助理人力资源师(三级) 03  培训与开发_第1页
助理人力资源师(三级) 03  培训与开发_第2页
助理人力资源师(三级) 03  培训与开发_第3页
助理人力资源师(三级) 03  培训与开发_第4页
助理人力资源师(三级) 03  培训与开发_第5页
已阅读5页,还剩72页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

国家职业资格考试 人力资源管理师(三级) 培训与开发 课程内容结构 一、培训需求的分析 二、培训规划的制定 三、培训组织与实施 四、培训效果评估 培训方法 的选择 培训制度 的建立 与推行 培训管理培训管理 第一单元、培训需求分析第一单元、培训需求分析 l 培训需求分析的作用 l 培训需求分析具有很强的指导性,是确定 (培训目标 )、 (设 计培训计划 )、 (有效地实施培训 )的前提,是 (现代培训活 动 )的首要环节,是进行 (培训评估 )的基础,随企业的培训 工作至关 重要,是使培训工作 (准确、及时和有效 )的重要 保证。 有利于找出差距确立培训目标 利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识 进行培训需求分析时,首先应当(找出差距,明确目标), 即确认培训对象的(实际状况)(理想状态)之间的差距 ,明确培训目标与方向。 差距的确认一般包括三个环节: (重要) 1.明确培训对象目前的知识、技能、和能力水平 2.分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型 3.对培训对象的理想和现实知识、技能和能力水平进行对比 分析 培训需求分析的内容 P116 l 1.培训需求的层次分析 战略层次 组织层次 个人层次 外部环境 组织条件 人员变动 是否需 要培训 培训实施 组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务 是否需 要培训 员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效 是 是 寻找其他 解决办法 理想绩效水平 是否需 要培训 是 否 否 现实绩效水平 培训需求分析的内容 2.培训需求的对象分析 l 新员工培训需求分析 l 在职员工培训需求分析 培训需求分析的内容 3.培训需求的阶段分析 l 目前培训需求分析 l 未来培训需求分析 能力要求 一、培训需求分析的实施程序 P118 前期准备 建立员工背景档案 同各部门人员保持密切联系 同主管领导反映情况 准备培训需求调查 制定培训需求调查计划 行动计划 调查工作目标 调查方法 调查内容 实施培训需求调查工作 提出需求动议和愿望 调查、申报、汇总需求 分析培训需求 确认培训需求 分析与输出培训需求结果 对信息进行归类、整理 对需求进行分析、总结 撰写分析报告 注意 l 分析培训需求需要关注: 1.受训员工的现状 2.受训员工存在的问题 3.受训员工的期望和真实想法 二、撰写员工培训需求分析报告二、撰写员工培训需求分析报告 一、需求分析实施的背景 二、开展需求分析的目的和性质 三、概述需求分析实施的方法和过程 四、阐明分析结果 五、解释、评论分析结果和提供参考意见 六、附录 七、报告提要 三、培训需求信息的收集方法 P122 面谈法 重点团队分析法 工作任务分析法 观察法 问卷调查法 (一)面谈法 优点: 1、面对面交流,充分了解信息 2、有利于培训双方相互了解,建立信任关系 3、引导培训对象认识工作中的问题和不足,激发其学习的 动力和参加培训的热情 缺点: 1、需要较长的时间 2、需要培训者面谈技巧要高 (二)重点团队分析法 定义: 培训者在培训对象中选出 一批 熟悉问题 的员工作为代表 参加讨论,以调查需求信息。 812 人一组 , 12 名协调 员 被选取人员条件: 1.他们的意见能 代表 所培训对象的培训需求; 2.