人力资源培训与开发3

第七章 人力资源培训与开发 第七章 人力资源培训与开发 【 本章要点 】 通过对本章内容的学习，应了解和掌握如 下知识： n 培训与开发的概念及其内涵 n 培训与开发的重要性和作用 n 培训与开发系统运作模型 n 常用的培训方法 n 培训需求信息收集方法 n 职前培训的内容 n 培训效果的评估 第七章 人力资源培训与开发 第一节 员工培训与开发概述 培训（ Training）与开发（ Development）在英文 中是两个既相联系又相区别的词： Training是企业向员工提供所必需的知识与技能的 过程； Development是依据员工需求与组织发展要求对 员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过 程。 两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实 现员工与企业的同步成长。 培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统 ，作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管 理模块之间存在密切的联系。 概念 第七章 人力资源培训与开发 任职资格管理体系一方面为培训开发工作确定培 训需求提供了依据，并且为企业建立分层分类的培训 课程体系提供了帮助，另一方面为企业设计员工的职 业生涯规划提供了跑道，并且描绘了各种跑道的长度 和阶梯。反过来，企业的培训与开发工作为员工获得 任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职 业生涯发展提供了外部条件。 关系培训开发体系 任职资格管理体系 第七章 人力资源培训与开发 关系 人力资源规划指导企业培训开发活动的实施，反过 来人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来 执行。 培训开发体系 企业人力资源规划 关系培训开发体系 绩效考核与管理体系 绩效考核结果以及绩效改进要点是确定员工培训开发需 求的重要信息来源之一，而培训开发活动的根本目的就是为 了改善绩效状况，其实施效果好坏将直接通过员工的工作行 为表现出来，最终作用于员工的绩效结果，因而，绩效考核 结果以及绩效管理面谈（行为）是检验培训开发活动有效性 的重要手段。 第七章 人力资源培训与开发 两者虽然没有直接的联系，但是培训开发活动所 导致任职资格等级变化以及工作绩效改变，将间接作 用于薪酬与福利。同时，作为外在薪酬的表现形式的 培训与开发项目对于激励员工、提高工作满意度和薪 酬满意度有着极大的积极作用，培训与开发不仅仅只 是员工的一种福利形式，也是员工和组织共同发展的 原动力，已经被越来越多的企业设计到整体薪酬包之 中。 关系培训开发体系 薪酬福利体系 第七章 人力资源培训与开发 n 培训与开发是调整人与事之间的矛盾，实现人 事和谐的重要手段。 n 培训与开发是快出人才、多出人才、出好人才 的关键。 n 培训与开发是调动员工积极性的有效方法。 n 培训与开发是建立优秀组织文化的有力杠杆。 n 培训与开发是企业竞争优势的重要来源。 培训与开发的作用 第七章 人力资源培训与开发 n 理论联系实际，学用一致的原则。 n 知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则 。 n 全员培训和重点提高相结合的原则。 n 严格考核和择优奖励原则。 培训与开发的原则 第七章 人力资源培训与开发 培训与开发的方法 传统培训方法 讲授法讲授法 是一种比较传统模式的培训方法，也称课堂演讲法 。在企业培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法 进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一 课程的内容。 优缺点 可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。 由于在表达上的受到限制，因此受训人员不能主动参 与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限的思考与 吸收。 适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、 引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。 适用范围 第七章 人力资源培训与开发 传统培训方法 视听法视听法 运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、 电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的 方法。 现场个别培训现场个别培训 强调耽搁的一对一的现场个别培训是一种传统的培 训方式，又称为 “师傅带徒弟 ”式培训。