人力资源开发与企业文化

人力资源管理 与企业文化 主讲人 胡岩立 人力资源管理的主要职能 企业文化 职业生涯规划 员工关系 薪酬管理 绩效管理 培训开发观念转变 人力资源规划 招募甄选 用工制度 留 选 用 育 职位分析 职位价值评估 目 的 核 心 先 导 动 力 第一部分 人力资源工作在企业中的使命 三、 人力资源管理与传统人事管理的区别 观念 视员工为有价值的资源 视员工为成本负担 目的 满足员工自我发展， 保证组织短期目标保证组织长远利益实现 的实现 模式 以人为中心 以事为中心 功能 系统、整合 单一、分散 工作方式 主动参与、透明 被动控制、服从 尊重、民主 命令式、独裁式 挑战、变化 例行、记载 对员工态度 角色 现代人力资源管理 传统人事管理 认识人力资源 项 目 传统人事管理 人力资源管理 长期 持续 预先短期 项目 被动 心理契约 低成本 高绩效 时间与计划观点 控制制度 遵守规则 承诺 参与 管理视角 外部控制 自我管理 狭隘 本部门 宽广 全公司 管理导向 人事管理与人力资源比较 认识人力资源 项 目 传统人事管理 人力资源管理 * 高 * 中* 中 * 低 部门性质 招聘 任用 薪资福利 战略规划 人力资源发展 生涯规划 绩效顾问活动性质 管理层次 * 内部员工 * 考勤 * 制度 * 业绩 * 内外部市场 * 战略* 竞争力管理焦点 * 被动的 * 保守的 *功能的 * 幕僚的 主动的 * 战略顾问 * 开放的 * 整合 人事管理与人力资源比较 认识人力资源 项目 传统人事管理 人力资源管理 *一致 *个别 * 高信任 * 不一致 * 低信任 * 集体 管理深度 * 招聘 * 任用 * 薪资福利 * 生涯发展 * 企业大学 * 评鉴中心管理对象 管理方案 劳资关系 较浅 较深 *内部员工 * 考勤 * 制度 * 业绩 * 内外部市场 * 战略 * 竞争力 人事管理与人力资源比较 人力资源管理的层次 人力资源战略 人力资源管理 人力资源作业 层 次 工作内容 * 参与战略规划 * 积累人力核心资源 * 制定人力资源 * 提高企业竞争力 * 制定人力资源政策 * 建立各项作业流程 * 调查、统计 * 分析、汇正 * 联系、协调 人力资源管理功能 功能 工作内容 * 人力资源盘点 * 建立有效招聘管道 * 招聘需求计划 * 实施招聘作业 * 建立挑选人才标准与方法 * 根据战略建立培训系统 * 内部队伍的建立 * 调查培训需求 * 培训实施与管理 * 制定培训计划 * 培训成果评价 * 依据战略制定 KPI * 依据结果做建议 * 建立考核体系 * 提高经营绩效 * 实施考核作业 选 训 考 人力资源管理功能 功能 工作内容 * 建立职位体系 * 升、降、调、轮、离休 * 建立各项任用标准 * 建立人力资源银行 * 试用与转正作业 * 建立生涯规划体系 *建立留才战略 * 员工薪资、福利研究改善 * 调查培训需求 * 制定各项留才办法 *制定培训计划 * 实施、检讨、改善 用 留 人力资源规划流程 外部分析 内部分析 人资战略 外部分析 人资方针 训选选 考 用 留 人力资源管理系统构成剖析 一、企业人力资源管理的系统构建模型 使命追求 经营战略 核心能力 文化与价值观 企业对员工的要求 个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 （考核与薪酬） 人力资源开发与管理体系 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 二 、 企业人力资源价值链管理 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值 ，价值创造理念的整 合 知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素 依据战略要求对价值 贡献排序 价值创造 价值评价 价值分配 基于人才价值本位的价 值评价机制与工具以 素质模型为核心的潜 能评价系统 以任职资格为核心的 