人力资源六大模块

人力资源管理六大模块 诸天龙 1 2 3 4 目录 人力资源管理简介 人力资源简介 六大模块简介 关系总结 WHAT IS HR？ PART 人力 资 源 简 介 人力资本 V.S.人力资源 人力资本 从经济学角度 关注受益 从宏观层面研究人力资本投资对社会经济产出的影响 人力资源 从管理学角度 关注价值 从微观层面 研究人的因素对企业生产效率和产出的影响 人力资源的特点 人力资源具有能动性 人力资源具有时效性 人力资源具有社会性 人力资源具有可再生性 人力资源的定义 广义 指存在于劳动人口中的从事经济及社会活动并能创造价值的能力 狭义 指一定时期内组织中的人所拥有的能够被组 织所用，且对价值创造起贡献作用的教育、 能力、技能、经验、体力等的总称。 WHAT IS HRM？ PART II 人力 资 源管理 简 介 为了达到组织目标，对组织中人力资源进行利用和开发的管理活动。包 括科学管理的一整套机制、制度、流程、技术和方法的总和。 什么是人力资源管理 人力资源管理六大模块 WHAT IS HRM SIX MODULES？ PART III 人力 资 源管理六大模 块 战略规划 人力资源规划 预测人力 资源需求 对比需求 和供给 预测人力 资源供给 需求 =供给 劳动力 过剩 劳动力 短缺 No Action 限制招募 减少工时 提前退休 解雇裁员 招募 HRP: 对人力资源需 要的系统规划 过程，以确保 组织在有需要 时，有足够的 员工和足够的 技能 人力资源规划过程 12 以判断为基础以判断为基础 (定性定性 ) 以数学为基础以数学为基础 (定量定量 ) 经验预测法经验预测法 管理人员判断法管理人员判断法 微观集成法微观集成法 德尔菲法德尔菲法 回归分析法回归分析法 趋势外推分析趋势外推分析 时间序列分析时间序列分析 比率分析法比率分析法 散点分析法散点分析法 人力资源需求预测 13 内部内部 外部外部 技能清单技能清单 (Skill Inventory) 管理人员清单管理人员清单 (Management Inventory) 招募招募 （供给渠道（供给渠道 ） 背景和个人数据背景和个人数据 工作经验工作经验 特殊技能和知识特殊技能和知识 已获得的证书已获得的证书 接受过的培训接受过的培训 以往工作绩效评估结果以往工作绩效评估结果 职业目标职业目标 工作历史和经验工作历史和经验 教育背景教育背景 优势和劣势评估优势和劣势评估 发展需求发展需求 提职潜力提职潜力 当前工作绩效当前工作绩效 工作、地点偏好工作、地点偏好 职业目标职业目标 期望退休日期期望退休日期 其它（心理测评结果等）其它（心理测评结果等） 人力资源供给预测 限制招募限制招募 减少工时减少工时 提前退休提前退休 解雇解雇 (Layoffs) 裁员裁员 (Downsizing) 员工过剩时 员工不够时怎么办？员工不够时怎么办？ WHAT IS HRM SIX MODULES？ PART III 人力 资 源管理六大模 块 你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。 松鼠和火鸡 招聘与配置 招聘 意义 直接成本 隐形成本 招募成本 甄选成本 差旅成本 安置成本 培训成本 薪酬福利 招聘人员薪资 生产率损失 团队合作 客户满意度 销售收入 招聘与配置 招聘成本低 人岗匹配： 一般都以 Edwards 的定义为基准，他在 1991 年把人岗匹配（ Person-job fit，即 P-J fit）定义为一个 人能力与职位的需求之间，或者人的愿望与工作的属性之 间的匹配。 从人岗匹配到人组织匹配 匹配 =能力相符？ 招聘与配置 人岗匹配 互补性匹配 组织（岗位） 个人 要求 能力 供给 需要 一致性匹配 组织（团队） 个人 价值观、文化氛围 价值观、个性特征 招聘与配置 人组织匹配模型 初创期 成长期 成熟期 衰退期 特点 实力弱、规模 小、人员少； 老板能力和团 队精神；市场 拓展和产品开 发；制度缺乏 业务快速增长， 人员规模膨胀， 跨部门协调增多 ，制度文化开始 逐渐形成，逐渐 规范化 规模大，资金充 裕，结构制度完 善，寻找新的增 长点，人员规模 相对稳定，活力 下降 竞争能力和盈 利能力下降， 寻求变革，人 浮于事，人才 流失 招聘 丰富共组经验 ，多面手，专 门人才，认同 公司理念，创 业热情；招聘 费用不高，缺 乏体系；老板 定人 人员需求大，外 部招聘多，有一 定招聘费用，且 较急，开始关注 人才培养和储备 ，用人开始有计 划性，人力资源 部专业能力不强 招聘体系完善， HR能力强，招聘 更具战略性，关 注潜能和内部培 养，招聘费用比 较充裕，高级人 才以猎头为主 高层（一把手 ）招聘（董事 会介入），寻 求高管团队的 