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文档简介

人力资源基础知识 人力资源管理的重要性 美国钢铁大王卡耐基曾说: “ 假如我的企业被烧掉了,但把 人 留住 ,我 20年后还是钢铁大王 ” 。 彼得 .德鲁克:企业只有一项真正的资源,那就是 人 。 企业的竞争最终表现为 人 才的竞争。 管理就是利用 人 或者借助人把事情做好。 A组织激励 D绩效管理 C人力资源规划 目录 B领导理论 01 组织激励 激励 概念: 通过满足员工的 需要 而使其努力工作 ,从而实现 组织目标 的过程。 作用: 对于调动人们潜在的 积极性 ,使员工 出色地完成工作目标以及不断提升工 作绩效有十分重要的作用。 激励的分类: 物质激励、精神激励 正向激励、负向激励 他人激励、自我激励 需要、动机的概念 需要 是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。 如对食物、空气等的物质需要,以及对归属感、爱等的社会需要。 动机 是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的 意愿 ,这种意愿取决于目 标能否以及在多大程度上能够满足人的需要 。 内源性动机: 人做某种行为是因为行为本身,可以带来 成就感 ,或者认为这种 行为是有价值的。如寻求挑战性的工作,获得多做贡献的机会以及实现个人潜 力的机会。 外源性动机: 人为了 获得物质或者社会报酬 ,或者避免惩罚而完成某种行为, 完成某种行为是为了行为的结果,而不是行为本身。看重工资奖金,表扬,社 会地位等。 马斯洛的 需要层次理论 包括个人成长、发挥个人潜能、 实现个人理想 的需要 内在尊重如自尊心、自主 权 、成就感等,以及外在 尊重、如 认 同感、受重 视 包括 情感、 归 属 、被接 纳 、友 谊 等需要,如 获 得友好和睦 的同事关系 针对 身体安全和 经济 安全 的需要,避免身心 伤 害 指 对 食物、水、居住 场 所、睡眠等身体方面的 基本需要 麦克里兰的 三重需要理论 三重需要 概念与特点 成就需要 追求成就感 , 寻 求成功的欲望。有 较 强 的 责 任感,善于自己 创业 。 权 利需要 促使 别 人 顺 从自己意志的欲望。 喜 欢 支配影响 别 人 , 对 人 “发 号施令 ”,重 视 争取地位和影响力,喜 欢竞 争,追求出色的成 绩 。 亲 和需要 寻 求与 别 人家里友善且 亲 近的人 际 关系。重 视 被 别 人接受和喜 欢,追求友 谊 和合作。 容易被 别 人影响。 亚当斯的 公平理论 人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。 员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他们相 比较 ,来进行公平性的判断。 纵向比较(自我比较)、横向比较(与他人比较),组织内比较与组织外比较。 员工感受到不公平时采取的方法:降低自己工作的努力程度、要求加薪、辞职等。 保证公平的方法:外部 薪酬调查 、内部的 工作分析 弗罗姆的 期望理论 人们之所以采取某种行动如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率 上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。 动机 =效价 *期望 “个人努力 个人成绩(绩效) 组织奖励(报酬) 个人需要 ” 让员工明确: (1)工作能提供给他们真正需要的东西。 (2)他们需要的东西是和绩效联系在一起的。 (3)只要努力工作就能提高他们的绩效。 