如何确定部门职能及岗位说明书

如何确定部门职能 及岗位说明书 n 人们已经知道， 企业中许多问题大都是由于职责管 理出现问题而产生 。例如，岗位或部门之间的相互 推诿、扯皮、彼此冲突等，这些都是由于企业在职 责界定方面不够合理，从而容易出现有的岗位职责 过重，而有的岗位却非常清闲，这就是人们常见的 企业不公平现象。 所以要做岗位分析 什么是工作分析？ n 工作分析就是对某项职务的工作内容和职务规 范（任职资格）的描述和研究的过程。 1、弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作； 2、明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。 为什么要做工作分析？ 1、工作分析是整个人力资源管理的基础 如：岗位设计、招募与配置、绩效管理、薪酬设计、培训开 发、生涯规划、劳保安全等。 2、明确职责，提高工作效率，达成企业 目标。 目前公司存在一些岗位职责不清晰、重叠、遗漏等问题，影 响工作效率的提升 为什么要做工作分析？ 3、为员工的晋升发展提供依据 4、为员工培训提供基础性资料 5、能够使员工现有的工作内容和工作要求更 加明确合理，以便制定切合实际的管理制度 和管理机制，调动员工的积极性。同时通过 工作分析这一过程能够有效帮助员工 重新理 解工作的价值和标准 ，能够帮助员工提高工 作效能。 进行工作分析的步骤： 一、 战略规划 ：企业战略目标的确定 二、 组织设计 ：公司组织架构及运营流程 分解部门职能及工作标准 三、 进行岗位工作分析 四、在岗位分析的基础上形成 岗位说明书 五、根据企业发展或管理需要（如架构调整、增减 业务等），需定期对岗位说明书进行 评估及修 订 。正常情况下一般是一年一修订。 进行工作分析的步骤 企业战略 组织设计 工作分析 五年规划 年度规划 运营流程 部门职能组织架构 运营模式 资料收集 分析评估 岗位说明书 目前我们需要完成的工作 n 组织设计的最后一个步聚： 界定部门职能及工作标准 n 工作分析：岗位说明书 如何分解部门职能 n 部门职能的概念：部门负责的工作范围和责任 。 n 部门职能分解的概念： 就是通过组织结构把公司各个部门、各个 单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和 协作模式。 企业组织结构确定之后，就要确定部门职 能。通常把公司各部门的职能划分成为三个级 别：一级职能、二级职能、三级职能，通过三 级划分来保证各部门职责划分的规范和合理。 如何分解部门职能 n 一级职能：部门所应该承担的主要职能是什么。 举例：战略部一级职能：战略规划、新业务拓展、投资合作等 n 二级职能：是完成一级职能所需要做的最需要的几项 工作。 举例：供应部一级职能采购管理，所需的二级职级能包括：原 材料采购、办公用品采购、护肤品采购、价格管理、货款结算等 等。 n 三级职能：只是对二级职能的进一步细化描述及为了 完成二级职能的一些主要的业务工作。 如何分解部门职能 n 部门职能分解的基本要求 : 按照管理流程进行总结和设计。在流程过程中，保证各项业务 活动的独立性、操作性，即某一个活动能够体现在部门职能中 ，而且是独立的，是可操作的。 避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。例如某 一项工作，这个部门也管，那个部门也管，结果就会出现政出 多门，让员工无所适从；同样，出现问题，部门之间相互推诿 ，责任不明，激励约束机制难以落实。 如何分解部门职能 n 职能分解的基本原则： 标准化原则（ 统一模板、三级部门职能的描述要尽量明细并有 要求标准 ） 以流程为中心的原则（ 部门职能不是对组织架构的描述，而是对 流程内业务的描述，即对事不对岗 ） 流程的搭接原则（ 注意各职能之间业务的搭接，不能出现断接。 如产品需求计划至物料采购计划到产品生产之间的相互搭接 ） 权力委让而责任不委让的原则 （ 这是在设计上下级关系的时候， 可能会放权，但是不放责，不能说因为我把权放给了下级，那这 个事情我不负责了） 如何编制部门职能 一、编写的流程： 罗列所有工作事项 将工作事项归纳模块 和接口部门对照 可采用从下而上或工作坊形式 编制一、二、三级职能 就接口事项主动与相关部门确认， 找出重叠和模糊、遗漏处 形成文档再次确认 包括格式、表述的规范性 如何编制部门职能 二、职能调整归纳模块的方法 1、将工作事项逐一进行分析，联系紧密且性质相似的列 入同一类职能下。 