具体的做法是， 受训人员紧跟在有经验的员工后面，一边看，一边问， 一边做帮手，通过观察何实践来学习工作程序。 第七章 人力资源培训与开发 传统培训方法 行为示范行为示范 是指向受训者示范演示关键行为（即完成一项任务 所必需的一组行为），然后给他们实践这些关键行为的 机会的学习方法。这一方法的理论基础是社会学习理论 。 优缺点 可以让受训者在很短的时间内学会某种技能或技巧， 并能立即应用于实际工作中 。 可能造成受训者机械模仿所学的关键行为，在实际工 作中不会灵活运用。 比较适合于与行为有关的某种技能或行为的学习，而 不太适合于知识的学习。 适用范围 第七章 人力资源培训与开发 传统培训方法 讨论法讨论法 对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为 了解决某些复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训 人员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。 适用于以研究问题为主的培训内容，对培 训员的技巧要求很高。比较适于管理层人员的 训练或用于解决某些具有一定难度的管理问题 。 适用范围 第七章 人力资源培训与开发 现代培训方法 现代培训方法主要表现为体验法。体验法就是要求 受训者积极参与培训的方法。这种方法可使学习者亲身 经历一次任务完成的全过程，或学会处理工作中发生的 实际问题。 企业中经常使用的体验法包括角色扮演、仿真学习、 案例研究和游戏法。这些方法主要是让受训者通过亲身 体验学会在工作中可能用到的某些技能或行为。 第七章 人力资源培训与开发 角色扮演角色扮演 最常用的方法就是让受训者根据简单的背景资料（ 如剧本或规定的情景）扮演分配给他们的角色。 优缺点 1.具有互动性和行为性 2.教会受训者换位思考 3.重塑或 改变受训者态度或行为。 1. 获得的情景信息比较少，不利于扮演者的正确参与 2.主观反应直接影响培训效果 3.不适用团队精神的开发 4. 限制了发挥空间和创新行为 5.对培训者和受训者都有比较 高的要求。 可以应用于人际关系的培训和行为领域的培训中，不 仅用于培训生产和销售人员，而且更适合于各层次的管理 人员的培训，特别适合矫正管理者或者营销人员的行为。 适用 范围 现代培训方法 第七章 人力资源培训与开发 仿真学习仿真学习 是对现实的工作情形或环境进行模拟的培训方法， 受训者的决策结果可以放映出如果他在真实的工作岗位 上工作会发生的真实情况。这种方法需要向受训者提供 和工作情景相类似的设备、仪器及器材帮助培训，所以 需要开发模拟器，即员工在工作中所使用的实际设备的 复制品。 优缺点 1、避免风险和实际损失 2、增强受训者的信心 开放模拟器的费用高，对模拟器的仿真程度要求高 而且需要不断更新。 它特别适用于生理或物理反应等方面的培训，如飞 行员和宇航员的培训、驾驶员或者昂贵机械的操作。 适用 范围 现代培训方法 第七章 人力资源培训与开发 案例研究案例研究 是通过描述一个成功或失败的事件，或者是故事， 让学习者分析哪些是正确行为，哪些是错误行为，并提 出其他可能的处理方法的学习方式。 优缺点 1、调动了受训者的学习主动性。 2、能够集思广 益。 3、培养团队合作精神。 1、与真实情况相差甚远； 2、需投入较多的人力 、物力和时间，需有相关的技能和经验。 3、需较多 的培训时间。 4、过分重视过去发生的事情，也使培训 者的角色受到了限制。 高级智力技能的开发；适合于培训管理者、医生 、律师和其他专业人员。 适用 范围 现代培训方法 第七章 人力资源培训与开发 商业游戏商业游戏 是由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下 相互竞争着达到预期目标或者是众多参与者通过合作克服 某一困难实现共同目标，要求受训者在游戏中收集信息、 进行分析和进行决策。 优缺点 1.能比较好地激发受训者的积极性 2.充分发挥自己的想象力 3.有利于营造团队 4.理解和记忆深刻 1.将现实过分简单化 2.容易使人缺少责任心 3.比较 费时间，过分强调决策的数量方面。 可以适用于各种管理开发，尤其是高层管理者的开 发；也适合人际能力的提高，也特别适合以财务为衡量 目标的培训。 适用 范围 现代培训方法 第七章 人力资源培训与开发 员工培训与开发主要分职前培训和在职培训两大类。 职前培训 的目的是让员工尽快适应企业组织的工作环 境，而 在职培训 涉及员工应该具有何种技能，以及如何提 高受训人员的执行能力，提高劳动生产率，防止公司里各 层次人员工作技能的退化。 员工培训与开发的类型 职前培训的内容 1.公司的标准，行为规范、期望、传统与政策 2.需要学习整 个公司和当局所期望的态度、价值观和行为规范 3.工作中技术 方面的问题。 在职培训要求培训者是有经验的、接受过如何进行正确的指导 技术培训的员工。一项研究显示，主管、同事所进行的在职培训 的效果比人力资源开发者所进行的在职培训的效果差一些；如果 要让在职培训有效，高层管理者应该对这一制度提供支持。 