人力资源师基础知识

基 础 知 识 国家人力资源管理师职业资格教程 主讲：宋泽锋 1中山华普咨询 n 能力 /资格： 国家首批高级人力资源管理师、高级企业培训师 国家高级人力资源管理师、高级企业培训师师资 广东省劳动技能鉴定中心人力资源专家组成员 国家职业资格广东省人力资源管理师、劳动关系协调师考评员 国家首批劳动关系协调师师资、广东省劳动关系协调中心专家 国家认监委 CCAA 注册 QMS、 EMS、 OHSMS审核员 n 现 职： 中山华普咨询公司首席咨询师、培训师 n 研究领域： 人力资源： 规划、招聘、绩效管理、 MBO管理、薪酬激励、劳动关 系、企业文化、团队建设、企业变革、危机管理、员工持股、 EAP管理 企业管理： 成本控制、品质、现场、销售、流程再造、生产计、采购 、仓储 企业内训： 班组长、核心骨干、领导力、执行力、时间管理、沟通、 6s、拓展、巅峰销售、巅峰心理学 体系认证： ISO9001、 ISO14001、 TS16949、 OHSMS18000、 SAS8000、 FSMS、 WRAP Huap Management Consultancy 2中山华普咨询 基础知识考试分值内容分析 n 对于基础知识部分，分数从四级到一级递减： n 四级 30分，三级 20分，二级 10分，一级不考 n 技能部分、论文部分、文件筐部分都不考基础知识 n 本书五章节内容，平均每节 2个题， 2分 n 一般侧重考概念、分类、性质等，图标和数学模型等基本上 不会考到 3中山华普咨询 学习方法 n 1、以指南为 核心 ，教材为 基础 ； 指南章节习题、课后 练习 一定要完成。 n 2、要重视考试、适当给自己压力：每天坚持 至少一个 小时有效看书做题 时间，持续不断。 n 3、 分阶段复习 （以考试倒计时自由安排） 第一阶段全面复习：找出疑难点 第二阶段重点复习：推荐列提纲 第三阶段模拟练习巩固：通过做习题来检查自己未 掌握的部分 n 4、答题时 认清题干，先易后难 ，把握时间，做案例分 析题、方案设计题是要 全面、系统分析问题，不可孤立看 问题 。 注： 指南中 X代表核心要掌握重点， Y代表一般，应当把握， Z辅助，最低层次了解 4中山华普咨询 内容 第一章 劳动经济学 第二章 劳动法 第三章 现代企业管理 第四章 管理心理与组织行 为 第五章 人力资源开发与管 理 Human Resource Management 5中山华普咨询 第一章 劳动经济学 Human Resource Management 6中山华普咨询 一、劳动资源的稀缺性 n 资源的稀缺性 n 资源的有限性 n 客观上存在着制约满足人类需要的力量 n 劳动资源的稀缺性具有如下的属性： n 相对性 n 绝对性 n 支付能力、支付手段的稀缺性 第一节 劳动经济学研究的对象和研究方法 Human Resource Management 7中山华普咨询 二、效用最大化 n 个人追求的目标 效用最大 化 n 企业追求的目标 利润最大 化 n 利润最大化的含义： 生产经营的总收入 总费用 差额正值，越大越好 差额负值，越小越好 Human Resource Management 8中山华普咨询 三、劳动力市场 劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分 劳动经济学的主要任务： 认识劳动力市场的复杂现象，理解并揭示劳动力供给、需求 ，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理 Human Resource Management 就业量与工资的 决定是劳动力市 场的基本功能 9中山华普咨询 四、劳动经济学的研究方法 n 实证研究方法 n 特点： n 认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑 n 对经济现象研究所得出的结论具有客观性，可根据经 验和事实进行检验。 Human Resource Management n4个步骤 确定对象 假设条件 提出理论假说 验证 解决 “是什 么 ”的问题 10中山华普咨询 2.规范研究方法 n 特点： n 以某种 价值判断 为基础，解决客观经济现象 “ 应该是 什么 ” 的问题 n 研究目的主要为政府制定经济政策服务 n 互惠交换不能实现的主要障碍： （ 1）信息障碍 （ 2）体制障碍 （ 3）市场缺陷 Human Resource Management 11中山华普咨询 第二节 劳动力供给和需求 一、劳动力与劳动 力供给（一）劳动力和劳动力参与率 总人口劳参率 = 劳动力 /总人口 *100% 劳动力： 在一定年龄内，具有劳动力与就业要求，从事或能够从事某种职 业劳动的全部人口，包括就业者和失业者，即社会劳动力。 