所选取的成员要 熟悉 需求调查中讨论的问题。 优点: 1、耗 时少; 2、培训信息掌握充分; 3、 激发出各成员对企业培训的使命感和责任感。 缺点:对讨论组织者要求高 重点团队分析法操作步骤: 1、培训对象分类; 2、安排会议时间及讨论内容; 3、培训需求结果整理。 (二)重点团队分析法 (三)工作任务分析法 定义: 以 职位说明书 、 工作规范 或 工作任务分析记录表 作为确定员 工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据,将其和 员工平时工作中的表现进行对比,以判定员工要完成工作任 务的差距所在的过程。是非常 正规 的需求分析方法。 优点:可信度高 缺点:耗时长,费用高 适用于:非常重要的项目 工具: 工作任务分析记录表 任务和子任务、执行频率、绩效标准、工作环境、技能和知识等 工作盘点表 活动内容、重要性、花费时间 (四)观察法 定义: 指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况,通过与 员工在一起工作,观察其工作技能、工作态度,了解其在工 作中遇到的困难,搜集培训需求信息的方法。 是 最原始最基本 的需求调查工具之一。 适用性 :生产作业与服务性工作 观察对象:观察对象: 时间:时间: 进行的工作项目:进行的工作项目: 工作行为流程:工作行为流程: 工作完成情况:工作完成情况: 主要的问题:主要的问题: (规范化行为、职业化、沟通、技能等)(规范化行为、职业化、沟通、技能等) 改善内容:改善内容: (五)问卷调查法 定义: 将一系列的问题编制成问卷,发放给培训对象填写后,再收 回分析,得出培训需求信息的方法。 优点: 1. 节省培训组织者与培训对象双方时间; 2. 成本低; 3. 资料来源广泛。 缺点: 1. 信息真实性难以判断; 2. 问卷设计分析工作难度大。 (五)问卷调查法 问卷设计应注意的问题: 1. 问题清楚明了,不会产生歧义; 2. 语言简洁; 3. 问卷尽量采用匿名方式; 4. 多采用客观问题,易于填写; 5. 主观问题要有足够空间填写。 培训需求分析模型 P125 l 循环评估模型 l 全面性任务分析模型 l 绩效差距分析模型 l 前瞻性培训需求分析模型 通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技 能进行分析形成任务目录和技能目录,以此作为制定培训策略的依据。 对员工培训需求提供一个连续的反馈,以用来周而复始地估计培训的需要 。 通过对理想绩效与实际绩效之间的差距分析,以此作为制定培训策略的依据 。 企业经营环境的变化;战略目标的调整;企业生命周期的演进;员工个人的 职业发展。 * 20 工作动作 工作标准 1确定汽车所需油料的数量 类型 2打开汽车发动机机罩 3将油塞放置汽车油盖上 4把已备容器直接放在油塞下 5用扳手拧下油塞 ,让残油流如容器 6小心将容器从车下拿出 7重新装上油塞 8取下滤油网 10将适量的油倒入漏斗 11重新装上滤油器 12擦干溅到发动机上的油 13处理残油 14工作数量 培训需求分析模型 之二 全面性任务分析 模型 培训需求分析模型 之三 绩效差距分析 模型 绩效差距分析步骤: 1、发现问题阶段 2、预先分析阶段 3、需求分析阶段 * 21 某公司电焊工小王是个聪明的小青年,身体健某公司电焊工小王是个聪明的小青年,身体健 康,活泼健谈,工作再忙也经常到其他岗位找伙伴康,活泼健谈,工作再忙也经常到其他岗位找伙伴 聊上几句。但是,随着公司的发展,管理的严格,聊上几句。但是,随着公司的发展,管理的严格, 小王开始少言寡语,紧锁双眉。原来,小王所处的小王开始少言寡语,紧锁双眉。原来,小王所处的 岗位每班产品定额为岗位每班产品定额为 200件,因为小王是因公司征件,因为小王是因公司征 地而招进的农民替换工,没参加过系统的职业培训地而招进的农民替换工,没参加过系统的职业培训 ,对焊接基础知识理解甚少,导致自己的焊接动作,对焊接基础知识理解甚少,导致自己的焊接动作 不规范,靠了聪明伶俐不规范,靠了聪明伶俐 ,每班只能完成每班只能完成 190件。