人力资源 第5章 员工培训与开发

第五章 员工培训与开发 主要内容： 1、学习、教育、培训、开发的含义； 2、员工培训与开发的重要意义； 3、员工培训的系统模型； 4、职业生涯管理 ; 5、员工培训与开发面临的特殊问题。 企业之道第一是培养人才。一个天才的企 业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆 上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的 “杀手锏 ”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只 有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会 对培训置若罔闻。 松下幸之助 1、基本概念 1.1 学习 学习（ learning ）是指相对永久且不属 于自然成长过程结果的人的能力的变化。 这些能力与语言信息、智力技能、运动技 能、态度、认知策略等特定的学习成果有 关。 1.2 教育 教育（ education ）通常指通过系统 的、正规的、整体性的教学、训练、实习 等活动来改善及提高人的整体素质，包括 知识、能力、品德修养等，以使他们能够 胜任未来的工作。 1.3 培训 培训（ training ）是指组织有计划地实 施有助于员工学习与工作相关的技能的活 动。 经过培训之后，一般要求员工能较快 把这种技能运用于工作之中，使带给组织 的收益能马上见效。因此，培训一般是短 期的、以掌握某种或某些较专门的知识和 技巧为目的的指导活动，使员工具有完成 某项工作所必须的技能。 1.4 开发 开发（ development）是指让员工接受 正规教育、在职体验、人际互助及个性和 能力测评等以利于员工未来的发展。 开发可以是针对目前工作所需要的知 识、技能，也可以着眼于未来的组织、工 作要求。它可能不会在近期内很快地给组 织带来利益，但从长远角度来考虑是一种 人力资本的投资，以便能配合公司发展、 变革及成长。 2、培训与开发的重要意义 2.1 企业的困惑 有人说：中国的大多数企业将精力集中 在市场和生产上， 不重视 员工培训与开发； 许多跨国公司在培训与开发上花 费了大量的人力、物力 和财力，但培训之后的 人才流失 又使它们陷于 两难境地。 观点 不是消耗，而是投资 人力资本需要培训与开发才能增值，离开了 培训与开发只能是不断退化、贬值。 不重视培训与开发 员工素质低、人力资本 贬值 缺乏竞争力 亏损 忙着扭亏、培训与 开发成了被遗忘的角落（培训与开发的资金更紧 张） 员工士气低落、人力资本继续贬值 企业首先在培训与开发的观念上要创新，把 培训与开发当作一项投资回报率最大的投资来 抓。 观点 是风险投资 企业能把培训与开发当作投资并能体味到其收益的甘 醇，就会愿意承担其风险，员工培训与开发才能得到有力 的资金扶持和组织支持。就单个企业而言，培训与开发后 的人员流出是一种风险损失。但是，如果培训与开发在全 社会形成一种风气，一种必经的环节，那么，在不同企业 接受过培训与开发的员工个体都会得到整体素质的提高。 这样，某企业的人员流出，对该企业而言是成本外溢，而 对其它企业而言，则是资源共享。如果每个企业都视个体 的培训与开发为自己的责任（当然，对以赚收利润为当然 目标的企业而言，这是一种苛求），都能身体力行地开展 旨在提高员工绩效的培训与开发，那么，外溢成本就成了 公共人力资源。这是一种大度，一种超然卓识，一种企业 家应具备的素质，也是一种理念的革命。 2.2 意义 2.2.1 对组织而言 带来高额的投资回报 使人力资本存量继续增加 改善员工关系 塑造优秀的企业文化和良好的企业形象 2.2.2 对员工而言 有助于员工树立自信心 有助于员工获得工作上的满足感 有利于实现员工个人发展与组织发展同步 3、员工培训的系统模型 需求评估 目标设置 方案拟订 方案实施 总结评价 成果转移 情况分析： 组 织 任 务 个 人 3.1 培训需求分析 培训需求分析就是判断培训是否必要的过程 。 