人力资源培训开发体系

第六讲 人力资源的培训开发 Human Resource Management 主讲人介绍 o 主讲人：许小恒 o 企管顾问师；培训师 ；绩效管理研究员 o 实战经历 o 现任南京跃远企业管理咨询中心总监 ;首席培训师；中国书法家协会会员 o 现任江苏求职招聘网旗下 西文 HR网络服务推广联盟首席执行官 o 现任中华教育训练发展协会理事 o 现任中国营销咨询网、中国营销传播网、品牌管理网、第一人力资源网、江苏求职招聘网等特约专 栏顾问 o 曾任江苏双沟酒业股份有限公司宿迁泗洪分部市场总监 o 现任国际管理咨询协会委员会（ ICMCI）管理咨询专业培训师 o 现任国际注册人力资源管理师；美国领导力研究中心 “情景领导 ”授权认证讲师 o 优势课程 o 国际品牌课程 “管理教练 ”“情景领导 ” /企业成功战略 /目标管理与绩效考核 /激励性薪酬体系设计 /企 业文化与制度建设 /无领导小组讨论 /卓越团队建设与管理 /面相识人 o 服务过的公司和学校 o IBM,工商银行，普华永道，天地华宇，苏宁，可口可乐、江阴环宇集团，双沟酒业股份有限公司等 o 南京大学、河海大学、南京财经大学、南京信息工程大学、陆军指挥学院、南京工业大学、南京审 计学院、南京晓庄学院、南京金陵科技学院等 o 预约联系方式： QQ1761359854 本章学习目标 o 理解培训开发的概念、作用、原则、分类 和策略 o 人力资源培训的形式和类型、层次和内容 o 人力资源培训的步骤和程序 o 描述不同的培训方式方法 o 解释如何进行培训效果评估 Human Resource Management 一、 培训开发概述 （一）培训开发的含义 培训 就是组织向其新员工或现有员工传授其完成 本职工作所需的基本技能，改变员工价值观念 ，形成与组织目标、文化相一致的工作态度和 行为的活动过程。 教育 是指包括一切能增进人们的知识、技能，影 响人们的思想意识和道德品质的活动。人的一 生所受的教育可分为三个阶段，即学龄前教育 阶段、学校教育阶段、毕业后的成人继续教育 阶段。 开发 则是 增加和提高 员工的知识和能力，以满足企业 目 前和将来的工作需求。 对培训开发含义的准确理解，需要把握几个要点 : 培训开发的主体 企业。 培训开发的客体 企业的全体员工。 培训开发的内容范围 与员工的工作有关。 培训开发的目的 改善员工的工作业绩并提升企业 的整体绩效。 1.是提高组织人力资源综合素质的重要途径，有助 于提高员工绩效 2.有助于提高组织的士气，提高满足感和安全水平 ，降低员工流失率 3. 是应对高新技术革命挑战的需要建立优秀的企业 文化和形象 （二）培训开发的作用 现代经济理论认为，经济增长主要取决于四个方面 的因素： 新的资本资源的投入； 新的可利用的自然资源的发现； 劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高； 科学的、技术的和社会的知识储备的增加。 显然，后两项因素均与人力资源密切相关。因此， 人力资源决定了经济的增长。经济学家也因此将人 力资源称为第一资源 。 4.可带来较高的投资回报率 5.是人力资源管理中的重要一环 6.有助于建立优秀的企业文化和形象 成功企业的培训经验 2002年 5月，美国 财富 杂志评选出最适宜工作的 100家公司，发现这些公司在尽最大努力满足员工对 知识的需要。 100家公司中，有 53家公司提供内部大 学课程。 摩托罗拉格言：每投入 1美元的培训费就会产生 30美 元的产值 IBM大学：魔鬼训练，将素质教育日常化 西门子：重视新人的导入计划 微软： 打磨具有 “ 微软风格 ” 的人，重视技术培 训 保洁：全方位，全过程的培训 宜家： 培训每时每刻，随时随地 六 . 培训开发与 HRM其他职能的关系 ： 培 训 开 发 员工职业生涯 员工关系管理 人力资源规划 绩 效 管 理 工作分析 薪酬与 福利 招聘录用招聘录用 若将 HR开发与管理体系比喻为一辆 “汽车 ”的话： 任职资格系统 车架 HR战略与规划系统 方向盘 绩效管理系统 发动机 薪酬管理系统 燃料和润滑剂 培 训 系 统 加速器 A.原则 1. 服务企业战略和规划的原则 2. 理论联系实际、学以致用原则 3. 统筹安排、合理规划的系统性原则 4. 