职业化行为评价系统 以 KPI指标为核心的 绩效考核系统 以经营检讨及中期述 职报告为核心的绩效 改进系统 以提高管理者人力资 源管理责任为核心的 绩效管理循环系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机 会、职权、工资、奖金 、红利、股权、信息、 分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金饭碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬 水平 核心是组织权力和经济 利益分享 三、人力资源管理的最高境界 使命追求 经营战略 企业对员工的要求 个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 （考核与薪酬） 人力资源开发与管理体系 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 文化与价值观 人力资源管理的最高境界是文化管理从他律管理到自 律管理（自我开发与管理） 四、以任职资格为基础的人力资源管理业务系统 组织 战略 面向战略 基于流程 权责明确 基于战略 的人力资 源规划 基于素质 模型的潜 能评价系 统 培训开发 职业生涯 规划与设 计系统 基于市 场、业 绩、能 力的薪 酬管理 系统 以 KPI关键业 绩指标为核 心的绩效考 核系统 分层分类 的任职资 格体系 企企 业业 文文 化化 理理 论论 美国企业文化专家劳伦斯 米勒 在 美国企业精神 未来企业 经营的八大原则 一书中这样写 道： “ 管理正在重新寻找它的灵 魂，这个灵魂就是企业文化 。 ” （一）日本经济崛起之谜 （二）美国的 “ 文化觉醒 ” 企业文化四重奏 一、企业文化理论产生的背景一、企业文化理论产生的背景 7s模型模型 1981年，帕斯卡尔和阿瑟斯在 日本的 管理艺术 一书中提出了 7S模型： 硬因素 ：制度（ system）、战略（ strategy）和结构（ structure） 软因素 ：作风（ style）、最高目标（ superordinate goals）、人员（ staff） 和技巧（ skill）。 其中最高目标是企业经营管理的核心要素 。 v美国是移民文化 ：西欧、南美 洲、非洲、古希腊的科学、哲学 ；古罗马的法律制度 重科学、重法律、重信仰自由 崇尚个人主义、崇尚平等竞争 美日文化之比较美日文化之比较 v 第一，个人主义精神，强调以个人 为本位的人权、民主、自由平等、博 爱等个人权利，强调个人成就和个性 至上的精神。 第二，创新精神。 第三，勤奋工作和冒险精神。 第四，物质追求与实用主义。 第五，道德关心和人道主义。 美日文化之比较美日文化之比较 企业文化的特征 第一，以人为中心的价值追求。 第二，管理体制的开放性。 第三，强调顾客至上、树立企业 形象。 美日文化之比较美日文化之比较 v日本是三基色文化 ：儒学、佛教、神道 丰田汽车公司社长办公室座右铭： 天地人，知仁勇 孟子：天时不如地利，地利不如人和 孔子：好学近乎知，力行近乎仁，知耻近 乎勇 美日文化之比较美日文化之比较 日本社会文化的基本特点 第一， 民族的单一性与社会结构的同质性。 第二， “文化滞后型 “与兼容并蓄性。 日本的农业诞生在公元 1世纪，其社会 经济文化比中国落后了几个世纪 公元前 7世纪进行的 “大化改新 “运动，缔 造出一个融合大唐文化的日本封建文化体 。 19世纪进行 “明治维新 “运动，缔造出一 融合了欧美文化的日本式资本主义文化体 。 日本企业文化 第一， “ 和 ” 的观念 。 中国儒家理 论强调的是 “ 仁、礼、义 ” ，而在日 本则强调 和、信、诚 第二，终身雇佣制。 1、可以解除员工失业的后顾之优， 促使他们对工作采取从长计议和一往无 前的态度，有利提高生产率。 2、有利于培养员工的集体主义精神。 3、企业可以有计划、有步骤地对企业 员工进行培训，而不必担心员工成为 “ 熟手 ” 之一后将 “ 跳槽 ” 而去。 