培训需求分析过程 基本技能欠缺 培训的压力点 更高的绩效标准 工作业绩差 法律、制度 新技术的应用 客户要求 新产品 新工作 组织分析 人员分析 任务分析 受训者需要学些什么 进行培训还是采取其他措施 外部购买还是自行开发 谁接受培训 培训的方式 培训的方法 分析的内容 分析结果 3.2 确定培训目标 培训目标主要有以下几类： 培养技能 传授知识 转变态度 塑造行为 3.3 拟订培训方案 培训方案里通常应该包括以下内容： 培训目标 培训课程 培训对象 培训时间 培训地点 培训者 培训方式与方法 培训费用预算 3.4 实施培训方案 企业自己培训 大型企业往往自己有专门的教育与培训职 能机构和人员。 校企合作 企业与技工学校、专科学校或高等学校合 作，由学校教师向企业提供各类员工培训。 专业机构培训 3.5 培训成果转化 培训成果转化，就是指受训者持续而有效地 将其在培训中的所学运用于工作当中，从而使培 训项目发挥其最大价值的过程。 企业培训中的 Last Mile “最后一英里 (Last-mile)”是指从光节点到每个用户家庭之间不超 过 1英里距离。由于光纤能够提供极高带宽，而传统的电话线带宽只 有几十千赫兹 (kHz)，因此从光节点到用户终端之间的狭窄信息通道 就形成接入网络的带宽 “瓶颈 ”，从而导致信息传输速度缓慢。这就是 一直困扰着相当一部分用户和电信运营商的 “最后一英里 (Last-mail)” 问题，这个问题解决不好，就成了网络的瓶颈，而在企业培训工作系 统中也同样存在 Last Mile的问题，那就是培训成果如何转化为员工工 作绩效。 很多企业由重视讲师水平以及培训的实施逐渐转向对培训需求分 析和培训效果评估方面，也反应了企业培训投入渐渐趋向理性，但大 多数企业在培训中依然没有重视和解决 Last Mile的问题，使得培训效 果屡屡不尽人意，企业花了钱没有得到预期的员工表现的改进，而员 工花费了时间和精力却没有实现自身工作绩效的提升，由此带来了企 业和员工的 “双输 ”。如果不重视和解决 “最后一公里 ”的问题，企业的 培训投资回报将不可能得到实现。 受训者特征 动机 能力 培训项目设计 营造学习环境 应用转化理论 使用自我管理战略 工作环境 转化氛围 管理者和同事的支持 执行机会 技术支持 学习 保存 推广 维持 培训成果转化过程模型 3.6 培训效果评估 3.6.1 对情感成果的评价 情感成果包括受训者对培训项目的反应和受 训后相关态度的转变两方面的内容。 通常情况下，情感成果的评价可以通过访谈 和问卷调查方式进行。 3.6.2 对认知成果的评价 认知成果用来衡量受训者对培训项目中强调 的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。 通常情况下，采用笔试来评价认知成果。 3.6.3 对技能成果的评价 技能成果用来衡量受训者的技术或运动技能 以及行为方式的水平。 技能成果包括技能学习和技能转换两个方 面。 通常情况下，技能学习情况可以通过观察受 训者在工作抽样（如模拟器）中的绩效来评估。 技能转换可以通过现场观察来衡量。 3.6.4 对绩效成果的评价 绩效成果用来衡量培训项目给企业带来的回 报，包括员工流动率或事故发生率的下降导致的 成本降低、产量的提高及产品质量或顾客服务水 平的改善等。如：投资回报率 投资回报率是指培训的货币收益和培训成本 的比较。 投资回报率（ ROI） =回报投资 其主要步骤为： 确定成本 确定收益 计算分析 案例分析： D公司是一家专门提供移动通信网络整体解决方案的高科技公司，多年 来，其凭借领先的科技实力，取得了良好的效益，目前已是通信产业的领航 人。公司高层管理者充分认识到，作为新兴高科技产业，只有迅速提高员工 的素质才能在未来的通信产业立于不败之地。因此，近年来该公司与颇具知 名度的 Z培训公司合作，组织了几次大型培训。钱投了不少，可效果却都不理 想。 事例 1： 小李在参加技能培训前向培训负责人反映： “ 新机器比我原来操作的那 台复杂多了，并且在操作时总是出错。 ” 负责人说： “ 也许你尚未完全掌握 要领，而我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的。 ” 然而，培训后 的小李却满是疑问： “ 可是在培训中演练的那台机器与我的这台 新家伙 完全不同呀！ ” 另有技术骨干小张反映： “ 直属上司似乎并不支持我来参加 培训，在培训期间不断布置新任务，我根本没有精力，也无法静下心来上 课。 ” 事例 2： 除了技术类的培训，公司还为中高层管理人员安排了 MBA课程。可培训还 没开始，大批老员工就声明不参加培训，他们觉得自己就这样了，没什么好 培训的。于是要么推说工作忙，要么干脆请病假。另一些员工也只是本着完 成任务的态度，有的甚至认为： “ 无非是走个过场，就当放几天假，休息一 下好了。 ” 讨论： D公司培训效果不理想的原因何在 ?你有何解决方案？ 4、职业开发 职业开发（ career development）是指确保职 业生涯规划与职业生涯管理的目标一致性来实现 个人与组织需要的最佳结合的过程。 职业生涯规划和职业生涯管理互为补充，互 相强化，有效的职业发展要求在两者之间取得适 当的平衡，即要求组织和个人之间要有机的合作 。 4.1 职业生涯发展及选择理论 （ 1）年龄阶段理论 金斯伯格的职业意识发展过程理论 萨柏的终身职业生涯发展理论 格林豪斯的不同任务发展过程理论 员工职业发展阶段 职业发 展 阶 段 探索 阶 段 立 业阶 段 维 持 阶 段 离 职阶 段 开 发 任 务 了解个人 兴 趣 、技能， 尝试 寻 找自己感 兴 趣的工作 进 步、成 长 、 安全感，探索 理想的工作生 活方式 继续 作出成 绩 ，更新技能 退休 计 划， 在工作和非 工作之中找 平衡 活 动 帮忙、学 习 、 按指 导 行事 做出独立的 贡 献 培 训 、帮助 别 人 逐步 结 束工 作 与其他 员 工的关系 学徒 同事 导师 元老 年 龄 25岁 左右 25 44岁 45 58岁 58岁 以上 工作年限 少于 2年 2 10年 10年以上 10年以上 （ 2）职业锚理论 职业锚的含义 职业锚的类型 （ 3）职业生涯选择理论 弗鲁姆的择业动机理论 霍兰德的职业个性理论 4.2 职业生涯规划 （ 1）职业生涯 职业生涯是指一个人一生中所有与工作相关 的经历的集合。它有以下四方面的含义： 职业生涯是一个过程。 职业生涯只是表示一个人一生中在各种职业岗 位上所度过的整个经历，并不包含着成功与失 败的含义，也没有进步快慢的含义。 职业生涯具有客观特征和主观特征。 职业生涯受各方面因素的影响。 易变性职业生涯 protean career）是指由于 个人的兴趣、能力、价值观及工作环境的变化 而经常发生改变的职业生涯。 维 度 传统 的 职业 生涯 易 变 性 职业 生涯 目 标 心理契 约 运 动 管理 责 任 方式 专业 知 识 发 展 晋升、加薪 工作安全感 垂直运 动 组织 承担 直 线 性、 专 家型 知道怎么做 很大程度上依 赖 于正式培 训 心理成就感 灵活的受聘能力 水平运 动 员 工承担 短 暂 性、螺旋型 学 习 怎么做 更依 赖 人 际 互助和在 职 体 验 （ 2）职业生涯规划 职业生涯规划包括个人的职业生涯规划和组 织的职业生涯规划两方面。 个人的职业生涯规划主要体现个人在制定职 业生涯发展计划和对实现这些目标的时间、步骤 的合理安排。 组织的职业生涯规划的内容主要体现在建立 职业阶梯，并针对组织成员各自的才能与个性制 订定向培养计划，以适应各工作岗位的需要。 4.3 职业生涯管理 （ 1）概念 职业生涯管理（ career management）是指 组织为了促进员工职业生涯的发展，督导与监控 员工个人职业生涯规划和发展的持续过程。 （ 2）职业生涯管理的职责分工 员工的职责： 主动获取有关自身优势及不足的信息反馈 明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求 确定未来的职业生涯发展方向 了解存在着哪些学习机会 人力资源经理的职责： 帮助员工树立正确的职业开发观念 提供培训与开发机会的信息或建议 提供专业服务 经理的职责： 借助于绩效评估面谈的机会与员工进行沟通 适时为员工提供组织内部职业发展机会的信息 对员工的职业发展情况做出及时的评价与反馈 组织的职责： 举办职业生涯研讨会 提供关于职业和工作机会的信息 开发职业生涯管理支持系统 培育能支持职业生涯管理的企业文化 4.4 员工开发的实践活动 自我评估 自我评估的基本目的就是要让员工对自己 的优点和弱点、职业兴趣、价值观、个性和行 为倾向等基本情况有一个准确、客观的认识和 评价，以规划自己的职业发展。 