因为件。因为 完不成生产定额,小王屡屡受到班长批评,说他拖完不成生产定额,小王屡屡受到班长批评,说他拖 了全班后腿,并因此扣发了小王奖金。小王很委屈了全班后腿,并因此扣发了小王奖金。小王很委屈 ,不服气,开始怀念广袤的田野和飘香的麦场。从,不服气,开始怀念广袤的田野和飘香的麦场。从 此脱岗现象更加频繁此脱岗现象更加频繁 班长看在眼里,急在心里,决定给小王寻找班长看在眼里,急在心里,决定给小王寻找 提高的机会!提高的机会! 第一步 一、问题说明 二、造成问题的原因 问题分析 工作单 1 1. 2. 3. 2 1.2. 3. 3 1.2. 3. 第二步 一、行动(做什么) 二、理由(为何要采取此 行动) 三、活动步骤(怎样做) 工作计划 工作单 培训 管理 人员素质 其他 * 22 培训需求分析模型培训需求分析模型 之三之三 绩效差距分析绩效差距分析 模型模型 实施培训需求调查应注意问题 l 了解受训员工的现状 l 寻找受训员工存在的问题 l 确定受训员工期望能够达到的培训效果 l 注意个别需求与普遍需求之间的关系 第二单元第二单元 培训规划制定培训规划制定 P127 一、培训规划 内容 培训项目确定 培训内容开发 实施过程设计 评估手段选择 培训资源筹备 培训成本预算 明确培训目标群体及培训目标 满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、 考虑长远、提升素质 培训环节,教学方式,培训环境 培训成败,中间效果,学习效果,运用情况 人、财、物、时间、空间、信息等 成本效益分析 中间效果评估:受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度,及时发现受训者取得的进步 和规划预期的差距并采取补救措施 二、年度培训计划的构成 P128 1. 目的 2. 原则 3. 培训需求 4. 培训项目的目的或目标 5. 培训对象 6. 培训内容 7. 培训时间 8. 培训地点 9. 培训形式和方式 10. 培训教师 11. 培训组织人 12. 考评方式 13. 计划变更或者调整方式 14. 培训费预算 15. 签发人 WHAT 培训课程 WHOM 培训对象 WHO 授课教师 WHEN 什么时间 WHERE 什么地点 HOW MUCH 费用预算 HOW TO DU 怎样实施 培训计划 5W2H 课程名称、课程目标、课程内容介绍 、单个课时时间 公司内部讲师、资深教授、专家、外 聘咨询机构;外训专家 中高层员工、基层员工、新进员工; 生产 /技术 /营销各系统员工 培训的频率、培训的时间 培训地点、课堂摆设、培训设施 年度培训预算、每次培训预算、个人 培训预算 培训形式、培训前调研、培训讲义资 料准备、行政事务安排、培训评估 能力: 一、制定培训规划的步骤和方法 P129 培训需求分析 工作说明 现实绩效水平与理想绩效之间的差距 培训与什么有关,与什么无关 任务分析 为工作任务选择切实可行的培训方法 排序 很多技能需要学习,如何确定科学的学习次序 陈述目标 对培训结局或培训带来的岗位工作结果的规定 设计检测工具 显示受训者经过培训后有多少进步 制定培训策略 根据培训面临的环境,选择、制定相应的措施 设计培训内容 培训教案 检验考虑是否全面?是否能起到预期的作用?实验 制定培训规划的步骤和方法 步骤名称 目的 结果 方法 培训需求分 析 搜集寻找现有绩效存在缺陷的证据, 显示现在和理想绩效之间差距的有关 证据能决定是否需要培训,培训的内 容、时间及培训群体 现有绩效水平的数据资料,能表明 全体员工与理想绩效水平的差距及 其差距存在的工作领域。 可以运用从纯粹的主观判断到客观 的定量分析之间的各种方法。 