年龄别（性别）劳参率 = 某年龄别（性别）劳动力 /该年龄别（性别） *100% Human Resource Management 参与率反映人口参与 社会劳动的程度 劳动者参与率： 劳动力在一定范围内的人口的比率 12中山华普咨询 劳动力供给弹性 n 供给无弹性 Es = 0 n 供给有无限弹性 Es n 单位供给弹性 Es = 1 n 供给富有弹性 Es 0 n 供给缺乏弹性 Es 0 n 需求缺乏弹性 Ed 0 劳动力需求：企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的 劳动量。 Human Resource Management 研究前提：工资率提高，劳动力需求减少；工资率降低，劳动力需求增加 劳动力需求的自身工资弹性：劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度。 Ed D D w w= 15中山华普咨询 三、企业短期劳动力需求的决定 1.边际生产力递减规律 Human Resource Management 2.企业短期劳动力需求的决定 原则： MRP = VMP = MP*P = MC = W 16中山华普咨询 四、劳动力市场的均衡 (1 )、劳动力市场的 含义： Human Resource Management 广义：劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所 体现的、反映社会机构间特征之一的经济关系。 狭义：市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。 劳动力市场的四个性质 劳动力市场的本质属性 3个主要表现 17中山华普咨询 （二）劳动力市场的静态与动态均衡 （三）劳动力市场均衡的意义 劳动力资源的最优分配 同质的劳动力获得同样的工资 充分就业 Human Resource Management 18中山华普咨询 五、人口、资本存量与均衡工资率 1、人口对劳动力供给 的影响 Human Resource Management 2、资本存量对劳动力需求的影响 人口规模 人口年龄结构 人口城乡结构 3、人口、资本存量与劳动力市场均衡 19中山华普咨询 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 一、均衡价格论的一般原理及工资决 定 Human Resource Management 工资的决定：以劳动力价值为基础，最终决定于劳 动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效 用 社会风俗习惯 、伦理道德等 20中山华普咨询 二、工资的形式 Human Resource Management (一 )、基本工资 1、工资率： 单位时间的劳动价格，如小时工资率、日工资率等 2、货币工资与实际工资 货币工资： 工人单位时间的货币所得。 实际工资： 经价格指数修正过的货币工资，反映工资的实际购买能力 3、计时工资与计件工资 21中山华普咨询 二、工资的形式 Human Resource Management (二 )、福利 1、实物支付： 免费或折价的工作餐、折价或优惠的商品和服务 2、延期支付： 退休金、失业保险等 22中山华普咨询 第四节 就业与失业 一、就业总量 的决定 Human Resource Management (一 )、总供给、总需求与均衡国民收入 （二）、就业总量决定 社会就业总量取决于总需求水平 23中山华普咨询 二、失业及其类型 n 摩擦性失业 ： 供求中偶然失调造成暂时性失业 。正 常失业 n 技术性失业 ： 采用先进机器、先进设备、先进工艺、 先进技术所造成的失业。 n 结构性失业 ： 由于经济结构的变动，造成劳动力供求 结构上的失衡所引致的失业 n 季节性失业 ： 由于气候状况有规律的变化对生产、消 费产生影响所引致的失业 Human Resource Management 24中山华普咨询 三、需求不足失业 1、两种具体 形式 Human Resource Management 2、缓解需求不足性失业的对策 增长差距性失业： 实际经济增长率低于可能的经济增长率 导致劳动力供大于求 周期性失业： 最严重、最常见而且最难对付的失业类型 其一：依靠市场自身的力量 其二：刺激总需求 25中山华普咨询 四、失业的度量和失业的影响 劳动者生活困难； 劳动力闲置浪费： 影响劳动者精神需要的 满足程度 Human Resource Management 1、反映失业的指标：失业率和失业持续期 2、失业带来的影响 26中山华普咨询 五、政府行为和劳动力市场 （一）、政府支出 Human Resource Management 政府购买： 国防用品、公共管理服务、公共工程项目、政府 雇员报酬等 转移支付： 社会保险福利、社会救济等 （二）、劳动力市场的制度结构要素 最低工资标准 最低社会保障 工会 27中山华普咨询 Human Resource Management （三）、就业与收入的宏观调控 1、财政政策 调整政府购买水平 调整政府转移支付水平 变动税率 2、货币政策 调节法定准备金率 调整贴现率 公开市场业务 扩张性或紧缩性政策？ 