4、迫使企业不断改善企业管理水平， 以解决随技术的进步而导致的人力过剩 的问题。 第三，年功序列工资制。这种工 资制是依据职工的学龄前历、工龄 、能力、效率等确定职工工资历的 工资历制度。 第四，推行企业工会制度。 美日文化之比较美日文化之比较 美国 人发明的计算机，日本人拿来迅 速商品化，做出低成本的五花八门的 小型计算器，销遍全世界； 瑞士 人发明的电子钟表，日本人拿来 后小型化、低成本化，不到 10年时间 ，日本的电子钟表占领了全世界的市 场。 欧洲 的汽车历史悠久，技术先进， 日本人拿来轻型化、低能耗化，迅 速占领国际市场； 中国 的陶瓷、豆腐等技术，也被日 本一项一项学去，占居国际市场的 主导的地位。 小偷国家 危机教育 美日企业文化比较美日企业文化比较 （狩猎民族） 企业文化理论的发展脉络 （一） 20世纪 80年代企业文化热 阶段 （二） 20世纪 90年代以后的丰富 发展阶段 二、企业文化的含义、特征和二、企业文化的含义、特征和 作用作用 企业文化是企业在长期发展中形成企业文化是企业在长期发展中形成 的一种企业员工共享的价值观念和行的一种企业员工共享的价值观念和行 为准则，它是企业群体共同价值的反为准则，它是企业群体共同价值的反 映，要求每个企业员工接受、传播和映，要求每个企业员工接受、传播和 遵从。遵从。 企业文化的特征：企业文化的特征： 精神性、精神性、 集合性、集合性、 微观性、微观性、 社会性、社会性、 可塑性。可塑性。 企业文化的作用 老子老子 道经道经 第四十一章第四十一章 ： “ 天下天下 万物生于有，有生于无万物生于有，有生于无 ” 企业文化的三个层次 精 神 文 化 物 质 文 化 制 度 文 化 企业文化文化的结构和类型企业文化文化的结构和类型 企业文化文化的类型企业文化文化的类型 基于企业经营风险程度和绩效反馈 速度的分类： 硬汉型文化； 拼命工作尽情享受型文化； 赌注型文化； 过程型文化。 企业文化文化的类型企业文化文化的类型 基于企业文化与企业经营绩效相关 性的分类 ： 强力型企业文化； 策略合理型企业文化； 灵活适应型企业文化。 著名企业的管理思想对照表著名企业的管理思想对照表 企 业 经营 管理 文化特征 人力 资 源 品牌特征 海尔 OEC管理 斜坡球体 赛马 不相 马 海 尔 是海 联想 拧 毛巾 搭 班子，定 战 略， 带队 伍。 大棒胡 萝 卜 1 1 联 想 蒙牛 98%法 则 三个三 原 则 奥运精神 木匠 观 点 蒙牛是 草原 三个三原则： 中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。 三是最稳定持久的数字，蒙牛 “三个三原则 ”的寓意是做 百年事业。 三 子 三 洗 三 力 孔子 克 己复礼 洗面 时 尚形象 体力 产 品 经营 孙子 不 战 而 胜 洗脑 全球 观 念 财力 资 本 经营 老子 上善若水 洗手 两袖清 风 智力 品牌 经营 1、企业里的三种人 奉献者 打工者 偷懒者 投入 回报 员工关系管理 企业的文化和价值分配机 制会促使这三种人的转化 奉 献 打 工 偷 懒 企业三种人的转化（一）企业三种人的转化（一） 评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿 打工者向奉 献者看齐 使偷懒者变 成打工者或 逃离公司 逃离 奉 献 打 工 偷 懒 企业三种人的转化（二） 奉献者经常吃亏 由投入 回报 投入 =回报 打工者向偷懒者看齐 由投入 =回报 投入 回报 使偷懒者变 得越来越多 离开公司 无能者、懒惰者进入 混 沌 时 期 古典理论 对人的关注 定量研究 战后丛林时期 系统学派 权变学派 对战略的重视 TQC/TQM变革时期 1900 1920 1940 1950 1960 1970 1980 1990 年份 过去近百年管理理论演变的轮廓 一、管理实践上组织管理的三个里程碑式的阶段及中外企业的差距 科学管理（二十世纪初叶） 全面质量管理（二十世纪八十年代） 业务流程再造（二十世纪九十年代） 企业经营模型 品牌力 商品力 生产机能系统 经营机能系统 价 值 观 遗传因子和 DNA 作为外在结果产生的产品的品质 , 服务 ,以及品牌的竞争力 产品企划 ,设计开发 ,制造 ,销售 等的现场作业机能 品质 ,成本 ,财务 ,信息等的经 营管理机能 员工的共有的经营观 ,工 作观 企业通过 DNA继承 和延续自己遗传基 因 上部 构造 下部 构造 用以上模型透视各企业的话 ,上下构造的浓淡就 可反映出来 .