工作说明 搜集的所有信息可用来形成一份客观、全面、可靠的工作活动说明 工作活动一览表 1、收集熟练工自己的介绍等间接 资料; 2、间接观察熟练工的实际工作。 任务分析 明确工作对培训提出的要求。 一份任务分类表或每任务所需技能的统计表 1、列出员工实际表现,进而分类 分析其技术构成。 2、列出员工工作中的心理活动, 然后分类分析其技术构成。 排序 发现实际中的任务适于上述哪种方 法,努力发现多种任务间的内在联系 ,这是决定学习次序的首要因素 学习流程图 对任务说明的结果的检查与分析; 陈述目标 翻译、提炼收集的信息,将这些信息 浓缩并转化成在培训中易于操作的指 导方针 1. 工作人员面临的情境; 2. 使用的辅助工具或工作助手; 3. 对每种情境做出的反应行为; 4. 每项行为的辅助工具; 5. 行为及其结果的标准。 领先工作说明结果进行转换 设计测验 测验用于培训开始和结束蟛,它检验培训规划是否符合要求。 与工作对绩效的要求越接近,越具有可预测性 制定培训策 略 满足培训需求 培训的性质、类型、特征、培训的 内容、方式 最好的策略是根据城受训者情况、 培训目标、实施方案进行最适宜的 搭配。 设计培训内 容 每次培训具体的知识、技能与表现形 式 结果就是一份培训教案 根据培训内容、性质分解,以一适 宜的顺序展示。 实验 从要参加培训的学员中选出实验组 根据实验结果改进的培训规划 实验各环节要尽可能和真正的培训一样。 二、年度培训计划的制定 l 根据培训需求分析的结果汇总培训意见,制定初步计划 l 管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批 l 培训部门组织安排企业内部培训过程,确定培训师和教材 ,或联系外派培训工作 l 后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、 交通等予以落实 l 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表,并告知相 关部门和单位 三、年度培训计划的经费预算 l 培训经费来源 l 培训经费的分配和使用 l 培训成本 收益分析 l 培训预算计划 l 培训费用的控制及成本降低 第三单元第三单元 培训组织与实施培训组织与实施 P135 l 3.1 对培训师的要求 l 1、做好准备工作 l 2、决定如何在学员之间分组 l 3、检查 “培训者指南 ”提到的资料 3.2 培训师的培训与开发 1、授课技巧培训 2、教学工具的使用培训 3、教学内容的培训 4、对教师的教学效果进行评估 5、教师培训与教学效果评估的意义 3.3 培训课程的实施与管理(重点) l 前期准备工作 l 培训实施阶段 l 知识和技能的传授 l 对学习进行回顾和评估 l 培训后的工作 培训实施前准备 l 培训实施准备 l 确认并通知学员 l 后勤准备:场地、设备、食宿、交通、费用 l 确认培训时间 l 培训资料准备:课程资料、案例、活动资料、签到表、证书、奖 品等 l 确认理想的培训师。 培训实施阶段 l 课前准备 l 茶点 l 背景音乐 l 学员报到 l 现场签到 l 座位安排 l 资料发放 l 培训器材维护、保管 l 电脑 l 投影 l 麦克 l 课前介绍 l 培训组织者 l 培训主题 l 培训目标 l 培训讲师 l 日程安排 l 后勤安排 l 培训纪律 l 破冰活动 l 学员自我介绍 知识和技能的传授 l 注意问题: l 观察讲师表现 l 观察学员的课堂反应 l 及时与讲师沟通、协调 l 控制作息时间 l 做好上课记录、录音、摄影 对学习进行回顾和评估 培训后工作 l 致谢 l 问卷调查 l 颁发结业证书 l 清理、检查设备 l 培训效果评估 3.4 企业外部培训的实施 1、自己提出申请 2、需签订员工培训合同 3、外出培训最好不要影响工作 3.5 培训计划实施的控制 1、收集资料 2、差距 3、分析培训计划 4、检讨培训计划 5、纠偏 6、公布 3.6 如何实现培训资源的充分利用 1、让受训者变成培训者 