如何通过营销战略建立盈利模型

刘海峰 : 清华大学教授， BIR战略管理系统 创始人，著名战略、品牌管理专家。 康斯坦顿国际经济管理教育咨询机构品 牌、战略、营销管理专家。 他长期致力于企业战略管理、经营 模式的设计及品牌战略规划、营销管理 。现担任政府部门及多家企业、媒体的 品牌战略顾问，是多家权威经济媒体的 特约撰稿人，为清华大学等多所著名高 校的 MBA学员教授品牌战略管理课程。 n 主要著作： 管理新经 系统地阐释了 BIR战略管理系统 的 10大核心理念。 n 主要观点：未来的企业核心竞争力将不再以拥有的实际资 产来衡量，而是以拥有的能把经营资源转化为生产力的知 识资本来进行衡量。整个商业世界将发生巨变。因此，新 经济时代能够取得成功的公司的领导者必须抛弃传统的、 简单的线性思维，转向全面系统的思考，并依靠知识的运 营能力创新竞争优势。 n 公司为客户创造的价值已不再能用购买产品后的满足来衡 量，而是客户对企业商业活动的每一个环节的理解和参与 的全过程的满足，来衡量品牌的全面价值。因此，品牌战 略管理是知识管理的集成，是商业模式的总称，是动态的 经营系统，是为客户创造价值的商业活动总和。 思考 n 为什么要谈战略？ n 战略管理管什么？ n 什么是企业的核心竞争力？ 提出问题 n 我们的利润来自何方？ n 我们的核心竞争力究竟是什么？ n 我们的差异化是什么？ n 我们如何将优势化为生产力？ n 怎样才能持续健康与发展？ n 带着问题听讲，结合企业思考 目录 1、经营战略的概念 2、新经济时代的商业巨变 3、品牌驱动经营战略 4、筑坝，还是蓄水 5、决定品牌生命力的新曲线 6、破解利润之谜 7、重塑品牌观念 8、明确的品牌定位与识别 9、 BIR品牌管理模式 10、 品牌的推广与传播 战略的特征 n 1.全局性 n 2.长远性 n 3.整体最优性 n 4.风险性 n 5.社会性 什么是核心竞争力？ n 在 1990年 5月至 6月的 HBR杂志上， Prahalad和 HaMel发表的 企业的核心竞争力 一文第一次明确 提出了 “核心竞争力 ”(Core Competence)这一概念。 n 他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不 同生产技能及整合多种技术的集合知识， 它是沟 通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。 n 此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定 。 Mever和 Utterback认为，企业核心竞争力是指企 业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力， 是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。 Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具 特色并为企业带来竞争优势的知识体系。 什么是核心竞争力？ n 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的 能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、 获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资 产和运作机制有机融合的企业自身组织能 力，是企业推行内部管理性战略和外部交 易性战略的结果。 n 现代企业的核心竞争力是一个以知识、创 新为基本内核的企业某种关键资源或关键 能力的组合，是能够使企业、行业和国家 在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的 动态平衡系统。 重塑核心竞争力的观念 n 是通过知识再造，形成的 以信息为索引的资源之间 结构的动态有机体。 n 是有着复杂的结构，是一 种高密度的融合物。 -刘海峰 高密度的融合物 核心竞争力的研究模型 领导 顾客 核心价值观模式 系统 没有新观念，就没有新突破 n 未来的企业核心竞争力将不再以拥有的 实际资产来衡量，而是以拥有的能把经 营资源转化为生产力的知识资本来进行 衡量。 n 整个商业世界将发生巨变。因此，新经 济时代能够取得成功的公司的领导者必 须抛弃传统的、简单的线性思维，转向 全面系统的思考，并依靠知识的运营能 力创新竞争优势。 