02 领导理论 领导 特质理论 吉伯的观点 斯道格迪尔的观点 身 强 力壮 对 所完成的工作具有 责 任感 聪 明但不能 过 分 聪 明 在追求目 标 的 过 程中 热 情 并且能 够 持之以恒 外向,有支配欲 解决 问题时 勇于冒 险 并富有 创 新精神 有良好的 调试 能力 勇于 实 践 自信 自信 能 够 很好地 处 理 人 际 关系 并能 够 忍受挫折 交易型、改变型、魅力型领导理论 交易型领导 改变型领导 魅力型领导 强 调 和 职权 有关的 权 威和合法性 , 明确任 务 和工作的 标 准 通 过 理想和 组织 价 值观 来激励他 的追随者 自信并且信任下属,有理想化的 愿景和个性化 风 格 关注 任 务 的完成以及 员 工的 顺 从 为组织 制定 明确的愿景 使追随者 产 生高于期望的 绩 效以及 强 烈的 归 属感 依靠 奖 励和 惩罚 来影响 员 工 绩 效 通 过领导风 格来影响 员 工和 团队 ,增加 员 工 动 力, 调节团队 内部冲突 具有自信,印象管理技能,社会 敏感性和共情 是一种相 对 平庸 的管理 带领组织 在 革新和 变 化 中 获 取超 额绩 效 追随者 认 同 领导 者及其任 务 , 对领导 具有高度 忠 诚 及信心 ,效法 其价 值观 和行 为 魅力型领导也可能具有 非道德特征: 如为个人利益使用权利,指责和批评相反的 观点,要求自己的决定被无条件接受,对追随者的需要感觉迟钝等。 03 人力资源规划 人力资源规划 概念: 企业根据战略发展目标与要求,科学地预测、分析变化环境中人力资源的供给与需求情况 ,制定必要的政策和措施,以确保稳定地拥有一定质量和数量的人力,从而实现组织目标 的过程。 缺乏人力资源规划的危害: 结果 影响 职 位空缺而无法弥 补 影响 组织 效率上的 损 失 人力 资 源 过 剩, 员 工工作不 饱 和 冗 员 ,增加公司人力成本,并可能 导 致工作气氛 懒 散 使 员 工 难 以做出 职业 生涯 设计 或 职业 发 展 规 划 一些有能力、有事 业 心的人可能会流失。 A晋升规划人员提升政策和方案 C培训开发规划为企业中长期发展的职位准备人才 E继任规划填补最重要的管理决策职位的计划 B 补充规划 能够把所需人员填补在可能的职位空缺 上 D 配备规划 对不同职务或工作类型的人员分布状 况的规划 F 职业规划 员工个人的成长与企业的需求相结合 的计划 人力资源规划的内容 成本领先战略 :力图将成本降到最低 差异化战略:提供独特的产品和服务, 鼓励创新 探索者战略:不断 开发新产品 ,挖掘新市场,应以结果为 导向 跟随者战略:模仿、复制取得成功,战略核心是 学习 防御者战略:选择一个狭窄稳定地细分市场,维持 内部稳 定性 人力资源规划的程序 典型的组织战略 人力需求预测 /人力供给预测 执行计划与监控 评估与反馈 供需匹配 确认组织目标与战略 04 绩效管理 绩效的概念 是指员工在职位职责的要求下,实现的 工作结果 和在此过程中表现出的 行为 。 绩效是对工作行为以及工作结果的反应,也是 员工内在素质和潜能的体现 。 绩效考核:一套正式的结构化的制度,用来 衡量、评价、反馈并影响 员工的工 作特征、行为和结果。 通过绩效考核,了解员工的潜力,最终实现 员工与组织的共同发展 。 有效的绩效管理的特征 敏感性 可以 区分出高效率和低效率 的员工 可靠性 不同 评 价者 对 同一个 员 工所做的 评 价基本相同 准确性 把工作 标 准与 组织 目 标联 系起来, 为 保 证 准确性,必 须进 行周期性的 调 整和修改 可接受性 得到 组织 上下 对绩 效工作的 共同支持 ,才能促成 绩 效管理的成功 实 用性 建立和 维护 成本 要小于 绩 效管理体系 带 来的收益 A绩效计划 C绩效评价 E团队绩效 B绩效监控 D绩效反馈 绩效管理的内容 绩效计划的制定原则 价值 驱动原则 战 略相关性 原 则 系 统 化原 则 职 位特色 原 则 突出重点原 则 可 测 量性 原 则 全 员 参与 原 则 绩效管理常见误区 误区 内容 应对方法 晕轮 效 应 对 被 评 价者 某一特 质 强 烈而清晰的感知,掩盖了 该 人其它方面的品 质 设 置 不同的着眼点 ,从不同 侧 面 评 价 员 工 趋 中 倾 向 主管不愿意得罪人或者管 辖 范 围过 大,不了解 员 工表 现 ,将考核分数集中在某一固定范 围 , 分不出好坏 密切接触 员 工,全面准确了解其工作情况。采取 强 制分布法 ,排序法。 过宽 或 过严倾 向 主管在 绩 效 评 价 过 程中, 过 分 严厉 或 过 分 宽 大 评 价 员工。采取主 观评 价 标 准,忽略客 观标 准 进 行 角色互 换 ,采取 强 制分布法 年 资 或 职 位 倾 向 主管 倾 向于那些服 务 年 资较 久 ,担任 职务较 高 的被 评 价者。 