28中山华普咨询 Human Resource Management 3、收入政策 控制工资收入过度增长诱发通货膨胀的措施有 ： 制定工资物价指导线 对物价和工资进行管制 以税收为基础的收入控制政策 收入平等化的措施有 ： 个人所得税制度 高消费征税 发展社会保障事业 对失业者提供就业机会和就业培训 发展教育事业 改善居民住房条件 29中山华普咨询 第二章 劳动法 Human Resource Management 30中山华普咨询 第一节 劳动法的体系 Human Resource Management 一、劳动法的概念 狭义： 劳动法劳动法律部门的核心法律，即 劳动法 广义： 劳动法指调整劳动关系以及与劳动关系密切的其他一 些社会关系法律规范的总称 31中山华普咨询 二、劳动法的基 本原则 Human Resource Management 特点 ： 指导性、纲领性 部门特殊性 高度稳定性 高度权威性 内容 ： 保障劳动者劳动权的原则劳动关系民主化的原则 物质帮助权原则 平等的就业权与自 由择业权是核心 集体协商、共同决 定、三方原则 社会保险：社会性、互济性 32中山华普咨询 三、劳动法 渊源 Human Resource Management 宪法 劳动法律 国务院行政法规 劳动规章 地方性劳动法规 立法机关批准的国际公约 正式解释 33中山华普咨询 四、劳动法的体系 n 就业促进制度 n 劳动合同和 集体合同制度 n 劳动标准制度 n 职业培训制度 n 社会保险和福利制度 n 劳动争议处理制度 n 工会和职工民主管理制度 n 劳动法监督检查制度 Human Resource Management 34中山华普咨询 第二节 劳动法律关系 一、劳动法律关系及 其特征 Human Resource Management 劳动法律关系： 指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者 与用人单位之间的权利义务关系。 1 2 3 4 是劳动关系的 现实形式 内容是 权利和义务 是双务关系 具有 国家强制性 35中山华普咨询 Human Resource Management 二、劳动法律关系的构成要素 1、劳动法律关系的主体 2、劳动法律关系的内容 3、劳动法律关系的客体 雇主与雇员 工会是团体劳动法律关系的 形式主体 权利 义务 劳动、工资、保险福利、工 作时间、休息休假、劳动安 全卫生等 36中山华普咨询 Human Resource Management 三、劳动法律事实 1、劳动法律行为 意思表示必须包含追求效果的意 图 意思表示完整 意思表示有一定的外部表达形式 2、劳动法律事实 不以主管意志为转移的客观现象：破产、战争、伤残等 37中山华普咨询 第三章 现代企业管理 Human Resource Management 38中山华普咨询 一、企业战略环境分析 (一 )、概念 与特征 第一节 企业战略管理 Human Resource Management 企业战略：企业为了适应未来环境的变化，寻找长期生存和稳定发展 而制定的总体性和长远性的谋划与方略。 全局性 系统性 长远性 风险性 抗争性 特征 39中山华普咨询 （二）、企业环境的结构及特点 Human Resource Management 宏观环境 微观环境 供应者 潜在进入者 替代品 购买者 供应者的讨 价还价能力 购买者的讨 价还价能力 新加入者的威胁 替代品的威胁 竞争对 手分析 政治法律环境分析 （ Political） 经济环境分析 （ Economic） 社会文化环境分析 （ Social） 技术因素分析 （ Technological） 40中山华普咨询 （三）、经营环境分析的方法 1、外部环境调研 2、外部环境预测 获取口头信息 获取书面信息 专题性调研 Human Resource Management 41中山华普咨询 (四 )、经营环境的微观分析 Human Resource Management 新进入者的威胁 潜在进入者 产业竞争对手 现有公司间的竞争对手 替代品 供方 供应商力量分析 买方 顾客力量的分析 替代产品或服务的威胁 产品差异化 规模经济 绝对成本优势 进入分销驱动 资本需求 现有企业反应 障 碍对手数目 对手经营战略 对手的产品差异化 固定成本的高低 行业成长过剩 购买数量 后向一体化 供应商选择多 转移成本低 42中山华普咨询 （五）、经营环境的宏观分析 