重新整合，换 血 招聘与配置 不同发展阶段的战略 内部招聘 优点： 组织对候选人的能力有清晰的认识 候选人了解工作要求和组织 鼓励高绩效、有利于鼓舞员工士气 组织雇佣效率更高 更低的招聘显性成本 缺点： 会导致 “ 近亲繁殖 ” 状态 会导致为了提升的 “ 政治性 ” 行为 需要有效的培训和评估系统 可能会因操作不公或心理因素导致内 部矛盾 外部招聘 优点： 更大的候选人选择空间 会把新的技能和想法带入组织 比培训内部员工成本低 降低徇私的可能性 激励老员工保持竞争力，发展技能 缺点： 增加与招聘和甄选相关的难度和风险 需要更长的培训和适应阶段 内部的员工可能感到自己被忽略 新的候选人可能并不适应企业文化 增加搜寻成本 招聘与配置 招聘渠道优缺点分析 招聘与配置 内招还是外招？ WHAT IS HRM SIX MODULES？ PART III 人力 资 源管理六大模 块 培训和开发是一个包括获取技能、观念、规则和态度 以提高员工绩效的学习过程 培训与开发 定义 提高工作业绩提高工作业绩 为今后可能的提升做准备为今后可能的提升做准备 调动员工的积极性调动员工的积极性 响应环境的变化响应环境的变化 建立优秀企业文化建立优秀企业文化 培训与开发 培训的作用 培训需求分析 培训计划制定 培训实施 培训效果评估 课程体系、教材体系、 师资队伍、教学设备等 培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、经费管理等） 培训与开发 培训和开发运作系统 培训需求分析与计划制定 培训实施与过程控制 培训评估与反馈 培训需求分析 v为什么培训 (why) v培训什么 (what) v培训谁 (whom) 确定培训目标 制定培训计划 确定评估标准 培训准备 v谁培训 (Who) v在哪里培训 (Where) v培训的时间 (When) 培训实施 过程控制 根据培训标准衡量和 比较培训效果 结果反馈 培训与开发 培训管理三环节 任务 分析 决定培训内容应 该是什么 分析岗位工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、和能力。 人员 分析 决定谁应该接受 培训和他们需要 什么培训 通过业绩评估，分析造成差距的原因 个人职业生涯规划 培训与开发 培训需求分析的类型 在职在职 (OJT) 脱岗脱岗 学徒式培训学徒式培训 角色接替安排角色接替安排 教练法教练法 工作轮换工作轮换 授课授课 案例研究案例研究 角色扮演角色扮演 程式化指导程式化指导 商业游戏商业游戏 公司大学公司大学 大学和专业协会研讨会大学和专业协会研讨会 培训与开发 培训方法 培训评估的四个领域 培训与开发 培训评估 根据你的感觉给培训项目的每一个特点打分：根据你的感觉给培训项目的每一个特点打分： 很好 好 一般 差 很好 好 一般 差 学习氛围学习氛围 项目组织项目组织 培训教师的知识水平培训教师的知识水平 房间条件房间条件 讲座质量讲座质量 设施设施 项目的总体评价项目的总体评价 为使该项目更有效，你有何建议？为使该项目更有效，你有何建议？ 培训与开发 评价举例 对成为或继续做一名 有效管理者所必需的 经验、态度和技能开 发的过程 Management Development 时间管理时间管理 解决问题解决问题 激励员工激励员工 督导，包括授权和有效反馈督导，包括授权和有效反馈 面谈技巧面谈技巧 冲突解决冲突解决 多样化培训多样化培训 演讲技巧演讲技巧 e.g. 上司管理培训项目 培训与开发 管理开发 由于技 术 的迅速革新， 对 技能的要求 将持 续 增 长 劳动 力的 受教育程度更高，多 样 化更高 培 训 外包 。公司的培 训 部 门 将 缩 小 技 术进 步将使 培 训 手段 发 生革新 培 训 部的角色 发 生 变 化：做学 习 服 务 的 经纪 人 ，而 不是培 训 的提供者 更多的 组织 努力成 为 学 习 型 组织 ，培 训 成 为 战 略投 资 培训与开发 培训和开发的趋势 WHAT IS HRM SIX MODULES？ PART III 人力 资 源管理六大模 块 绩效管理 基本概念 绩效规划 1.制定工作计划 结果应用 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈 含绩效面谈和隔级 面谈 6个人能力发展计 划 绩效执行 2.计划跟进与调 整 3.