自我评价可以利用各种评估手册等书面或 电子材料进行，也可以召集员工进行评价讨论 。 橱窗分析技术 背脊我 潜在我 隐私我 公开我 别人知道 自己知道自己不知道 别人不知道 职业生涯咨询 职业生涯咨询是员工与作为组织职业生涯 咨询专家的代表之间的一种一对一的讨论活动 。 应注意的问题： （ 1）要让员工真正感觉到组织在为自己的 职业发展提供帮助。 （ 2）面谈咨询的重点应该基于员工职业发 展目标和现实的绩效与能力状况，找出问题和 改进要点，进而制定有效的方案。 （ 3）要让员工感知和树立起一种信念，即 员工自己是职业生涯发展的主体，组织只是个 人职业生涯发展的助推器。 组织内部职位信息公示与职业生涯发展路径 （ 1）建立工作公告系统 工作公告是一种非常普遍的职业生涯开发 活动，即组织对外公布空缺职位信息之前，先 在组织内部予以公示，让组织内部员工先对此 有所了解。 （ 2）确立职业生涯发展路径 职业生涯路径是员工所从事的一系列工作 ，通常包括相关的任务和经历。为了促进不同 类型的员工的职业发展，许多组织都构建了 “双 通道 ”的职业生涯发展路径，即员工的职业生涯 发展路径除了可以选择管理通道逐级晋升以外 ，还可以根据自己的兴趣爱好、专业特长选择 非管理类的通道实现自己的职业生涯发展目标 。 任职能力与潜能评价 可以找出那些具备未来担当企业高级领导 与管理岗位的优秀人才，发现并创造相应的机 会，并提供给这些候选人，成为他们的导师和 服务者，促进他们的成长和发展。 组织开发计划 为了促进员工职业生涯的发展，组织通常 会采取一些措施，如脱产培训、在职培训、岗 位轮换（轮岗）、建立指导计划等。 海尔的个性化培训： （ 1） “海豚式升迁 ” （ 2） “届满要轮流 ” （ 3）实战方式 5、员工培训与开发面临的特殊问题 5.1 法律问题 可能会引起诉讼的情形有： 员工在活动中受伤 员工或他人在活动场所外受伤 违反保密制度或中伤 未经许可复制或使用受版权保护的资料 把妇女、少数民族、老龄员工排斥与培训与开 发项目之外 不能平等对待学员 要求员工参与侮辱性项目 培训期间出现歧视性信息 不为残疾人作出合理调整 5.2 跨文化准备 外派人员是指在原籍国家之外工作的人，包 括母国人员、东道国人员和第三国人员。 外派人员为成功地完成外派任务必须具备的 条件： （ 1）在自己的专业领域中有一定的专长 （ 2）在东道国中能进行语言和非语言的沟通 （ 3）对文化差异的敏感性 （ 4）有成功的欲望、喜欢接受在其他国家工 作的挑战，愿意学习东道国的文化、语言和风俗 习惯 （ 5）得到自己家人的支持 外派人员培训： 1、出发前培训 员工需要接受语言培训以及对所到国的文化、风俗习 惯等的适应性训练。 （ 1）文化意识培训 文化意识培训有助于使外派人员注意所要求的行为及 其可能的结果、增强外派人员保留所学到的行为的能力和 意愿、促成外派人员有效的复制所要求的行为。 （ 2）初步访问 初步访问可以给候选人及其配偶一个亲身体验的机 会，使他们可以判断自己对驻外任职的合适性和兴趣。 （ 3）语言培训 语言培训包括所在国语言和公司语言的培训。 （ 4）实际的帮助 向外派人员提供即将居住地的住房、学校、娱乐、购 物、医疗保健设施等方面的信息。 2、到任后培训 国外工作期间应该通过各种正式的培训项目或建立导 师关系来继续帮助外派人员适应当地的生活和工作。 3、归国前培训 外派人员及其家人很可能会由于在出国期间本国所发 生的一些变化而产生较高的工作和生活压力以及一定程度 的焦虑。因此，可以通过向外派人员及时提供公司的新 闻、社区报纸、保证他们能收到私人的以及与工作有关的 邮件等来帮助他们缓解震荡。 另外，外派人员归国后，还要妥善安排他们的工作和 报酬。 5.3 学生就业适应性培训 学生就业适应性培训就是把课堂教育和在职体验相结 合，以使高中毕业生更好地就业。 美国前总统克林顿就曾在 1994年颁布了 学生就业机 会法案 （ school-to-work opportunities act） ,旨在帮助各 州建立学生就业适应性培训系统，对高中毕业后未直接上 大学的学生进行培训，使他们将来有机会获得高技能、高 薪资