人力资源培训与开发 第五章 企业年度培训计划制定

1.经营目标与训练目标如何结 合 2.年度培训计划的制定 3.年度培训计划的实施 训 练资源运用与开发 1.经营目标与训练目标如何结 合 1.1 从平衡计分卡展开 1.2 从核心能力角度思考 平衡计分卡的四大绩效领域 平衡计分卡的四类绩效指标 针对不同对象的绩效要求 导入平衡计分卡的动机 实施平衡计分卡的成功关键 1.1 从平衡计分卡展开 针对不同对象的绩效要求 3 股东 客户 供货商、员工 顾客 财务 流程 学习成长 员工 1 2 4 平衡计分卡的四类绩效指标 1.财务指标 营业成长率 降低成本与提高生产力 资产运用效率 2.顾客满意绩效指标 市场占有率 顾客争取率 顾客维持率 顾客满意度 顾客获利率 3.企业流程绩效指针 日常运作效率 售后服务效率 创新表现 4.学习与成长绩效指标 员工满意度 员工留任率 员工生产力 成果导向的职能发展 1.2 从核心 竞争能力 角度思考 愿景 策略 组织核心能力 员工核心能力 ( Core Competency) 顾客导向 团队合作 创新能力 专业精神 2.年度培训计划的制订 2.1 年度训练计划常犯的错误 2.2 撰写训练计划的成功关键 2.3 作好年度培训计划的 10个 步骤 2.1 年度培训计划常犯的错误 1. 训练计划的目的与目标不明确 ? 2. 事前未正确掌握训练需求 ? 3. 训练计划的层次结构不清晰 ? 4. 训练目标与经营目标不能结合 ? 5. 训练预算编拟未考虑实际状况 ? 6. 受训练资源限制而删除重要训练 ? 7. 事前与各单位的沟通不足未争取到主管支持 ? 8. 对于课程设计及教学方法的专业不足 ? 2.2 撰写训练计划的成功关键 1. 对训练需求的正确掌握 2. 绩效导向的策略思考 3. 具体明确的培训目标 4. 有逻辑思考的训练计划格式 关键 1、对训练需求的正确掌握 关键 2、绩效导向的策略思考 绩效的三层意义 为绩效而训练 核心能力导向的训练 关键 3、具体明确的培训目标 运用 SMART原则设定目标 从维持、改善、创新思考培训目标 运用 SMART原则设定目标 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 （ 量化的 ） Achievable 可行的 Relevant 相关的 Timeliness 有时间表的 关键 4、有逻辑思考的训练计划格式 年度培训计划的格式 定出切合需求的培训目标 计划格局与资源分配的相称性 年度培训计划 的 格式 1. 计划重点摘要 2. 前言 3. 计划目的与培训需求 4. 培训目标与分项培训计划 5. 工作小组及任务指派 6. 训练经费预算 7. 预期效益及绩效衡量 8. 需求资源及支持 9. 潜在问题分析 10.结论及建议 1、计划重点摘要 把计划书内容以关键词来描述 为节省高层主管的时间并加深对计 划的印象及争取支持 重要数字及行动予以列出 只要一页 2、前言 为什么要提出此一培训计划 环境分析（市场与竞争者） 公司愿景及经营目标方向 现况分析（以往训练执行状况 ） 3、计划目的与培训需求 陈述计划的目的 说明计划的重要性 分析内部培训需求 对培训需求排出优先次序 4、培训目标与分项培训计划 目标三层次思考 维持、改善、创新 分项培训计划的展开 列出行动计划及时间表 培训计划分类 (1) 1. 依培训体系展开培训计划 阶层别培训计划 职能别培训计划 新进人员培训计划 2. 依组织层次区分 全公司培训计划 事业单位培训计划 部门别培训计划 培训计划分类 (2) 3. 依功能特性来区分 OJT培训计划 OFF-JT培训计划 SD培训计划 4. 依专案 (项目 )别区分 全面质量提升培训计划 企业再造培训计划 5. 