引 导评 价者 对 事不 对 人 , 对 工作完成情况及工作 职责进 行 评 价 盲点效 应 主管 难 以 发现员 工身上 与主管自身相似的缺点 和不足 增加考核人 ,化解主管 评 价 结 果 对员 工的完全决定作用 刻板印象 个人 对 他 们 的看法,往往受到他 所在群体的影响 。如性 别,地域歧 视 从 员 工的工作行 为 出 发 首因效 应 根据 第一印象 去判断人 采取 多角度考核 方式 近因效 应 最近的或者最 终 的印象 往往是最 强 烈的,可以冲淡之前的各种因素 由 员 工先 进 行 自我 总结 A目标管理法 D平衡积分卡法 C关键绩效指标法 绩效管理工具 B标杆超越法 确定考核目标的 权重 (四象限) 适合 稳定 的企业战略 当期绩效指标得以实现后,上下级 可着手制定 新的绩效指标 。 目标管理法 将企业目标分解成个人目标,并将这些 目标作为公司经营、评估、奖励的标 准。 选择标杆:有卓越的业绩,与本企 业有相似的特点。 收集数据:标杆企业的绩效数据以 及管理实践。同时收集本企业的绩 效数据和管理现状信息。 标杆超越法 通过对比和分析业内外 领先企业 的经营方式,对本 企业的产品、服务、业务流程等关键因素进行改革 ,使企业成为同行最佳的系统过程。 SMART原则构成 1. 绩效指标必须是具体的( Specific) 2. 绩效指标必须是可以衡量的( Measurable) 3. 绩效指标必须是可以达到的( Attainable) 4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的 相关性 (Relevant) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限( Time-bound) 关键绩效指标法 反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。主 要指标类型: 数量类,质量类,成本类,时限类 。 关键绩效指标不能是一成不变的,需要 随企业的战略变化而调整。 平衡计分卡法 着眼于公司的长远发展,从四个角 度关注企业的绩效:即 财务角度、 客户角度、内部流程角度、学习与 发展角度。 后面三个指标用来补充财务指标, 同时支持未来财务指标的改进。 注意事项:反映战略目标,能够客 观量化, 数量不宜过多 。要重视连 续性和持久性。 绩效评价技术 量表法 比较法 描述法 等 级评 价法 排序法 关 键 事件法 行 为锚 定法 配 对 比 较 法 不良事故法 行 为观 察量表法 强 制分布法 绩效监控与绩效辅导 绩效监控:绩效考核期间,管理者为掌握下属的工作绩效情况而进行的活 动。 观察、预防或解决绩效周期内可能存在的问题 ,更好地完成绩效计划。 绩 效 辅导 :掌握了下属工作 绩 效的前提下, 为 了提高 员 工 绩 效水平而 进 行 的一系列活 动 。 绩效反馈 目的 向员工反馈 绩效考核的结果 向员工传递组织的远景目标 弄清楚员工绩效 不合格的原因 为下一个绩效周期工作的展开做好准备 操作流程 面 谈 准 备 : 收集 资 料 ,准 备 面 谈 提 纲 , 选择 合适的 时间 地点 面 谈实 施: 分析 绩 效差距的症 结 , 协 商解决 办 法 面 谈评 价: 对 面 谈 效果 进 行 评 价,分析 是否达到了目的 , 对员 工有所了解,有 哪些可以改 进 的地方 技巧 认 真 倾 听: 鼓励 员 工多 说话 ,切忌主管人 员 喋喋不休,打断 对 方 谈话 ,避免 对 立和冲突。 以 积 极的方式 结 束 对话 :以令人振 奋 的方式 结 束面 谈 , 结 束 时给员 工 鼓励 而 不是打 击 。因 为 : 绩 效管理更关注未来的 绩 效而不是 现 在的 绩 效 。 误 区 不适当 发问 、 员 工理解不足、期待 预 期的某种 结 果、自我中心和 过 于情感化,避免以 对 方 为 中心的 过 度关 怀 个人的人力资源规划 客观地进行过自我评估 盘点 自我优势、自我劣势、性格特点、兴趣爱好 可借助专业测评体系进行自我分析 家庭 环 境分析 是否有 经济压 力,是否可接受 换 工作

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