专业知识技能和企业文化并重原则 5. 严格考核和择优奖励原则 6. 遵守成人学习规律和个性特征的因材施教原 则 7效益原则 （三）培 训 开 发 的原 则 和策略 B.策略 1. 创业阶段与企业培训开发策略 2. 快速发展阶段与企业培训开发策略 3. 稳定和调整阶段与企业培训开发策略 4. 维持或衰退阶段与企业培训开发策略 1.按照培训对象的不同，可以将培训开发划分 为新员工培训和在职员工培训两大类。 2.按照培训形式的不同，可以将培训开发划分 为在职培训和脱产培训两大类。 3.按照培训性质的不同，可以将培训开发划分 为传授性的培训和改变性的培训。 4.按照培训内容的不同，可以将培训开发划分 为知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类 。 （四）培训开发的形式和类型 二、人力 资 源 培训的步骤和程序 员工培训系统 确定培训需求 确立目标和评价标准 效果评价反馈 培训成果转化培训计划实施 拟订培训计划 (一 )确定培训需求 1.组织分析 2.任务分析 3.个人分析 培训需求分析示意图 培训需求的可能性 培训需求的 “压力点 ”： l新员工进入 l职位变动 l顾客要求 l引入新技术 l生产新产品 l企业或个人绩效不佳 l企业未来的发展 培训需求的现实性 培训需求分析的结果： l是否需要培训 l在哪些方面需要培训 ？ l企业培训的内容有哪 些？ l哪些人员需要培训以 及需要什么样的培训？ 组织分析 人员分析 任务分析 (二 ) 培训目标和评价标准的制定 1 向 员 工 传授知识 培养员工掌握的能力 强化员工的献身精神 衡量标准有学员的反映、学习成 绩、工作表现以及与工作有关的 绩效水平的改变。 (三 )拟定培训计划和实施培训 一个比较完备的培训计划应当涵盖个和个 的内容： n Why：培训的目标 n What：培训的内容 n Whom：培训的对象（受训者） n Who：培训师 n When：培训的时间 n Where：培训的地点及培训的设施 n How：培训的方式方法及培训的费用 培训师的基本来源比较 渠道 优 点 缺点 适用 外部渠道 l培 训 者比 较专业 ，具有丰 富的 经验 l没有什么束 缚 ，可以 带 来 新的 观 点和理念 l与企 业 没有直接关系， 员 工比 较 容易接受 l费 用比 较 高 l对 企 业 不了解， 培 训 的内容可能不 使用， 针对 性不 强 l责 任心可能不 强 通用性的培 训 内部渠道 l对 企 业 情况比 较 了解，培 训 更有 针对 性 l责 任心比 较 强 l费 用比 较 低 l可以与受 训 人 员进 行更好 的交流 l可能缺乏培 训经 验 l受企 业现 有状况 的影响比 较 大，思 路可能没有 创 新 l员 工 对 培 训 者的 接受程度可能比 较 低 专业 性的培 训 对培训师的基本要求 n 良好的品质 关心：关心受训人的感受。 创造：敢于尝试新的事物，能够给受训人以启发。 勇气：要有激情，感染受训人员，使他们保持高昂的学习情绪。 n 完备的知识 n 丰富的经验 n 有效的沟通 良好的表达能力，善于表达自己的意思，使受训人能够理解所讲的内容。 善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法和掌握他们的接受程度。 课程组织： 中国管理培训网 主讲专家： 田胜波 先生 培训对象： 相关经营者、营服务相关人员 培训对象： 经理、客户服务的管理人员及其他的客户 课程类别： 客户服务 开课时间： 2005年 7月 23 24日 开课地址： 上海 外滩 银波大酒店 =课程内容 =- 课程背景： 客户服务已不单是售后服务人员或服务型企业员工关心的事，拥有持续竞争 优势的企业在战略层面即以深邃的客户需求先见能力而傲视群雄。打造一流 的客户服务能力已成为企业竞争的新焦点。 课程目的： 让有关客户服务的卓越理念能真正运用在经营管理实践中 学会构建合适的客户服务管理体系，为企业设计科学的服务流程、服 务标准，提升整体服务质量 通过客户服务理念在战略层面的定位、员工对于服务的重新认识，进 一步创造良好的内部服务环境与内部客户服务态度 初步学会培养辅导各类客户服务人员树立正确的服务心态、深刻认识 客户服务，切实提升各类员工的服务技能 构建卓越的客户服务管理体系 (四 )培训成果转化 培 训成果转化，又称培训成果转移，指受训者将在 培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当 中的过程。