它的浓淡显示着企业的成长力 上部构造浓下部构造淡的企 业 ,是只有 5年成长性的企业 .10年 ,20年的时间单位来衡量 的话 ,经营破产的可能性比较 大 . 上部构造淡下部构造 浓的企业 ,不是 5年 ,而 是经过 20年 ,30年仍然 能持续成长的企业 . 比如曾经是时代的宠儿 , 没过几年 ,又销声匿迹的 企业 .这样的企业比较多 . 百年企业的成长初期 .比 如初期的丰田 ,GE 上下构造都浓 的企业 ,是所 在行业的长期 领导者 ,抵抗 力强 ,长期成 长的企业 现在的百年 企业 ,如丰田 ,GE 遗传基因与 DNA DNA：不是遗传物资基因本身，而是遗传物质基因的载体。 没有 DNA的话，不管有多么 优秀的基因也不能传到下一 代，在自身一代或自身一代 完结后就灭亡了。 如果有 DNA的话，遵循生物进 化的法则，劣质遗传物质被淘 汰，优秀的遗传物质作为企业 的基因，能超越世代被积累和 进化。 短寿企业 长寿企业 启 示 怎样来制造具有成长性的遗传物 质，由谁来制造，制造的方法等 价值观（组织文化的核心） 企业的价值观受企业创始人的遗传物质的影响，经由企 业经营机能系统，企业生产机能系统，决定最上面的商 品的品质竞争力和品牌的竞争力 如果企业没有明确的价值观，不能聚 集以经营者为首的企业所有员工的能 量，既处于相克的状态，企业经营早 晚要破产。 如果有明确的价值观的话，能把所有 员工的能量聚集在同一个方向，产生 能量聚合放大效应，使经营业绩持续 增长。 形成协调一致的企业的经营观， 工作观，对人观等价值观体系 企业经营机能系统 企业经营机能系统处于经营模式的中间部位。它是企业内的整个组织的共 同机能。具体的讲，担当和统率品质，成本，技术，标准，人事，信息， 事务等的基本职能的系统。 通过企业经营机能系统，可以把经营者的意图和目标迅速，准确地传递 到企业所有部门和人员。能推动来自于管理系统的改善和生产现场的改 善，使企业的品质改善，成本的降低，人才的开发，信息资源活用得到 充分的体现。 经营阵依据价值观，充 分发挥出强有力的领导 才能，使管理层能按照 经营层的意图开发出相 应的管理系统，推动企 业的现场改善顺利进行 。 如何形成这样一个经营机能 系统 生产机能系统 生产机能系统是直接左右处于最上部的商品力和品质 力的系统。 生产机能系统是根据经营机能系统所定的目标，进行 设计，制造及销售产品的一系列现场业务系统。 如果把生产机能系统作为企业的纵向系统，那么经 营机能系统是横向统括各生产机能的系统。 产品 企划 产品 设计 产品 制造 现场 管理 产品 销售 成功的管理者与有效的管理者 沟通 29% 传统 管理 32% HR 20%网络联系 19% 传统 管理 13% 沟通 28% 网络 联系 48% HR 11% 平均的管理者 成功的管理者 沟通 44% HR 26% 传统 管理 19% 有效的管理者 网络 联系 11% 管理层次与每种职能的时间分布 组织 24% 计划 15% 领导 51% 控制 10% 基层管理者 中层管理者 高层管理者 控制 13% 计划 18% 组织 33% 领导 36% 计划 28% 组织36% 领导 22% 控制 14% 部 门 模仿 对 象 电 子 索尼、松下 重工 业 三菱 纤维 东丽 （ toray） 库 存管理 西屋 电 气、苹果 计 算机、 联 邦快 递 顾 客服 务 施 乐 、 诺 德斯特姆（ Nordstrom） 生 产 作 业 管理 惠普、 飞 利浦 莫里斯（ Phillip Morris） 营销 微 软 、海 伦 柯迪斯（ Helenecurtis） 、 THE LIMITED 新 产 品开 发 摩托 罗 拉、索尼、 3M 采 购 与 调 配 本田、施 乐 、 NCR 质 量管理 西屋、施 乐 销 售管理 IBM、保 洁 物流 HS（ Hershey）、玫琳 凯 化 妆 品（ Mark Kay） 三星集团模仿的对象 传统的职能管理与新流程流程管理 职责断开 流程连续 市场经理 订单员 备货员 订单员 质管员！ ！ ！ ！ 储运员 订单计划 争取订单 落实订单 生产备货 制单议付 质量控制 事业部 商务部 本部 市场 表现：对上级负责，领导发工资。 流程要求连续而职责却是断开，因而不追求外部效果。 报关出运 应付帐款处理部 采购部 仓库 供应商 福特北美货款支付处业务流程 仓库 供应商 采购部 在线数据库系统 变革后流程 流程管理与 TQM的异同点 相同点： 两者的着眼点均在于过程，都强调通过过程管理来实 现质量、成本和生产效率的改进 区别点： 在进行 TQM改进活动时，我们通常回答的问题 是：我们应当如何（ how）来改进这个过程？ 业务流程再造活动所要回答的问题是 “为什 么（ why）是这个过程 ” 原有基础上的改良 另起炉灶，彻底革命 二、组织管理的前沿 -业务流程再造 案例 2、企业 -海尔集团组织发展管理 作为案例的理由 海尔的产品质量代表了 “中国制造 ”的水平和能力 海尔的发展速度代表了中国企业发展的速度 海尔的管理代表了中国企业的最高管理水平 1984-1988 1988-1992 1992-1996 1996-1997 1997-1998 1999-2001 2002-2007 战 略 名牌 战 略 名牌 战 略 多元化 战 略 多元化 战 略 多元化 战 略 国 际 化 战 略 国 际 化 战 略、全球 化 战 略 特征 从 亏 损 到 赢 利 快速 发 展 飞跃发 展 飞跃发 展 飞跃发 展 超常 发 展 超常 发 展 营业额 348万元 （ 1984 ） 2.6亿 元 （ 1988） 10.48亿 元 （ 1992） 62亿 元 （ 1996） 108亿 元 （ 1997）162亿 元 （1998） 268-406-602 亿 元 （1999-2000- 2001） 711亿 元 （2002） 806亿 元 （2003） 突破 1016亿 （ 2004 ） 1039亿 （ 2005） 1079亿 （ 2006） 主要的 产 品 领 域 冰箱 扩 展冰柜、空 调 器 加盟洗衣机、 证 券 开拓生物制 药 、房地 产 上 马 彩色 电 视 、 计 算机 上 马 手机、 进 入金融、保 险 一体化家居家 电 管理特征 秩序重于利 润 品 质 重于利 润 服 务 重于利 润 总 体效果重 于利 润 现 金流重于 利 润 速度重于利 润 速度重于利 润 发 生的主 要 问题 领导 危机 分 权 危机 控制危机 效率危机 效率危机 速度危机 速度危机 管理方法 制定 规 章制 度 国 际质 量 认 证 OEC管理法 团队 管理 6西格 码 管理 流程再造 流程再造、个人 SBU 组织 构造 直 线职 能制 直 线职 能制 分事 业 部，多 利 润 中心 事 业 部制 事 业 本部制 网 络结 构 网 络结 构 海尔组织发展系谱 全球白色家电制造商排名 白色家 电 公司 发 展 历 史 市 场 份 额 2000 2001 惠而浦 91年 8.68 8.33 丽 都 101年 7.68 7.72 博世 -西 门 子 155年 5.35 5.59 GE 110年 5.07 5.08 海 尔 18年 2.9 3.72 西 尔 斯 116年 3.73 3.71 其他 66.59 65.85 合 计 100 100 冰箱品牌 市 场 份 额 2000 2001 海 尔 5.26 5.98 惠而浦 6.36 5.19 kenmore 3.80 3.85 Electrolux 3.26 3.28 KIC 2.27 2.76 博世 2.38 2.61 GE 2.61 2.56 