Human Resource Management （ 1）、 P（ Political）分析：政治法律环境分析 （ 2）、 E（ Economic）分析：经济环境分析 （ 3）、 S（ Social）分析：社会文化和自然环境分析 （ 4）、 T（ Technological）分析：技术因素分析 43中山华普咨询 二、企业内部分析 Human Resource Management （一）、企业资源状况分析 物质资源 人力资源 财务资源 技术资源 管理资源 无形资产 44中山华普咨询 Human Resource Management （二）、企业能力分析 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部 后勤 生产 加工 成品 储运 市场营 销和销 售 售后 服务 利润 利润 支持活动 基本活动 1、能力的概念及内容 45中山华普咨询 2、企业能力分析的方法 Human Resource Management （ 1）、纵向分析 （ 2）、横向分析 （ 3）、财务分析 3、企业能力评价的标准 效率 效果 46中山华普咨询 1、内部因素评价矩阵（ IFEM） IFE矩阵的作用理念： 相对于产业资源能力平均水平而言，本企业内部中的优势与劣势的 水平态势定位。 （三）、企业内部条件和外部条件的综合分析 Human Resource Management 47中山华普咨询 内部 优势 权 重 评 分 加 权评 分 1、美国最大 赌 博公司 2、在拉斯 维 加斯的上座率超 过 95% 3、不断增加的自有 现 金流 4、在拉斯 维 加斯 长 达 1英里的 场 地 5、 强 有力的管理 团队 6、大部分 场 地 设 有小 卖 部 7、提供最低消 费 点 8、 长 期 规 划 9、家庭温馨的声誉 10、 财务 比率 0.05 4 0.20 0.10 4 0.40 0.05 3 0.15 0.15 4 0.60 0.05 3 0.15 0.05 3 0.15 0.05 3 0.15 0.05 4 0.20 0.05 3 0.15 0.05 3 0.15 内部劣 势 1、大部分 资产 集中在拉斯 维 加斯 2、 经营业务单 一 3、由家庭氛 围 ，但并非特 别 好 4、 娱乐设 施 5、合 资 企 业 的最近 亏 损 0.05 1 0.05 0.05 2 0.10 0.05 2 0.10 0.10 1 0.10 0.10 1 0.10 合 计 1.00 2.75 48中山华普咨询 2、外部因素评价矩阵（ EFEM） EFE矩阵的作用与理念： 相对于环境机遇和威胁利用效率的产业平均水平而言，本企业对外部 环境中的机会与威胁的利用效率的定位。 Human Resource Management 49中山华普咨询 关 键 成功因素 权 重 评 分 加 权评 分 机会 1、市 场 存在真空与空白 2、禁烟所致的需求增加 3、折扣烟草市 场 的 领 先者 4、网上广告的大量增加 5、消 费 者 转 向替代品 0.15 1 0.15 0.05 3 0.15 0.05 1 0.05 0.15 4 0.60 0.10 3 0.30 威 胁 1、不利于烟草工 业 的立法 2、加 剧 了的市 场竞 争 3、市 场 集中地点的遥 远 性 4、社会不利的公共宣 传 5、政府的政策 0.10 2 0.20 0.05 3 0.15 0.05 2 0.10 0.10 2 0.20 0.20 1 0.20 合 计 1.00 2.10 Human Resource Management 50中山华普咨询 、将劣势与威胁匹配，产生战略 、列出公司的关键外部机会 、列出公司的关键外部威胁 矩阵构建步骤 、列出公司的关键内部优势 、列出公司的关键内部劣势 、将优势与机会匹配，产生战略 、将优势与威胁匹配，产生战略 、将劣势与机会匹配，产生战略 Human Resource Management 51中山华普咨询 空 格 优势 （ S） 弱点（） 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 机会（） 威 胁 （） 战略 发挥优势 利用机会 战略 利用机会 克服弱点 战略 利用优势 回避威胁 战略 减少弱点 回避威胁 匹配矩阵 Human Resource Management 52中山华普咨询 （四）、企业的战略选择 Human Resource Management 1、总体战略 进入战略 发展战略 稳定战略 撤退战略 购并战略 内部创业战略 合资战略 单一发展战略 横向发展战略 纵向发展战略 多样化发展战 略 特许经营 分包 卖断 管理层与杠杆收购 分拆 资产互换与战略贸易 53中山华普咨询 2、一般竞争战略 Human Resource Management 低成本战略 差异化战略 