过程辅导与激 励 绩效管理 一般流程 具体项目具体项目 评分评分 排序排序 绩效反馈绩效反馈 薪酬管理薪酬管理 员工优点和缺点的确定员工优点和缺点的确定 为人事决策提供证据为人事决策提供证据 不合格绩效的识别不合格绩效的识别 个人绩效的确定个人绩效的确定 员工发展员工发展 晋升决策晋升决策 留用留用 /解聘决策解聘决策 团队和部门工作成绩的评价团队和部门工作成绩的评价 5.7 5.6 5.4 5.2 5.0 5.0 4.9 4.8 4.8 4.7 1 2 3 4 5 5 7 8 8 10 绩效管理 10种最重要用途 38 员工特征员工特征 员工行为员工行为 工作结果工作结果 工作知识工作知识 力气力气 证书证书 商业知识商业知识 成就欲成就欲 可靠性可靠性 忠诚忠诚 诚实诚实 创造性创造性 沟通能力沟通能力 * 完成任务完成任务 服从指令服从指令 报告难题报告难题 维护设备维护设备 遵守规则遵守规则 按时出勤按时出勤 提交建议提交建议 销售额销售额 生产水平生产水平 生产质量生产质量 事故事故 出勤率出勤率 服务的客户数量服务的客户数量 客户的满意程度客户的满意程度 绩效管理 绩效评估类别 被考核者被考核者 上上 级级 同事同事同事同事 下属下属客 户 绩效管理 360评估 40 优点优点 缺点缺点 综合性强，因为它集中了多个角综合性强，因为它集中了多个角 度的反馈信息度的反馈信息 从多个人而非单个人那里获取反从多个人而非单个人那里获取反 馈信息，可以减少偏见对考核结馈信息，可以减少偏见对考核结 果的影响果的影响 从员工周围人那里获取反馈信息从员工周围人那里获取反馈信息 ，可以增强员工的自我发展意识，可以增强员工的自我发展意识 来自不同方面的意见可能会发生来自不同方面的意见可能会发生 冲突冲突 在综合处理来自各方面的反馈信在综合处理来自各方面的反馈信 息比较棘手息比较棘手 考核标准设计较复杂考核标准设计较复杂 考核周期较长考核周期较长 绩效管理 360评估的优缺点 新 员 工在 试 用期 结 束之前要考核一次 业绩 大多数 组织 是年度或半年度期考核 不同 层 次的人 员 考核次数不一致 绩效管理 何时评？ KPI: Key Performance Indicator, 关关 键业绩键业绩 指指 标标 ：用：用 于于 评评 估和管理被估和管理被 评评 估者估者 绩绩 效的定量化或行效的定量化或行 为为 化的化的 标标 准体准体 系系 是从是从 KRA中提取出的主要工作目中提取出的主要工作目 标标 目目 标标 达成情况的衡量手段达成情况的衡量手段 也是公司用以衡量也是公司用以衡量 员员 工工 绩绩 效的重要指效的重要指 标标 绩效管理 KPI 确定工作 产 出 建立 评 估指 标 设 定 评 估 标 准 审 核 KPI 绩效管理 设定 KPI的一般程序 对对 被被 评评 估者的表估者的表 现现 达成双方一致的看法达成双方一致的看法 使使 员员 工工 认识认识 到自己的成就和到自己的成就和 优优 点点 指出指出 员员 工有待改工有待改 进进 的方面的方面 制定制定 绩绩 效改效改 进计进计 划划 协协 商下一商下一 绩绩 效管理周期的目效管理周期的目 标标 与与 绩绩 效效 标标 准准 绩效管理 绩效反馈面谈 WHAT IS HRM SIX MODULES？ PART III 人力 资 源管理六大模 块 薪酬（ Compensation ）： 雇主向雇员提供的所有 物质性 的报酬 (Rewards)， 以交换雇员的服务。 工资： 根据雇员所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给 雇员的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 Salary： 从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金 。 Wages ： 工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 奖金 ：对雇员 超额 劳动的报酬。（作奖励用的钱） 津贴与补贴： 对雇员在 特殊 劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和 生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称 为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。 福利（ welfare）： 现代汉语辞典 “对职工生活的照顾 ”。是劳动 的 间接 回报。 