2、培训时间的开发与利用 3、培训空间的充分利用 第四单元第四单元 培训效果的评估培训效果的评估 P139 从哪些方面进行培训效果评估(信息种类) l 培训及时性 l 培训目的设定合理性 l 培训内容设置合理性 l 教材选用与编辑适用性 l 教师水平 l 培训时间合理性 l 培训场地合理性 l 受训群体适宜性 l 培训形式有效性 l 培训组织与管理有效性 由谁对培训效果进行评估(信息收集渠道) l 生产管理或计划部门 培训组织实施的时机选择、培训 的目的确定、培训内容的设计 l 受训人员 教学方法、授课水平、授课效果 l 主管领导 受训人员综合素质的提升 l 培训师 受训人员参与程度、知识技能掌握程度 培训效果评估指标 l 认知成果 学到了什么:原理、事实、程序或过程的熟 悉程度 l 技能成果 掌握了什么:技术技能、行为方式、技能转 换 l 情感成果 感悟了什么:对培训的满意、态度、动机、 意识 l 绩效成果 收获了什么:产量提高、成本降低、服务水 平提升、工作效率改进 l 投资回报率 培训的收益与培训成本的比较 美国 科克帕模式 关于培训评估四个层次的论点 第一阶段 学员反应 第二阶段 学习的效果 第三阶段 行为改变 第四阶段 产生的效果 参加者学到 东西了吗? 人们在工作中使用了 他们所学到的知识、 技能和态度了吗? 培训为企业带来 了什么影响? 培训评估指标 学员对培 训的直接 反应如何 投资回报率投资回报率 是是 最终评价指标最终评价指标 培训效果信息收集方法 P141 l 资料收集 l 观察法 l 访问法 l 培训调查 培训效果信息的整理与分析 l 根据不同的评估内容进行信息归档,同时制作一些表格对信 息进行统计,并绘制直方图、分布曲线图等将信息趋势形象 表达出来,使培训信息的分析报告清楚、直观地、简洁。 培训效果的跟踪与监控 P143 培训前 培训中 培训后 受训者训前状况摸底 1、受训者和培训内容的相关性 2、受训者对培训项目的认知程度:调动受训者参与意识 3、培训内容是否一致 :非规划的内容、内容缺失、不标准 4、培训的进度和中间效果 5、培训环境 6、培训机构和培训人员的表现 1、培训效果评估 2、培训效率评估 课程内容结构 一、培训方法类型 二、选择培训方法的程序 三、常用培训方法的应用 培训方法 的选择 培训制度 的建立 与推行 培训管理 一、培训方法类型 P145 直接传授型培训法 实践型培训法 参与型培训法 讲授法讲授法 专题讲座法专题讲座法 研讨法研讨法 工作指导法工作指导法 特别任务法特别任务法 个别指导法个别指导法 案例研究法案例研究法 头脑风暴法头脑风暴法 敏感性训练法敏感性训练法 自学自学 模拟训练法模拟训练法 培训方法选择 工作轮换法工作轮换法 管理者训练法管理者训练法 态度型培训法 科技培训方式 角色扮演法角色扮演法 拓展训练拓展训练 网上培训网上培训 虚拟培训虚拟培训 其他 函授函授 业余进修业余进修 读书活动读书活动 参观学习参观学习 1.知识类培训的直接传授培训方法知识类培训的直接传授培训方法 优点优点 缺点缺点 说明说明 讲授法讲授法 知识系统、全面,环境、费知识系统、全面,环境、费 用要求不高,发挥教师优势用要求不高,发挥教师优势 难以吸收消化,单难以吸收消化,单 向传授缺乏互动,向传授缺乏互动, 容易与实际脱节,容易与实际脱节, 不能满足学员个性不能满足学员个性 需求需求 灌输式、启发式、灌输式、启发式、 提炼式提炼式 专题讲座专题讲座 法法 时间节省,形式灵活,主题时间节省,形式灵活,主题 集中,有针对性,便于理解集中,有针对性,便于理解 和加深印象和加深印象 内容不够系统,偏内容不够系统,偏 重专业可能难以理重专业可能难以理 解和接受解和接受 便于管理人员或技便于管理人员或技 术人员了解热点和术人员了解热点和 前沿问题前沿问题 研讨法研讨法 学员参与积极,多向式互动学员参与积极,多向式互动 ,形式灵活,适应性强,问,形式灵活,适应性强,问 题集中题集中 对研讨题目和内容对研讨题目和内容 的准备要求较高,的准备要求较高, 对指导教师要求较对指导教师要求较 高高 集体讨论、分组讨集体讨论、分组讨 论、对立式讨论,论、对立式讨论, 要求事先准备要求事先准备 2.