重点战略 低成本原则 全过程第成本原则 总成本最低原则 持久原则 独特的原料或要素 技术开放 严格的生产 特别的营销活动 扩大经营范围 效益原则 适当原则 有效原则 细分的目标市场 成本优势 差别优势 54中山华普咨询 3、不同行业阶段的战略 Human Resource Management （ 1）、新兴行业的战略 （ 2）、成熟行业的战略 （ 3）、衰退行业的战略 进入时机的选择：行业进入的风险、障碍与收益 竞争方式的选择：限制进入、鼓励进入、放任 明确一种竞争战略 合理组合产品 合理定价 工艺创新 扩大用户产品范围 购买廉价资产 选择合适的买主 工艺流程的选择 参与国际竞争 领导地位战略 合适定位战略 迅速退出战略 55中山华普咨询 三、企业经营战略的实施与控制 1、战 略实施 Human Resource Management 2、战略控制的方法 建立适应的企业组织 合理配置资源，制定预算和规划 调动积极性，实施战略计划 建立行政支持系统，实现有效的战略控制 事前控制 事中控制 事后控制 56中山华普咨询 第二节 企业计划与决策 一、科学决策的要求 与方法 Human Resource Management （一）、决策科学化的要求 合理的决策标准 有效的信息系统 系统的决策观念 科学的决策程序 决策方法科学化 57中山华普咨询 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 含义 指掌握了各可行 方案的全部条件 ，可准确预测各 方案后果并从中 选择一最有利方 案的决策 指决策事件的某些条 件是已知的，但还不 能完全确定决策的后 果，只能根据经验和 相关资料估计各种结 果出现的可能性 (概 率 ) 指决策事件未来可 能出现的几种后果 及概率都无法确定 ，只能依靠决策者 的经验、直觉和估 计做出决策 Human Resource Management 根据决策的确定性不同分类 58中山华普咨询 1、量本利分析 法 (盈亏平衡分析 法 ) Human Resource Management （二）、确定型决策方法 产量X0 I0 0 固定成本 变动成本 收入 成本 总成本总收入 盈亏平衡点 盈利区 亏损区 E 59中山华普咨询 （三）、风险型决策方法 Human Resource Management 0 1 2 决策点 方案枝 方案枝 状态 结点 概率枝 损益值 概率枝 损益值 60中山华普咨询 决策树法的步骤 n 第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。 n 第二步：计算期望值。从右到左依次计算。 n 第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，将期 望值小的方案剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。 61中山华普咨询 n 某企业开发新产品，需 对 A、 B、 C三方案进行决策。三 方案的有效利用 期均按 6年 计，所需投资 ： A方案 为 2000万 元 ， B方案 为 1600万元， C方案 为 1000万元。据估计，该产 品市场需求量最高的概率 为 0.5，需求量一般的概率 为 0.3 ，需求量低的概率 为 0.2。各方案每年的损益值如下表所 示。问题：应选择哪个投资方案？ 需求高 0.5 需求一般 0.3 需求低 0.2 A项 目 (万元 ) 1000 400 100 B项 目 (万元 ) 800 250 80 C项 目 (万元 ) 500 150 50 62中山华普咨询 例题之解答 -1 0 B C A -2000 -1000 -1600 0.5 0.30.2 0.5 0.30.2 0.50.3 0.2 1000 400 800 250 80 500150 50 100 63中山华普咨询 例题之解答 -2 A、 B、 C三个状态结点所对应的期望值的计算： A； (10000.5+4000.3+1000.2)6=3840万元 B： (8000.5+2500.3+800.2)6=2946万元 C： (5000.5+1500.3+500.2)6=1830万元 64中山华普咨询 例题之解答 -3 n 方案 A的期望值： n 3840-2000=1840万元 n 方案 B的期望值： n 2946-1600=1346万元 n 方案 C的期望值： n 1830-1000=830万元 n 因为方案 A的期望值最大，所以方案 A最合适 65中山华普咨询 例题之解答 -3 1840 2946 1840 830 1346 0.5 0.3 0.2 0.5 0.3 0.2 0.5 0.3 0.2 1000 400 800 250 80 500 150 50 100 3840 1830 66中山华普咨询 1、最大最小值法 n 属于保守型决策者常用的一种方法。