2、同一职能等级内的项目参照流程的顺序进行分解。 例： 员工培训：制定培训计划师资准备培训实 施效果评估总结改善 产品供应：制定物料计划采购管理生产管 理质量控制 产品开发：提出开发提案制定开发计划开 发实施新品评估产品定价移交生产 如何编制部门职能 三、语言描述时应注意的事项： 1、避免重叠（本部门内、与其它部门） 2、避免遗漏（罗列出所有工作事项，再进行分类） 3、分清结构层级（注意逻辑性，同一结构层次的不能放 在两个层级中） 4、文字表达要有一定概括性，简单易懂，且应是一个 “ 动作 ” 。让刚进来的人能看明白，让管理者明白 例：工资表制作 VS 工资表审核 VS 工资表批准 5、现有的工作事项未必全面体现部门职能，若在现有的 基础上增加未来工作事项，可用虚线绘制 如何编制部门职能 四、目前我们采用的标准模板 1、一、二级部门职能以模块图的形式表达 部门 一级职能 一级职能 一级职能 二 级 职 能 二 级 职 能 二 级 职 能 二 级 职 能 二 级 职 能 二 级 职 能 二 级 职 能 二 级 职 能 如何编制部门职能 2、三级职能以文字描述的方式在职能明细表中体现 职 能明 细 （ 标 准） 参考部门 n 1、 供应部 n 2、 战略部 n 3、 开发部 如何制作岗位说明书 n 岗位说明书的概念：是表明企业期望员工做些 什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什 么样的情况下履行职责的总汇。 n 岗位说明书是在工作分析的基础上形成的结果 ，是整个人力资源管理的基础。 n 不要指望岗位说明书能够一步到位，它是一个 相对动态的描述，只能由浅入深。 如何制作岗位说明书 n 工作分析常用的方法： 访谈法（上级、专家实施） 观察法（上级主导） 工作日志法（员工记录为主） 问卷调查法（主要适用于第一次做工作分析） 历史资料法（有的可以直接应用） 典型事例法（适用于项目管理的岗位） 如何制作岗位说明书 n 根据目前企业现状，应采用组合方法。即： 员工日志记录 上级观察 查找历史资料 和员工访谈 以员工记录为主要参照资料 上级通过对下属岗位的了解来核实 查找以前的历史资料作为补充 和员工进行沟通，查缺补漏，定稿 岗位说明书模板 岗 位 说 明 书 职务 描述 又称 工作描述 基本 资 料 组织 关系（内部、外部） 工作 职责 （核心 职责 、一般 职 责 ） 绩 效 标 准（ 职责 所需达成的 标 准） 任 职资 格 又称 职 位要求 基本素 质 （学 历 /经验 /资 格 /个 性特征 /生理素 质 等） 知 识 技能（知 识 /能力 /必 须 接受 的培 训 ） 岗位说明书分解 岗 位 编 号 定 员 人数 所属部 门 辖员 人数 直接上 级 直接下 级 基本资料 组织关系 企业内部 其它部门 企业外部 上级岗位 本岗位 下属岗位 和本岗位有工协作 关系的其它部门 和本岗位有协作关系 的外部单位、人员 岗位说明书分解 工作内容描述 工作概要 概括介绍本岗位的主要工作 ,采用三 段式描述方式。 “为了 ，负责 ，实现 的目标结果 核心工作内容 描述本岗位的关键职责及标准要求（ 产生关键业绩的工作） 辅助性工作内容 描述本岗位的一般性职责及配合其 它部门的主要职责及标准要求 岗位说明书分解 任职资格 学历要求 最低学历、最高学历、专业 （立足于现在，着眼于未来） 工作经验 从事类似工作的最少年限 （经验分类别，如同行业、同岗 位、同企业规模等） 职业资格要求 要求持职业资格证上岗的职位（ 如会计资格、特种岗位从业资格 、化验员资格证、人力资源管理 师资格等） 个性特征要求 生理要求（ 性别、年龄 ）、性格特征（诚信、开朗、细心等 ） 岗位说明书分解 本岗位所需知识与技能 具备的知识与技能 知识：如：会计学知识、管理学知识、统计 学知识、法律知识、心理学知识、市场营销 知识、工作分析知识等 技能：如：会计核算能力、组织管理能力、 统计分析能力、法律文书起草能力、心理辅 导能力、产品推广能力、沟通能力、表达能 力、计算机应用能力、用友财务软件运用能 力等等 上岗前必须接受 的培训 主要是指入职培训内容（基础性入职培训、 岗位技能培训） 岗位说明书分解 职位关系 可直接升迁的职位 可互相转换的职位 可升迁至此的职位 一般指直接上级岗位或内容相似 的上级岗位 专业接近，管理层次相同的岗位 直接下属、梯队人员 岗位说明书分解 绩效考核内容 即将对该岗位的哪些关键指标