以掌握技能为目的的实践性培训以掌握技能为目的的实践性培训 优点优点 缺点缺点 说明说明 工作指工作指 导法导法 应用广泛,岗位练兵,随应用广泛,岗位练兵,随 时随地进行时随地进行 不够系统、规范,人为不够系统、规范,人为 因素多因素多 需要把握重点,确需要把握重点,确 定指导人员定指导人员 工作轮工作轮 换法换法 丰富工作经验,开发多方丰富工作经验,开发多方 面能力,改善合作关系面能力,改善合作关系 运作复杂,管理困难,运作复杂,管理困难, 不适合专业或职能管理不适合专业或职能管理 人员人员 针对特定对象,合针对特定对象,合 理安排计划,配备理安排计划,配备 指导人员指导人员 特别任特别任 务法务法 任务具体明确,效果突出任务具体明确,效果突出 明显明显 非常规管理,不多见,非常规管理,不多见, 对人员素质要求较高对人员素质要求较高 适用于项目管理、适用于项目管理、 委员会制和临时授委员会制和临时授 权权 个别指个别指 导法导法 有针对性,适应性强,传有针对性,适应性强,传 授经验和传统教育效果明授经验和传统教育效果明 显显 随意性大,人为因素多随意性大,人为因素多 ,限制性强,限制性强 需要规范要求,选需要规范要求,选 好指导者,加强监好指导者,加强监 督指导督指导 3.适宜综合性能力提高和开发的参与式培训适宜综合性能力提高和开发的参与式培训 优点优点 缺点缺点 说明说明 自学自学 费用低,自主性强,培养费用低,自主性强,培养 自学能力自学能力 学习不系统,随意性大,学习不系统,随意性大, 困难难以自行解决困难难以自行解决 需要有计划地指导需要有计划地指导 ,提供支持条件,提供支持条件 案例研案例研 究法究法 参与性强,强化问题意识参与性强,强化问题意识 和分析对策能力,生动具和分析对策能力,生动具 体,互动交流体,互动交流 对准备时间和精力要求高对准备时间和精力要求高 ,培训指导环节重要,对,培训指导环节重要,对 培训师要求高培训师要求高 有描述评价、分析有描述评价、分析 决策的类型,要有决策的类型,要有 真实情景、问题导真实情景、问题导 向向 头脑风头脑风 暴法暴法 参与性强,互相激励,集参与性强,互相激励,集 体智慧,问题导向体智慧,问题导向 问题选择难,讨论控制要问题选择难,讨论控制要 求高,团体氛围营造有心求高,团体氛围营造有心 理障碍理障碍 合适的主题,开放合适的主题,开放 宽容的氛围很重要宽容的氛围很重要 模拟训模拟训 练法练法 能力开发有效,竞争意识能力开发有效,竞争意识 强烈,学习气氛活跃强烈,学习气氛活跃 准备时间长,质量要求高准备时间长,质量要求高 ,对技术和费用要求高,对技术和费用要求高 人机对话,模拟练人机对话,模拟练 习习 敏感性敏感性 训练法训练法 形象、具体、生动,通过形象、具体、生动,通过 领悟反思进行自我教育领悟反思进行自我教育 团体氛围的营造不容易,团体氛围的营造不容易, 容易发生阻抗行为容易发生阻抗行为 适用于组织发展训适用于组织发展训 练和人际关系技巧练和人际关系技巧 培养培养 管理者管理者 训练训练 针对性强,实践性强针对性强,实践性强 自我教育要求高自我教育要求高 指导教师是关键指导教师是关键 4.