松下 2.28 2.29 西 门 子 2.61 2.26 rongsheng 2.61 2.26 全球冰箱品牌排名 “世界最具影响力的 100个品牌 ” 中，家电行业品牌排名 品牌名称 100个品牌 排名 品牌 历 史 Sony 6 58 GE 21 102 SunSung 24 35 Philips 30 103 Panasonic 37 82 Haier 95 19 来自 -世界品牌实验室 2004年 2月公布数据 排序 白色家 电 公司 市 场 份 额 2001 2002 1 惠而浦 5.17 5.23 2 海 尔 3.24 3.79 3 GE 3.68 3.79 4 博世 -西 门 子 2.83 2.81 5 LG 2.35 2.64 全球白色家电制造商按品牌销量所占份额排名 排序 白色家 电 公司 销 量（万台） 2001 2002 1 惠而浦 2505.7 2585.5 2 丽 都 2328.2 2341.5 3 博世 -西 门 子 1860.3 1876.7 4 GE 1701.4 1783.9 5 海 尔 1029.5 1242.9 全球白色家电制造商按公司销量排名 排序 白色家 电 公司 市 场 份 额 2001 2002 1 惠而浦 7.86 7.88 2 丽 都 7.31 7.13 3 博世 -西 门 子 5.84 5.72 4 GE 5.34 5.43 5 海 尔 3.24 3.79 全球白色家电制造商按公司销量所占份额排名 排序 白色家 电 公司 销 售 额 2001 2002 1 惠而浦 103.4 110.2 2 丽 都 89.4 97.6 3 松下 108.3 94.0 4 海 尔 72.7 85.9 5 GE 58.1 60.7 全球白色家电制造商按公司美元销售额排名 海尔人力资源组织管理的特点 课堂互动讨论确定： 1、 - 2、 - 3、 - 4、 - 5、 - 三、海尔以市场链为纽带的业务流程再造的含义与特征 海尔市场链的含义 流程再造的含义 以市场链为纽带的流程再造特征 市场链的管理手段 -SST 市场链的推动力 -订单驱动 市场链的经营平台 -OEC管理与企业文化 市场链的追求目标 顾客满意度最大化 市场链的利益分配 -市场主义的价值分配方式 SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是 实施市场链管理模式的 3个关键术语，索酬是通过市场链为服务对象服好务 ，从服务对象处索取报酬；如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不 索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。 S S 索酬 索赔 T 跳闸 q具体执行方式 q以 SST为执行标准（即：索酬、索 赔、跳闸） q索酬：索酬就是通过为服务对象 服好务而获得报酬； q索赔：达不到市场的要求则要被 索赔； q跳闸：如果既不索酬又不索赔， 第三方就会跳闸，闸出问题来。 市场链的机制市场链的机制 S.S.T 海尔集团市场链合同咬合示意图 创新定单实施的 开发支持流程 保证已有定单实施 的基础支持流程 (3R) (3T) R&D HR CR TCM TPM TQM 创造定单 产品本部 产品事业部 物流本部 定单加速流 获取定单 全球商流 商流海外推 OEC 海尔文化 执行定单 定单信息流 物流 资金流 全面 预算 系统 全球 营销 网络 全球供应链 全球用户资源 采购 中間品 製造 成品制造 库存 销售 用户 物流 製造 商流 HRM R&D CRM TQ M TPM TC M 個性 化需 求 定单 信息 满足 个性 化需 求的 产品 货款 外 部 資 源 整 合 OEC管理平台 定单信息流 物流 资金流 再造前流程 再造后的流程 OEC的定义 OEC 为如下英文的缩写 O Overall 全方位 E Every （ one， day， thing） 每人、每天、每件事 C Control & Cle