在职培训 第七章 人力资源培训与开发 培训与开发战略 培训管理制度（课程开发、教材管理、师 资管理、计划管理、经费管理等） 课程体系、教材体系、 师资队伍、教学设备等 培训需求分析 培训 计划 培训实施 培训 效果 评估 营运 层面 资源 层面 制度 层面 企业战略与经 营要求 员工职 业生涯 发 展 培训开发系统运作图 第七章 人力资源培训与开发 人力资源培训与开发系统模型 现代企业的培训与人力资源开发体系设计往往包括两 大核心、三个层面、四大环节，此模型构成了关于培训的 整体结构。 两大核心两大核心 基于战略的职业生涯规划基于战略的职业生涯规划 设计这一系统模型的两大核心要点是，既要考虑企业战 略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的 职业生涯发展需求。 第七章 人力资源培训与开发 人力资源培训与开发系统模型 三个层面三个层面 人力资源培训与开发系统模型人力资源培训与开发系统模型 制度层、资源层和运营层。制度层面涉及企业培训开发活动 中各种制度；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种 关键要素，运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开 发机构的工作内容与流程。 四大环节四大环节 四大环节描述了企业培训开发机构组织一次完整的培训开发 活动所必须经过的一系列程序步骤，即培训需求分析、培训 计划制定（主要是培训课程与教材设计）、培训活动组织实 施以及培训效果评估。 第七章 人力资源培训与开发 企业经营战略目标 人力资源战略目标分解 培训开发的需求分析 工作分析 企业分析 个人分析 职业生涯规划 培训方式、方案选择与决策 培训计划的编制、实施 培训的实施评估 企业培训系统流程图 第七章 人力资源培训与开发 第二节 收集、整理培训需求信息 选择和开发需求信息收集工具和方法 可主要根据以下几点选择需求信息方法： 1、评估的目标 是在组织、工作还是任务的层次上，确定 培训需求。 2、目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度。 3、对培训的抵触程度。 4、所需要资料的类型。 第七章 人力资源培训与开发 通过档案资料收集培训需求信息 信息的主要来源渠道 ：（ 1）来自于领导层的主要信息；（ 2） 来自于各部门的主要信息；（ 3）来自于外部的主要信息；（ 4 ）来自于组织内部个人的主要信息。 收集的主要信息内容 ：（ 1）组织决策者的指导性文件；（ 2） 培训信息库的外部培训信息；（ 3）专业培训顾问的培训信息； （ 4）市场营销部门的顾客反馈信息；（ 5）人力资源部门的人 员招聘、调动等信息；（ 6）财务部门的经营损耗信息；（ 7） 生产制造部门的生产情况；（ 8）新事业开发部门的信息；（ 9 ）组织决策者的组织目标和战略规划资料；（ 10）人力资源部 门关于各部门内工作职能和每个岗位工作职能的描述；（ 11） 人力资源部门关于员工绩效考核报告；（ 12）各部门的具体工 作计划；（ 13）培训部门备存的关于以往培训情况的记录性资 料；（ 14）关于员工行为评估的备存资料。 第七章 人力资源培训与开发 培训需求的调查表可分为两部分，一张表格用来 探索培训与企业 /部门目标之间的关联即 “部门培训需 求调查表 ”，另一张用来确定各部门的需求项目后， 针对各职位设定 “职位培训需求表 ”。 培训需求信息的调查与收集 培训需求信息收集的应用工具 n 培训需求概况信息调查工具； n 态度、知识和技能需求信息调查工具； n 课程选择式调查工具； n 外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。 第七章 人力资源培训与开发 培训需求信息收集方法 面谈法面谈法 是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需求培训， 就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着一种什么样的态度 ，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作 技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。面 谈法有个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法。 可以充分了解相关方面的信息；可以推心置腹地和培 训对象交谈其工作情况以及个人发展计划；进行双向交流 ；有利于培训双方相互了解，建立信任关系；更深刻地认 识到工作存在的问题和自己的不足。 需求较长的时间；面谈对培训者面谈技巧要求高。 优缺点 第七章 人力资源培训与开发 培训需求信息收集方法 重点团队分析法重点团队分析法 是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代 表参加讨论，以调查培训需求信息。