刘海峰 无形 有形 价值寓于无形之中， 是超越价格竞争，摆脱同 质化竞争的地带。 在成本和价格上做文章， 是产品经营的地带。 无形胜有形 价值无形产品 有形产品 价格 我们是要创造价值呢？还是要降低价格呢？ n 我们面临的新的管理革命时，任何组织 都必须做好准备，抛弃以前所做的每一 件事。知识正变成唯一的有用资源。 n 传统的产品因素没有消失，但它们已经 成为次要的了。 彼得 德鲁克 认识 n德鲁克： n 我们的企业是什么？ n 我们的企业应该是什么？ n 我们的企业未来应该是什么？ 认识 管理人员需要有自己新的思路 n 第 1，是如何预料变化。 n 第 2，是要考虑如何适应变化。战略管理最重要的一个方面就是适 应，根据环境的变化提出自己的思考。 n 第 3，是考虑到在变化中如何求生存。 n 第 4，是要在变化中获取胜利 ,而不仅仅是生存的问题。并由此成为 行业的领先者，成为世界级的企业。 当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层管理人员在变化的环 境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施 ，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。 思考 如何创新战略管理 n 为什么要战略创新？ n 如何创新战略？ n 战略创新与品牌塑造有何关系？ 目前，更多的企业获利方式 产品 渠道 服务客户 供应 促销 售后 更多的企业在找什么？ 2004年底到现在包括今后： n 新营销路在何方？ n 外资品牌在中国水土不服，我们需要中国式管理。 n 我怎样才能一夜之间成为名牌？ n 找方法？ 日本工业文明的崛起的启示！ 经营的革命 n 无论是国内的企业，还是跨国公司，都面临着深 刻而持久的革命。 n 现代的经营者必须学会挑战传统的智慧，换一种 方式来思考。依靠传统的思维方式，只能给你带 来传统的结局。 n 伟大的成功者都是另类的思想家，他们不会陷入 思考的陷阱，跟着羊群走，他们开辟新的路径， 拓展新的边界。 品牌引领方向？ -品牌驱动经营战略 n 品牌驱动经营战略，品牌是企业资产价值的真正体现 ，品牌战略是科学的管理系统。 n 品牌战略管理可以让您明确方向，掌握竞争成功之道 ，确立市场优势地位，并告诉您的企业 n 向何处去？ n 怎样去？ n 如何提高竞争力？ n 如何战胜对手？ n 并有效地达成目标？ n 真正创建品牌的竞争优势，获得稳健持续的发展。 4、筑坝，还是蓄水 筑坝，还是蓄水？ 坝 水 探索新的地带 n 以利润为导向的经营均衡只是暂时的现 象，在一定时间内，一定会产生新的不 均衡，那么如何能够更好地增强对预期 的确定性呢？ n 这时，我们试图在企业的经营要素中探 求可以保持企业旺盛生命力并使企业增 强竞争力的因素，而且不管企业处于何 等时期，都能有效地指导企业开展经营 活动的稳定因素。而这一因素，又必须 能保证让企业对利润的预期更接近客观 的现实。 优势与利润的有效博弈 优势 利润 启示 n 优势比利润更重要 n 任何一家企业都是以追逐最大化利润为最终目 的，但企业在经营活动过程中，决不仅仅是创 造利润，更重要的是创造竞争优势。 n 当一个企业失去了竞争优势，必将失去市场地 位，其利润将不复存在。 n 品牌战略能引领企业的经营方向，通过正确的 战略，有效地进行资源配置，来创建强势品牌 ，提升企业的竞争力。 什么是竞争优势 n 波特在 竞争战略 一书中对竞争优 势做出如下论断： n 竞争优势，就其根本而言，来源于一 个企业所能够为其买主提供的价值， 这个价值高于企业为之而付出的成本 。相对于对手而言，卓越的价值在于 为顾客提供同等的效用同时价格低廉 ，或者为顾客提供提供独特的效用而 顾客愿意为之付出高昂的价格。 5、 决定品牌生命力的新曲线 传统的产品生命周期 发现新曲线 品牌生命的双螺旋 6、破解利润之谜 市场份额已经过时 n “获得很高的市场份额，利润就会接 踵而来。 ” n “保持高增长率，利润也将增加。 ” n 作为一名管理者，你曾接受这样的 教育，如何追求市场份额和追求增 长，然后自动地走上企业成功之路 。 n 然而，这些从前的捷径已经成为迷 途，上面布满陷阱、误导和死胡同 。许多选择了市场份额和数量增长 之路的大公司，结果没有获得预期 的利润。 破解利润之迷 微利时代 我们如何 创造利润 开始创建品牌 技术创新领先 加强服务 做高利润产品 降低生产成本 利润存在于何处？ 