又称 悲观决策法 。 是坏中求好，即先从每个方案中选择一个最小的损益 (最坏 的结果 )，然后从中选择一个相对最大 者 (坏中求好 )，其所 对应的方案就是较好方案。 （四）、不确定型决策方法 67中山华普咨询 n 某企业 拟对 A、 B、 C、 D四种投资计划作出决策。根据预测将会 有三种自然状态，损益值如下（单位：万元）： 业绩好 业绩一般 业绩差 A 2000 800 -100 B 1000 500 -60 C 2500 600 -80 D 1500 700 -50 68中山华普咨询 2、最小最大后悔值法 把实际选择方案与应该选择的方案的损益值 之差称为后悔值。最小后悔值法就是先确定各方案的最 大后悔值，然后从这些最大后悔值中选择一个最小值， 该最小值所对应的方案就是令人满意的方案。 69中山华普咨询 n 以最大最小值法时的例子来说明。 n 首先，找出各状态下的最好结果。 业绩 好 业绩 一般 业绩 差 A 2000 800 -100 B 1000 500 -60 C 2500 600 -80 D 1500 700 -50 70中山华普咨询 n 其次，求出后悔值。 n 再次，在每个方案里找一个最大的后悔值。 n 最后，从这些最大后悔值里选择最小值 后悔 值 表 业绩 好 业绩 一 般 业绩 差 最大后悔 值 A 500 0 50 500 B 1500 300 10 1500 C 0 200 30 200 D 1000 100 0 1000 71中山华普咨询 3.大中取大法 业绩好 业绩一般 业绩差 A 2000 800 -100 B 1000 500 -60 C 2500 600 -80 D 1500 700 -50 72中山华普咨询 二、企业经营计划 第二节 企业计划与决策 Human Resource Management （一）、企业计划职能的作用和特点 （二）、制定企业经营计划的原则 可行性与创造性相结合的原则 短期计划与长期计划相结合的原则 稳定性与灵活性相结合的原则 73中山华普咨询 Human Resource Management （三）、编制经营计划的方法 1、 滚动计划法 2、 PDCA循环法 3、综合平衡法 P:计划 D：执行 C：检查 A： 处理 74中山华普咨询 n 滚动式计划主要是采取 “近细远粗 ” ， 不断进行滚动式的调整修改计划的 方法。它适用于长期计划和年度计划 ，也适用于综合计划和专业计划 n 这种计划的主要 优点 是：将近期计 划与远期计划结合起来，保证各时期 计划的相互衔接；同时，也保证了计 划具有一定的弹性，有助于提高组织 的应变能力。这种方法的最大 缺点 就 是计划的工作量很大。 75中山华普咨询 2000 2001 2002 2003 2004 具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2001 2002 2003 2004 2005 具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 绩效分析 2001实际 执行情况 绩效分析 2000实际 执行情况 计划本身的原因 五年计划调整的 措施方案选择 实际执行 中的经验 加强或 改善措施 76中山华普咨询 （四）、企业经营计划的目标管理 Human Resource Management 1、目标管理的含义与特点 目标管理：围绕企业一定时期的总目标，企业各部门管理人员和全体职 工各自制定自己的分目标，经过调整、平衡，使她们成为一个相互联系 的目标系统。 （ 2）、目标管理的五大特点 系统化的管理模式 明确的目标体系 富于参与性 强调自我控制 重视员工的培训和能力开发 （ 1）、含义 77中山华普咨询 2、企业目标管理的实施 Human Resource Management 三、 经营目标的控制 二、经营目标的实施 一、 目标体系的建立 自我约束 自我控制 自觉执行 78中山华普咨询 目标体系图 与组织目标直接与组织目标直接 相关程度高相关程度高 与组织目标直接与组织目标直接 相关程度低相关程度低 为间接目标为间接目标 总目标总目标 经理目标经理目标 科长目标科长目标 员工目标员工目标 79中山华普咨询 第三节 市场营销 Human Resource Management 一、市场分析 1、市场营销的概念 是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规划与实施过程， 目的是创造能实现个人和组织目标的交换。 