依对策别区分 接班人培训计划 储备干部培训计划 员工生涯发展计划 5、工作小组及任务指派 培训委员会分工及权责 培训推动单位的任务 各级单位对训练的分工权责 相关支持单位的协助 （ 例 ： 行政总务、 MIS） 6、训练经费预算 编拟培训预算的依据及原则 以往训练经费运用的分析 训练预算的分配方式 7、预期效益及绩效衡量 有形效益 （解决问题、技能提升、 QCDS、工作绩效 ） 无形效益 （士气、向心力、学习文化、团队合作 ） 订出衡量训练绩效 的 指标 8、需求 资 源及支持 内部训练资源 外部训练资源 运用资源所遇到的限制 争取支持的理由 9、潜在问题分析 可能遇到的问题与阻力 推估潜在问题发生原因 思考潜在问题的对策 替代方案的提出 10、结论及建议 强调重视培训计划的具体理由 说明落实行动的关键 2.3 作好年度培训计划的 10个步骤 1.内部访谈与收集信息 2.现况分析与策略思考 3.召开培训委员会议 4.展开培训需求调查 5.研拟培训目标与策略 6.培 训的行动计划展开 7.寻找内外训练资源 8.编拟 培训经费预算 9.效益 预估与潜在问题分析 10.整合年度培训计划及向上简报 Stept5.研拟培训目标与策略 1.维持性目标 确保员工具备公司要求 的 能力知识、技能、态度 确保员工能符合公司企业文化及纪律要求 2.改善性目标 提高效率要求下，学习新技能 提升解决问题能力 3.创新性目标 从业人员心态及思维转变 增进主管的管理创新能力 重新思考：培训策略 (1) 策略思维 1.培训品质 2.切合需求 3.运用资源 4.核心能力 5.减少干扰 6.经验传承 影响实际作法 找对讲师 课程设计 善用顾问公司 加强核心专长训练 运用外界场地 部门加强 OJT 重新思考：培训策略 (2) 策略思维 7.重点投资 8.扩大培训 9.强化团队 10.要求效果 11.教学自动化 12.绩效导向 影响实际作法 增加项目训练 培训内部讲师 加强团队训练 导入行动学习 导入 e-learning 注重问题解决的培训 年度培训计划（格式） 项 次 训练 类别 训练 名称 训练目的及 内容说明 训练 日期 训练 时数 训练 地点 参加 人数 费用 预算 总经理 训练委员 会 直属主 管 人力资 源部门 单位： 年度 销售人员年度专业培训计划表 (例 ) 课程代号 课程名称 日期 讲师 训练对象 上课地点 备注 S001 1.基础销售技巧班 5/27 31 内聘 业务同仁 总公司与 分公司 3月份程由直销人 员试上，各分公 司上课时间另定 。 S002 2.新进业务人员训练 10/1 5 内聘 新进业务同仁 总公司 S003 3.目标设定 3/9 内聘 业务同仁 总公司与 分公司 各分公司须于开 课后一个月内执 行完毕 S004 4.电话营销 2/10 6/16 内聘 全部业务代表及 电话营销人员 总公司与 分公司 S005 5.如何举办产品说明会 每季 一次 内聘 全体同仁及其他 有兴趣同仁 总公司与 分公司 S006 6.激励与导导 5/14 7/16 内聘 二年以上业务主 管 总公司与 分公司 S007 7.准增员开发 6/20 9/20 内聘 业务同仁 总公司与 分公司 S008 8.时间管理 8/27 内聘 业务同仁 总公司与 分公司 各分公司须于开 课后一个月内执 行完毕 Step7.寻找 内外可运用资源 课程设计 *教育训练委员会 *外界顾问公司 讲师人选 *内部讲师或资深主管 *外界讲师 场地设备 *内部场地与设备 *外界可运用场地与设备 Step8编拟 年度培训经费预算 决定训练预算的关键因素 教育训练预算科目 训练经费的分类 决定培训预算的关键因素 1.与公司经营目标方针结合 2.依据上一年度业绩而定 3.以每位员工的预算基准来拟 4.依人事费用的一定比例 5.依营业额的一定比例决定 6.依公司营业利润的一定比例决定 7.依高阶主管的意思決定 决定培训预算 (1) 与公司经营目标方针结合 【 例 】 提升顾客满意度 加速新产品上市速度 增进产品质量 降低成本及费用 拓展市场与开发客户 决定培训预算 (2) 依据上一年度业绩而定 上年度业绩成长 增加数量及训练课程创新 上年度业绩持平 加强训练质量 上年度业绩衰退 减少训练经费预算 决定培训预算 (3) 以每位员工的预算基准来决定 每位员工每年平均有固定的训练费用 有些公司依职位别区分不同训练经费 决定培训预算 (4) 依人事费用的一定比例 以每年人事费用（薪资、津贴、福利、 保险）的 3 8%作为总训练经费 决定培训预算 (5) 依营业额的一定比例决定 以每年营业额的 0.53.0%作为总 训练经费 当营业额较小时，比率会提高 决定培训预算 (6) 依公司营业利润的一定比例决定 依每年公司营业利润的 510%作 为训练预算 但容易受不景气影响 决定培训预算 (7) 依高阶主管的意思决定 核心部门（如： R&D、营销）维持 或增加训练经费 对中阶主管加强训练、提拨预算 培训预算科目 (1) 1.