昨天：利润正伴随着 市场份额最高的供应商 今天：利润正伴随着 具有最好经营模式的供应商 创新者的观念转变 n 常规的市场份额观念是 1、获得市场份额 2、利润将随之而来 n 创新者的观念是： 1、客户最看重什么？ 2、在何处可以获利？ 3、如何在该处获得市场份额？ n 上面两个序列的差别反映了不同的思考方式。 常规的方法是以市场份额为中心的，而创新者 的方法是以客户为中心的。 改变价值链的方向 资产 / 核心能力 投入、 原材料 产品 / 服务 销售渠道 客户 客户偏好 销售渠道 产品 /服务 投入、 原材料 资产 / 核心能力 传统价值链 从资产与核心能力出发 现代价值链 从客户开始 价值转移 全球化 更苛刻的顾客 个性化 竞争压力 市场价值 赢家 败家 创新业务 设计 价值转移 日积月累 设计模式而非是仅仅设计产品 n 市场份额 客户忠诚 n 利润导向 价值导向 n 产品导向 客户导向 n 条块管理 呼叫中心 思考 探索 “品牌 ”形成的逻辑 n 卓越的品牌是如何形成的？ n 为什么要做品牌？ n 创建品牌的好处是什么？ 企业创建品牌的误区重重 n 我们的企业小，还不需要创建品牌； n 创建品牌需要强大的资金，创建品牌就 是需要大量的广告投入； n 现在我们关心的是如何销售产品，而不 是创建品牌； n 我们的企业是加工或原料生产企业，不 面对大众市场，无须创建品牌； n 创建品牌需要很长的时间，对企业现在 的经营没有贡献，等公司有了实力在创 建品牌。 创建强势品牌的八大困境 七、 品牌价值认知的转变品牌价值认知的转变 n 过去几十年来，人们通常根据企业的固 定资产，如厂房、土地、设备等有形资 产来衡量企业的价值。 n 只是近几年人们才开始认识到企业的真 正价值实际上源于企业经营活动的外部 ，存在于消费者的头脑中。 禅 产品的 3个层次 品牌的 3个层次 理念升级：市场营销与品牌战略的主旨 市场营销的主旨 品牌战略的主旨 满 足需求 创 造需求 知名度 忠 诚 度 市 场 占有率 市 场 地位 销 售收入 盈利能力 8、明确的品牌定位与识别 品牌景象图 n 顶尖的品牌具有各自的愿景、宗旨、财务目 标和市场目标，以及一整套实现这些目标的 战略组合； n 创建品牌无疑是参与现代竞争的必由之路。 假如公司没有进行品牌管理，那么就不可能 取得一流的财务业绩，也不可能获得广泛的 认同。 n 品牌建设极具战略意义，在董事会的议事日 程上，这应该成为永恒的话题。 定位再认识 n 定位的理论是建立在广告传播的基础上，广告仅仅是营销策略中的一个 重要手段而已，广告的目标不应该仅仅是在消费者心目中获得一个据点 ，而是提升品牌价值； n 尽管定位是整个营销知识中最富有价值的战略思想之一，但其研究基于 的还仅仅是商品销售的导向，更多的强调名称、 USP等的重要性，停留 在营销的策略层面； n 定位是线性思维，缺乏全面系统的思考，定位仅仅是品牌战略的一个环 节，无法使企业真正创造持久的竞争优势，创造第一无法实现惟一，难 以让企业真正地实现战略性的变革； n 在这个产品同质化极其严重、渠道泛滥、广告嘈杂的时代里，仅仅在消 费者心智上下功夫，远远不够，经营模式的创新将决定成败，品牌定位 则应以创造消费者需要的价值为导向； n 产品定位已无法使我们真正地用战略的眼光来审视定位的对错，整个品 牌价值的定位的思考将有助于我们对产品做出正确的定位。 品牌的印象价值 n 印象价值是指消费者通过对品牌的理解和认知，而不 断累积的良好印象资产的总称。 开创顾客价值空间 n关注顾客价值链 n关注顾客流程 n关注顾客变化与发展 以利润为中心的企业设计 n 在过去以产品为中心的环境中，利润是强 大市场份额的结果。公司关注的是一个目 标：对那些愿意购买的人，卖得越多越好 。 n 目前，明确地表述和设计企业的赢利模式 是一种关键的战略技能只有你自己清楚地 认识到公司究竟怎样赚钱，以及需要采取 什么样的相应策略来实现这个目的，才可 以着手大型的投资。 建立以客户中心的品牌模式 n 我们所说的客户中心，并不是单纯地满足 客户需求，而是依据自身的优势为客户创 造价值的能力要素的组合。 n 我们所说的品牌模式，是以品牌为导向， 以客户为中心，通过对品牌的价值定位， 整合优势资源为顾客创造价值的品牌运作 模式。 品牌管理的三种模式 品牌经营 经营客户，为顾客提供系统的解决方案，通过为顾客创造价值，从而创造品牌价值 经营企业，通过品牌的运作 推动品牌的发展，使其产品得以更好的