适宜行为调整和心理训练的培训方法适宜行为调整和心理训练的培训方法 优点优点 缺点缺点 说明说明 角色扮演法角色扮演法 参与性强,强化参与性强,强化 效果明显,能力效果明显,能力 与素质的开发有与素质的开发有 效效 模拟环境和扮演角色模拟环境和扮演角色 与实际工作尚有差别与实际工作尚有差别 ,可能降低效果,可能降低效果 工作角色规范要明工作角色规范要明 确,典型工作环境确,典型工作环境 要具体逼真要具体逼真 行为模仿法行为模仿法 有利于矫正不良有利于矫正不良 习惯,养成良好习惯,养成良好 素养素养 难以标准化,理解和难以标准化,理解和 领悟效果不够领悟效果不够 适合各类人员培训适合各类人员培训 拓展训练拓展训练 强化心理素质,强化心理素质, 开发潜能开发潜能 费用较高,项目设计费用较高,项目设计 和操作难度大和操作难度大 要求确定培训目的要求确定培训目的 和重点,注意领悟和重点,注意领悟 和理解能力的培养和理解能力的培养 科技时代的培训方式 优点 缺点 说明 网上 培训 节省费用,可及时低 成本更新内容,提高 趣味性,时间灵活 网络投资费用高 ,某些课程不适 宜于网络 通过企业内特网 、外特网、因特 网颗同步或非同 步培训 虚拟 培训 仿真性、超时空性、 自主性、安全性 费用昂贵 三维信息的人工 虚拟环境,感官 刺激。 二、选择培训方法的程序 确定培训活动的领域 分析培训方法的适用性 根据培训要求优选培训方法 培训内容 培训方式 知识、原理 直接传授型培训法、 参与型培训法 技术、工艺、技能 实践型培训法、 参与型培训法 观念、 理念、心态 参与型培训法、态度型培训法 u针对具体的工作任务 u与培训目的、课程目标相适应 u与受训群体特征相适应 u与企业文化相适应 u与培训资源相适应 选择培训方法的程序 一、确定培训活动的领域 二、分析培训方法的适用性 l 1、与基础理论知识教育培训相适应:讲义法、项目指导法、演示法 、参观 l 2、与解决问题能力培训相适应:案例分析法、文件筐法、课题研究 法、商务游戏法 l 3、与创造性培训相适应:头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思 考方法 l 4、与技能培训相适应:实习或联系、工作传授法、个人指导法、思 考法 l 5、与态度、价值观以及陶冶人格情操相适应:面谈、集体讨论、集 体决策、角色扮演法、悟性训练、管理方格理论 l 6、基本能力的开发 根据培训要求优选培训方法 1、培训方法的选择要有针对性 2、培训方法与培训目的、课程目标相适应 3、选用的培训方法与受训者群体特征相适应 4、培训方法与企业的培训文化相适应 5、培训方法的选择取决于培训资源与可能性 一、案例分析法的操作程序 l 1、案例前的准备工作 l 2、培训前的介绍工作 l 3、案例讨论 l 4、分析总结 l 5、案例编写的步骤 三、常用培训方法的应用 案例分析法的操作程序 培训前准备 培训前介绍 案例讨论 分析总结 确定内容; 选择案例; 制定计划; 确定时间地 点 培训者介绍 案例分析方法介绍 注意问题说明; 期望效果说明; 计划安排; 学员介绍; 学员分组 展示案例; 学员熟悉内容; 小组研讨; 讨论选择最佳方案 ; 方案细化 案例内容和解决方 案总结; 学习要点总结; 评价讨论质量 l 二、事件处理法的基本程序 l 1、准备阶段 l 2、实施阶段 l 3、实施要点 三、常用培训方法的应用 事件处理法的基本程序 准备阶段 实施阶段 确定培训对象及 人数; 确定议题范围; 学员制作案例; 分组; 确定时间地点 方法介绍 注意问题说明; 案例介绍; 案例讨论 实施要点: 议题范围宜宽不宜窄 案例要难,问题重要,有普遍性 案例内容构成:内容简介、发生 背景、解决对策、经验教训 背景要素: 5W2H 学员自主讨论,注意时间控制 讨论重点:学到什么 l 三、头脑风暴法的操作程序 l 1、准备阶段 l 2、热身阶段 l 3、明确问题 l 4、记录参加者的思想 l 5、畅谈阶段 l 6、解决问题 三、常用培训方法的应用 头脑风暴法的操作程序 准备阶段 热身阶段 明确问题 解决问题 主持人对议 题研究,探 其实质 参与人员 5- 10人 提前通知 创造自由、宽 松氛围 说明规则 谈有趣话题活 跃思维 介绍问题 10-15分钟 整理成方案 择优 记录参加者的思想 认真记录 筛选并呈现 畅谈阶段 不私下交谈 不妨碍他人 发言 一次发言只

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论