重点小组成员不宜太多， 通常由 8 12人组成一个小组，其中有 1 2名协助员，一人组 织讨论，另一人负责记录。 花费的时间和费用比面谈法要少得多，发挥出头脑风 暴法的作用，激发出小组中各成员对企业培训的使命感和 责任感。 对协调员和讨论组织者要求高，某些问题的讨论可能 会限于形式。 优缺点 第七章 人力资源培训与开发 培训需求信息收集方法 工作任务分析法工作任务分析法 是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确 定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其 和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任 务的差距所在。 可信度高。 需要花费的时间和费用较多。优缺点 工作任务分析记录表的设计 工作盘点 第七章 人力资源培训与开发 培训需求信息收集方法 观察法观察法 是培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况。 通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了 解其在工作中遇到的困难。观察法是一种最原始、最基本的需 求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而 对于技术人员和销售人员则不太适用。 培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的 了解。 但观察员工需要很长的时间，观察的效果也受培训者 对工作的熟悉程度影响，另外，观察者的主观偏见也回对 调查结论有影响。 优缺点 第七章 人力资源培训与开发 培训需求信息收集方法 调查问卷调查问卷 利用问卷调查员工的培训需求也是培训管理者较常采 用的一种方法。培训部门首先要将一系列的问题编制成问 卷，发放给培训对象填写之后再收回分析。 问卷调查发放简单，可节省培训管理者和培训对象双 方的时间，同时其成本较底，又可针对许多人实施，所得 资料来源广泛。 调查结果是间接取得，无法断定其真实性，而且问卷 实际、分析工作难度较大。 优缺点 第七章 人力资源培训与开发 第三节 培训经费预算 n 一、编制培训费用预算草案前的准备 1、收集员工需参加公司外培训的资料。 2、预计各项费用。 3、培训器材的购置。 n 二、编制培训费用预算草案 （一）了解培训的成本使用信息 培训成本的信息之所以重要是因为： n 可以了解培训的总成本，包括直接与间接成本； n 可比较各种选择的培训项目的成本； n 考虑在培训开发、管理和评估上资金的分配比例及比 较用于各不同小组的雇员的培训资金的分配情况； n 进行成本控制。 第七章 人力资源培训与开发 （二）计算培训成本 1、利用资源需求模型计算培训成本 2、利用会计方法计算培训成本。 这些成本包括项目开发或购买成本、向培训教师和学员提供 的材料成本、设备和硬件成本、设施成本、交通及住宿成本、 培训者及辅助人员工资，以及学员因参加培训而损失的生产率 （或当受训者接受培训时代替他们工作的临时工的成本）。 （三）确定培训收益 为确定培训的潜在收益，企业必须回顾一下他们进行培训的 初始原因。有许多方法可用来确定收益： 1、运用技术、研究及实践证实与特定培训计划有关的收益； 2、在企业大规模投入资源之前通过实验性培训，评价一小部 分受训者所获得的收益； 3、通过对成功的工作者的观察，可帮助企业确定成功与不成 功的工作者的绩效差别。 第七章 人力资源培训与开发 第四节 培训机构的选择 n 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验； n 该公司的人员构成及对员工的任职资格要求； n 曾经开发过的培训项目或拥有的客户； n 为所提供服务的客户提供的参考资料； n 可说明其提供的培训项目是卓有成效的证据； n 该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度； n 咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜。例如，允许 咨询公司保留培训资料、手册和辅助材料的版权等； n 培训项目的开发时间； n 该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的 评价。 遴选培训供应商应考虑的有关问题 第七章 人力资源培训与开发 确定提供培训服务的咨询机构 近些年来，管理顾问的可用性和质量有所提高，培 训咨询机构变得越来越多，规模培训的发展以及组织发 展顾问机构一直致力于确保其完善的程度。无论如何， 谨慎是必要的。由此第一步就是同培训和发展提供者所 建议的机构进行接触。 主要包括： （ 1）管理顾问； （ 2）管理咨询公司； （ 3）商务学校； （ 4）管理学院； （ 5）培训公司。 第七章 人力资源培训与开发 第五节 实施培训 一个完善的培训计划在拟订阶段，必然会涉及许多在 实施中将发生的事情。包括：学员、讲师的选择，培训时 间、场地的安排