80中山华普咨询 （二）、市场的概念及分类 Human Resource Management 市场人口购买力购买欲望 按交易对象： 商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场、 信息市场 按买方类型： 消费者市场、组织市场 按活动范围： 世界市场、全国性市场、地方市场 81中山华普咨询 （三）、消费者市场分析 1、影响消费者购买行为的因素 文化因素 社会因素 个人因素 心理因素 Human Resource Management 82中山华普咨询 2、消费者的购买决策过程 Human Resource Management （ 1）、参与购买的角色 倡议者 影响者 决策者 购买者 使用者 （ 2）、消费者购买行为类型 习惯性购买行为 化解不协调的购买行为 寻求多元化的购买行为 复杂的购买行为 83中山华普咨询 2、消费者的购买决策过程 Human Resource Management （ 3）、购买决策的过程 引起 需要 收集 信息 评价 方案 决定 购买 84中山华普咨询 五、顾客购买决策的过程 n D.I.霍金斯的消费者决策过程 模型 85中山华普咨询 （四）、组织市场分析 Human Resource Management 组织市场：由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。 产业市场：最具有代表性 转卖者市场 政府市场 86中山华普咨询 第三节 市场营销 二、市场营销管理过程 1、分析市场机会 2、选择目标市场 3、设计市场营销组合 4、执行和控制市场营销计划 Human Resource Management 市场细分 目标市场选择 ： 无差异市场、差异市 场、集中市场 市场定位 市场营销 4P策略组合 产品 价格 渠道 促销 年度计划控制 盈利能力控制 效率控制 战略控制 87中山华普咨询 三、市场营销策略 Human Resource Management （一）、产品策略 1、产品组合策略 2、品牌与商标策略 3、包装策略 4、产品生命周期策略 投入期策略 成长期策略 成熟期策略 衰退期策略 5、服务策略 售前服务 售后服务 固定服务 流动服务 88中山华普咨询 Human Resource Management （二）、定价策略 成本导向定价发 需求导向定价法 竞争导向定价法 （三）、渠道策略 影响因素： 产品因素 市场因素 企业因素 （四）、促销策略 广告 人员推销 营业推广 公共关系 89中山华普咨询 第四章 管理心理学与组织行为学 Human Resource Management 90中山华普咨询 一、个体差异 心理学的第一定律： 人有差异 第一节 个体心理与行为分 析 Human Resource Management （一）、员工的能力与人格 “所能为者 ”，实际能力或 “成就 ” “可能为者 ”，潜在能力或 “性向 ” 一个人从事某种工作的能力越强，其工作的完成就越顺利。绩效越高。 1、能力差异 91中山华普咨询 n 一般能力 是指在许多基本活动中表现出来的能力，如： 观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力等，即通常说的智力。 n 特殊能力 是指在某种专业活动中或特殊活动中表现出来 的能力，如：数学能力、音乐能力、绘画能力、以及专业技术能力 等。 能力的分类（ 1） 92中山华普咨询 能力的分类（ 2） 智力 能力 表达力、理解力、归纳演绎、记忆力等 情绪 能力 自我意识、控制情绪、自我激励、 了解别人兴趣和社会交往能力 缄默 能力 员工通过观察和直接经验获得的工作诀窍 93中山华普咨询 n 责任感 与工作绩效有最强的正相关 n 高外向 的人易于获得管理和商业上的成功 n 高情绪稳定性 的人在充满压力的情景中更有效率 n 高宜人性 的人能够有效地处理客户关系，解决冲 突 n 开放性 的人更易于精通工作 n 团队成员的 平均分 越高，团队绩效越高 2、人格差异 人格只有差异之别 ,没有 “高低 ”之分 3、大五人格特质与工作绩效 Human Resource Management 94中山华普咨询 （二）员工的态度 Human Resource Management 态度：人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向 态度与个体的中心价值和自我意向？ 态度与行为的一致性？ 1、态度的分析 95中山华普咨询 刺激物 工作环境因素 经理的风格 技术、噪音、同事、报酬制 度、报酬计划、职业机会 信念和价值观认知 感情和情绪情感 有目的的行为行为倾向性 图：态度的三个因素：认知、情感和行为 公平的上 司对我很 重要 我不喜欢我 的上司 我已经提出 调职申请 96中山华普咨询 2、工作满意度 Human Resource Management 工作满意度：员工对自己的工作所抱的一般性的满足 与否的态度 工作 满意 （ 1）心理挑战性工作 （ 2）公平报酬 （ 3）支持性的工作环境 （ 4）融洽的同事关系 （ 5） 工作与人格匹配 满意与生产效率 的关系 ？ 