培训成果转化受转化氛围、上级的支持、 同事的支持、技术支持及自我管理（动机、能力）等 方面因素的影响。 影响员工绩效的因素 个人 绩效 产出 投入 个人特征 反馈 结果 l个人特征是指员工的知识、技能和态 度。 l投入是指员工在工作过程中获得的支 持和资源。 l产出指工作的绩效标准。 l结果指为了促使员工很好地完成工作 而向他们提供的激励。 l反馈指员工在工作过程中得到的信息 。 如果员工绩效不佳的原因在于个人特征，而其他几个因素还 是令人满意的，就需要对员工进行培训；如果导致员工绩效 不佳的原因不是个人特征，而是其他几个因素，对员工进行 培训就没有效果，而应该采取其他的措施来解决问题。 o 1、柯克帕特里克的四层次评估模型： n 反应层： 受训人员对培训的印象，是否对培训满意。 n 学习层： 经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度 。 n 行为层： 经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行 为是否改进。 n 结果层： 经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得 到改善和提高。 (五 )培训效果的评价反馈 2、培训评估的方法 根据评估的内容来选择合适的方法： o 进行反应层评估时，可采取问卷调查法、面谈法和 座谈法等方式。 o 进行学习层评估时，可采取考试法、演讲法、讨论 法、角色扮演法和演示法等方式。 o 对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方 式。 3、评估的方式 o 培训后测试 o 对受训人员进行培训迁后的对比测试 o 将受训人员与控制组进行前后的对比测试 三、人力 资 源 培训开发的常用方法 1讲 授法 2 学徒培 训 3 网 络 培 训 法 （一）代理性培训 1讨论法 2专题研究法 3 案例教学法 4 模 拟 教学法 5头脑风暴法 6. 工作 轮换 7. 角色扮演 （二）亲验性培训 成人学习的条原理（） 汤姆 戈德总结了成人学习的 16 条原理： o 成人是喜欢在 “干 ”中 “学 ”。 o 成人是通过与原有知识的联系和比较来学习的。 o 培训最好能应用实例。 o 成人倾向于在非正式的环境氛围中学习。 o 培训应该增添多样性。 o 培训应该能消除学习者的恐惧心理。 o 培训师应该是学习的促进者和推动者。 成人学习的条原理（） o 明确学习目标。 o 反复实践、熟能生巧。 o 引导启发式的学习。 o 良好的初始印象能吸引学员的注意力。 o 给予信息反馈。 o 循序渐进、交叉训练 o 培训活动紧扣目标。 o 培训师要有激情 o 重复学习，加深记忆。 案例分析 快活林快餐公司办了不足 3年，生意发展得很快，从开业时 的两家店面，到现在已是有多家分店组成的连锁网络了。 不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现， 直接寄到公司和由 “消费者协会 ”转来的顾客投诉越来越多 ，上个季度竟达 80多封。这不能不引起他的不安和关注。 这些投诉并没有大问题，有些是抱怨菜及主食的品种、味 道、卫生不好，价格太贵等；但更多的是有关服务质量的 ，态度冷淡，语言不文明，上菜慢，卫生打扫不彻底，而 且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原材料规格 ，烹制程序等常一问三不知，当有顾客抱怨店规不合理时 ，服务员不但不予接受，反而粗暴反驳，拒绝退换不熟的 菜，一味强调已经动过了等等。 张副总分析，服务员态度不好，也难怪她们，因为生意扩 展快，大量招入新职工，业务素质差，知识不足，草草做 半天或一天岗前集训，与的甚至未培训就上岗干活了，当 然影响服务质量。 快活林快餐公司的培训计划 张副总指示人事科杨科长拟订一个计划，对全体服务员进 行两周业余培训，每天 3小时。开设的课既有 “公共关系实 践 ”、 “烹饪知识与技巧 ”、