经常性费用 训练行政人事薪资与津贴 福利金、保险费 自有训练场地的维护及折旧 自有设备折旧 2.变动性费用（延聘讲师） 讲师费 教材费 交通 费 版权费 培训预算科目 (2) 3.变动费用（举办训练） 场地费 出差费 交通费 器材费 膳食费 茶水费 加班费 国外差旅费 4.变动性费用（延聘顾问或外包） 外包费用（课程设计） 顾问费 培训经费 的 分类 1.人员分类 的 不同训练（ OFF-JT) 【 例 】 主管人员训练费用 新进人员训练费用 研发人员训练费用 2.派外训练 【 例 】 参加外界课程 3.委外训练 【 例 】 外包给顾问公司设计与执行课程训练 4.部门训练 【 例 】 部门年度训练 活动 Step10整合 与确认年度培训计划 完成年度培训计划与相关参考数据 呈送决策主管与报告 与相关部门沟通 训练资源运用与开发 如何争取高阶主管支持 如何争取训练预算 如何运用内部训练资源 如何运用外部资源及外部训练 3.年度培训计划的实施 训练资源运用与开发 3.1 如何争取高阶主管支持 3.2 如何争取训练预算 3.3 如何运用内部训练资源 3.4 如何运用外部资源及外包 3.1 如何争取高阶主管支持 首先了解老板 努力改变认知 制造参与机会 争取高阶支持（ 1）了解老板 了解老板对人才，对员工成长的理念 访谈老板对训练的期待及要求 研究老板对训练不够支持的原因及观点 想在老板之前，说在老板之前，做在老板之前 争取高阶支持（ 2）改变认知 提供信息 趋势新知 Benchmarking 标竿企业的训练案例 训练是为公司累积核心竞争力 为绩效训练，为组织发展而训练 训练发展是为未来作准备，没有训练就没有未来 训练要花钱，不训练更要花大钱 争取高阶支持（ 3）争取支持 训练开头或结训前，请老板致词期勉 善于引用老板的话及文章 邀请经营者及各级主管授课或参与 组织内部教育训练委员会，请主管参与 3.2 如何争取训练预算 强调训练对解决问题的效益 透过有影响力的主管去争取 运用培训委员会的力量 提出阶段性的训练方案及培训效益 反面陈述预算不足的不利影响 3.3 如何善用内部训练资源 内部训练资源 内部培训委员会 内部人力资源库 资源专业人员 内部讲师 主管 OJT应用 内部网络 论坛及沟通推广 秘书或窗口 训练推动者 内部刊物 文宣及报导 经营者及上司 对训练的支持 3.4 如何善用外部训练资源 外部训练资源 顾问公司 咨询及信息提供 同业间的学习社群 异业间的学习社群 讲师专家 解决问题的方案与创意 国外机构 ASTD、 SHRM 顾问公司 外训场地 4.实战案例实战案例 年度培训计划 任务分工 任务 执行时间 执行者 组织者 备注 培训计划指引 总经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供培 训指引材料 培训 课程 设计 企业文化 课程 分管副总、部门 经理、培训经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供纲 要 营运课程 培训经理 /外部 专业机构等 人力资源开 发部 人力资源开 发部 协助 专业课程 各部门主管 人力资源开 发部 部门主管设 计后，经分 管领导通过 后方可提交 培训计划四表制作 培训经理 人力资源开 发部 经总经理批 准 培训计划执行 公司授权培训者 人力资源开 发部 年度培训计划 课程设计使用表格 部门所有 岗位 企业文化课程 营运课程 专业课程 课程 内容 培训 讲师 培训 形式 效果 评价 标准 课程 内容 培训 讲师 培训 形式 培训 讲师 培训 形式 培 训 讲 师 例：经理 部门： 负责人： 员工数： 要求： 1、该表必须由部门负责人填写； 2、每个岗位 06年度课程每项课程（企业文化课、营运课程 、专业课程）不能超过 4项； 3、该表做完后必须由分