97中山华普咨询 3、组织承诺 n 定义 n 感情承诺 n 继续承诺 n 规范承诺 n 组织承诺的结果 Human Resource Management 98中山华普咨询 （三）员工的知觉和归因 1、知觉及其意 义 Human Resource Management 2、社会知觉 知觉：对人的感官等基本刺激被选择、组织和解释的过程。 首因效应 光环效应 投射效应 对比效应 刻板印象 99中山华普咨询 你看到了什么？ 100中山华普咨询 101中山华普咨询 102中山华普咨询 103中山华普咨询 104中山华普咨询 3、归因 内因 -外在原因 稳因 -非稳因 归因的 3种失真和偏差 Human Resource Management 归因：利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因 的过程。 行为者的自利偏差 对他人的归因取决于利害关系 “善有善报，恶有恶报 ” 105中山华普咨询 凯利（ Kelly)的归因理论 n 心理学家凯利把知觉和被知觉者的心理和行为放在同一系统中分析 ，归因结果比较客观全面 n 其基本观点是 归因的 三个 基本要素 n 内因（知觉者本人的特点） n 外因（知觉对象的特点） n 情景因素（环境） q 归因判断的三个标准： 即一贯性、特殊性和一致性 q 并依照三个标准，对归因做出正确判断。 106中山华普咨询 解释 归因观察 特殊性 一致性 一贯性 外部 内部 高 低 外部 内部 高 低 内部 外部 高 低归因理论 个体的行为 107中山华普咨询 自 我实 现的需要 自尊的需要 社交 (爱 )的需要 安 全 需 要 生 理 的 需 要 A.Maslow需要层次论 二、工作动机的理论与应用 （一）、人的多重需要与组织的报酬形式 108中山华普咨询 激励理论 Herzberg双因素理论 成就 赞赏 工作本身 责任 进步 成长公司政策与管理方式 监督 工作环境 工资 与同级的关系 个人生活 安全 个人地位 与下级的关系 与上级的关系 使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素 保健因素 激励因素 百分比 69 19 31 81 50% 040% 30% 20% 10% 10% 20% 30% 40% 50% 109中山华普咨询 n 1 个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬 Qx - = - 个人的投入 Ip 另一个人的投入 Ix 2 个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬 Qpl - = - 个人目前的投入 Ipp 自己以前的投入 Ipl 横向比较 纵向比较 （二）、组织公正与报酬分配 亚当斯的公平理论 分配公平 程序公平 互动公平 110中山华普咨询 个人 努力 个人绩效 组织 奖励 个人 目标 A B C A： 努力绩效关系 B： 绩效奖励关系 C： 奖励个人目标关系 弗鲁姆期望理论 激励力 = 某一行动结果的效价 期望值 （只对未满足的需求） （三）、期望理论与绩效薪资 111中山华普咨询 三、员工的学习和行为的管理 （一）、员工的学习 1、强化的学习法则 2、人知学习原理 3、社会学习理论 （二）、员工学习与组织行为矫正 112中山华普咨询 第二节 工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力 （一）、工作团队有效性的理论 工作团队：一个小数目的人群，具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一 系列绩效目标和共同负责的方法。 1、什么是工作团队 113中山华普咨询 2、团队的有效性模型 组织文化 团队设计 奖励 内部团队过程 边界管理 绩效 成员满意度 团队学习 外人满意度 背景 团队运作 有效性 边界管理：一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法 缓和团队的政治斗争 劝说高层管理者支持团队工作 与其他群体进行协商和谈判 114中山华普咨询 (二 )、团队的动力性因素分析 沟通 影响 任务和维护的职能 决策 冲突 氛围 成员经常提意见吗？ 成员受到鼓励而参加讨论吗 成员的冲突如何解决 115中山华普咨询 二、群体决策与人际沟通 1、群体决策的优缺点 2、影响群体决策的群体因素 群体多样性 群体熟悉度 群体的人知能力 群体成员的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则 （一）、群体决策 116中山华普咨询 （二）、人际关系与