答 1：根据材料，产生这些问题的原因是没有进行科 学、合理、经常的工作分析。分析如下： 一是工作分析可以为招聘者提供可靠职位信息，需要 与部门加强联系，及时获得职位新的要求。 二是企业工作职务特征会变化。准确工作分析，应 定期进行职务分析，克服工作分析静态的缺陷。 答 2：可做以下改进： 1、加强与部门间联系，共同做好工作分析工作。 2、定期进行工作分析，以获得新的工作特征与工 作要素的描述数据。 能力要求 工作岗位设计的基本方法 （一）传统的方法研究技术 P19 1、程序分析 2、动作研究 （二）现代工效学的方法 P22 （三）其它可借鉴的方法 P23 第二节 企业劳动定员管理 P24 第一单元 企业定员人数的核算方法 P24 学习目标 通过学习，掌握企业定员的 概念、作用和原则，以及企业 核算各类岗位定员人数的程序 和方法。 知识要求 一、企业定员的基本概念 P24 劳动定员与劳动定额的概念区别 P25 二、企业定员管理的作用 P26 三、企业定员的原则 P2728 二、 企业定员管理的作用 P26 l 企业用人的科学标准 l 人力资源计划的基础 l 员工调配的主要依据 l 有利于提高员工素质 企业定员的原则 P2728 l 1、必须以企业生产经营目标为依据； l 2、必须以精简、高效、节约为目标； l 3、各类人员的比例关系要协调； l 4、做到人尽其才，人事相宜； l 5、创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 l 6、定员标准应适时修改 l 记忆为：生关系、精目标、比协调、人事 宜、定环境、适修改 能力要求 一、核定用人数量的基本方法 P28 （一）按劳动效率定员 P28 （二）按设备定员 P30 （三）按岗位定员 P30 （四）按比例定员 P31 （五）按组织机构、职责范围和业务 分工定员 P32 二、企业定员新方法 P32 （一）运用数理统计方法对管理人员进行 定员 P32 （二）运用概率推断确定经济合理的医务 人员人数 P33 （三）运用排队论确定经济合理的工具保 管员人数 P34 （四）零基定员法 P35 第二单元 定员标准编写格式和要求 学习目标 P36 通过学习掌握定员标 准的概念、分类、内容和 原则，以及起草和修订定 员标准的基本方法 知识要求 一、定员标准的概念 P37 二、企业定员标准的分级分类 P37 （一）企业定员标准的分级 （二）劳动定员标准的分类 三、企业定员标准的内容 P38 四、编制定员标准的原则 P38 编制定员标准的原则 P38 l 1、定员标准水平要科学 、先进、合理； l 2、依据要科学； l 3、方法要先进； l 4、计算要统一； l 5、形式要简化； l 6、内容要协调； 能力要求 一、定员标准的编写依据 P39 二、定员标准的总体编排 P39 （ 概述 标准正文 补充） 三、定员标准的层次划分 P40 四、劳动定员标准表的 格式设计 P41 第三节 人力资源管理制度规划 学习目标 P42 通过学习，掌握人力资源管 理制度的相关知识以及规划、制 定人力资源管理制度的程序。 知识要求 一、制度化管理的基本理论 P42 二、制度规范的类型 P43 三、企业人力资源管理制度体系的构成 P44 四、企业人力资源管理制度体系的特点 P45 五、人力资源管理制度规划的原则 P46 六、制定人力资源管理制度 的基本要求 P49 一、制度化管理的基本理论 P42 l 官僚制 科层制 理想的行政组织体系 马克 .韦伯 l 实质：以科学确定的制度规范为组织协作行为 的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科 学合理的理性权威实行管理。 制度化管理的特征 l 明确岗位的权力和责任且制度化 l 形成有序的指挥链或等级系统并制度化 l 对成员进行挑选 l 所有权与管理权相分离 l 因事设人、职能权力、权力限制 l 职务决定报酬 制度规范的类型 l 企业基本制度 企业的宪法 l 管理制度 活动框架、行为制度 l 技术规范 技术标准和规程的规定 l 业务规范 作业处理规定、可重复性 l 行为规范 品德规范、劳动纪律、 l 仪 态仪表 三、企业人力资源管理制度体系的构 成 l 基础性管理制度 l 员工管理制度 四、企业人力资源管理制度体系的特 点 l 1、体现了人力资源管理的基本制度 l （基本职能：录用、保持、发展、考评、调整 ） l 2、体现了物质存在与精神意识的统一 五、人力资源管理制度规范的原则 l 1、共同发展原则 l 2、适合企业特点原则 l 3、学习与创新并重 l 4、符合法律规定 l 5、与集体合同协调一致 l 6、保持动态性 l 共适学、符与保 能力要求 一、人力资源管理制度规划的基本步骤 P49 （一）提出人力资源管理制度草案 （二）征求意见，组织讨论 （三）修改调整，充实完善 二、制定具体人力资源管理 制度的程序 P50 一、人力资源管理制度规划的基本步 骤 P49 l 1、提出人力资源管理制度草案 l 2、广泛征求意见，认真组织讨论 l 3、逐步修改调整、充实完善 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 P51 学习目标 通过学习，掌握审核人力资源费用预算的 基本要求，以及审核人力资源费用预算的程序和 基本方法 知识要求 审核人力资源费用预算的基本要求 P51 1、确保人力资源费用预算的合理性 2、确保人力资源费用预算的准确性。 3、确保人力资源费用预算的可比性。 能力要求 一、审核人力资源预算的基本程序 P52 二、审核人工成本预算的方法 P52 （一）注重内外环境变化，进行动态调整