薪酬福利 基本概念 薪酬体系 间接 直接 工资保护项目 非工作报酬 服务与津贴 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 带薪旅游 休闲设备 汽车 融资计划 低价 /免费餐饮 住房补贴 住房信贷 通讯工具 交通补贴 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 薪酬福利 薪酬体系 A B 外部公平性 公平性 内部公平性 个人公平性 薪酬福利 薪酬公平性 进行薪资调查 职位评价 等级归类 工资曲线微调确定薪酬 薪酬福利 确定薪酬的一般步骤 选择调查方法 实际调查和分析选择调查途径确定标尺工作 行业或企业中 大家都有的工 作，能代表整 个工作结构 v企业自己 v政府有关机构 v行业协会 v咨询公司 v电话访谈 v非正式交流 v面对面访谈 v问卷调查 v取样 v确定调查对象 v收集数据 v数据分析 薪酬福利 薪酬调查 类型类型 分配原则分配原则 特点特点 常见形式常见形式 优点优点 缺点缺点 绩效工资绩效工资 根据员工近期根据员工近期 绩效决定工资绩效决定工资 与绩效直接挂钩的与绩效直接挂钩的 工资，随绩效浮动工资，随绩效浮动 计件工资制计件工资制 、销售提成、销售提成 制制 激励政策明显激励政策明显 易助长员工短期行为易助长员工短期行为 ，不利提高员工技能，不利提高员工技能 和素质，不适合合作和素质，不适合合作 性强的复杂性工作性强的复杂性工作 技能工资制技能工资制 根据工作能力根据工作能力 确定工资确定工资 因人而异、技高薪因人而异、技高薪 提提 八级工资制八级工资制 鼓励员工学习技术鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建有利于人才队伍建 设设 工资与绩效和责任关工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作系，引致员工对工作 的挑拣的挑拣 年功工资制年功工资制 根据年龄根据年龄 /工龄工龄 /学学 历和经历来确定历和经历来确定 工资工资 工龄与工资同步增工龄与工资同步增 长长 日本式年功日本式年功 工资制工资制 能稳定员工队伍能稳定员工队伍 ，满足员工安全，满足员工安全 感和忠诚度感和忠诚度 论资排辈不利调动积论资排辈不利调动积 极性极性 职务工资制职务工资制 根据与职务相关根据与职务相关 的有关因素决定的有关因素决定 工资工资 一岗一薪、薪随职一岗一薪、薪随职 变变 职位年薪制职位年薪制 鼓励员工争挑重鼓励员工争挑重 担，承担责任担，承担责任 激励涉及面受职务多激励涉及面受职务多 少限制少限制 结构工资结构工资 综合考虑员工年综合考虑员工年 资、能力、职务资、能力、职务 和绩效确定工资和绩效确定工资 有基本工资、年资工有基本工资、年资工 资、职务工资、绩效资、职务工资、绩效 工资及各种补贴、津工资及各种补贴、津 贴构成结构工资贴构成结构工资 岗位技能工岗位技能工 资制资制 综合考虑员工对企综合考虑员工对企 业所付出的劳动，业所付出的劳动， 易产生公平感和激易产生公平感和激 励作用励作用 设计和管理都比较麻设计和管理都比较麻 烦烦 薪酬福利 工资类型及特征 生产工人激励计划生产工人激励计划 中高层管理人员激励计划中高层管理人员激励计划 销售人员激励计划销售人员激励计划 绩效工资激励计划（白领和专业人员绩效工资激励计划（白领和专业人员 ） 组织的整体激励计划组织的整体激励计划 薪酬福利 激励计划的类型 计件工资制 标准工时制 班组或团队激励计划 小时工资率 8美元 每小时焊钉 20根 薪酬福利 生产工人激励（例） 短期激励短期激励 年度奖金年度奖金 长期激励计划 股票期权 股票增值计划 绩效达成计划 定量股票计划 影子股票计划 股票面值计划 薪酬福利 中高层激励计划（例） v社会保险福利社会保险福利 基本养老保险 基本养老保险 基本 基本 医疗保医疗保 险险 失业保险 失业保险 工伤保险等 工伤保险等 v住房公积金住房公积金 v住房住房 v交通交通 v饮食饮食 v教育培训性教育培训性 v医疗保健性医疗保健性 v有薪节假有薪节假 v文化旅游文化旅游 v金融性金融性 v其他生活性其他生活性 v各种津贴各种津贴 v免费提供法律咨免费提供法律咨 询和员工心理健康询和员工心理健康 咨询等服务咨询等服务 v工作环境保护工作环境保护 v实行弹性工作时实行弹性工作时 间等间等 法定福利 企业福利经济性福利 企业福利 非经济性福利 薪酬福利 福利的基本构成 WHAT IS HRM SIX MODULES？ PART III 人力 资 源管理六大模 块 劳动关系 概念 概念 定义 劳动关系 是指用人单位与劳动者之间，依 法所确立的劳动过程中的权利义 务关系。 用人单位 是指中华人民共和国境内的企业 、个体经济组织、民办非企业单 位等组织。同时。也包括国家机 关、事业单位、社会团体与劳动 者建立劳动关系的。 劳动者 是指达到法定年龄，具有劳动能 力，以从事某种社会劳动获得收 入为主要生活来源，依据法律或 合同的规定，在用人单位的管理 下从事劳动并获取劳动报酬的自 然人 (中外自然人 )。 中华人民共和国劳动合同法 是为了完