学习企业战略及其管理3

1 现代企业战略及其管理 在一起学习探讨中，寻找公司的发展战略 *公司高管学习教材 2 海尔张瑞敏： “一个企业没有发展战略， 就是没有发展思路；没有思路，也就没 有出路 ”。企业只有立足 战略规划 ，不断 调整管理结构，实施战略管理，才能寻 求发展的最佳途径。 企业战略规划的价值是由 企业实施能力 决定的 3 uPrahalad（普拉哈拉德） 未来不可知因素越来越多，变革随时都会出现， 我 们已经不可能去预测未来 。 u迈克尔 哈默 传统的管理观念已经到了尽头 。在一个变化多端的 环境中，需要的是具有 较强的应变能力的企业组织 ， 而不是僵化呆板的企业组织。 4 u 21世纪的羸家必须将企业组织转换成一种 与 吉 普车 相似的形态，能够应付各种地形，并且车身结 构简单，灵巧便于操作。这辆车不仅具备 “机械结 构 ”，而且还必须具备 “生态结构 ”。 学习型的组织 l彼得 圣吉： 未来唯一持久的优势，是有能力比你 的竞争对手学习得更快 5 - 即动荡和不稳定将成为一种常态存在 后危机时期 经济转型跨越期 要素成本上升 环保压力增大 - 高速增长、低成本运营环境时代已经宣告结束 考察现状 我们进入新常态经济时代 寻求新的增长模式已势在必行 6 u 在新常态经济时代，作为公司最高管理 者是否真正了解实现本企业增长的最佳 途径？增长动因是什么？ u 公司业务未来的关键增长点在哪里？ u 这些业务中真正的增长机会，是来自于 战胜竞争对手、增加市场份额、还是提 升业务组合或并购 ？ 我们深思 7 l 成功实现利润增长的企业 是运用跨越三层视野管理战略的活动组合 l 视野 1：维持、拓展现有的商业活动 l 视野 2：在现有能力基础上创造新能力，在新 的商业活动中实现利润增长 l 视野 3：为未来的、目前又不存在的活动埋植 种子 我们发现 8 n 利润增长的三层视野 视野 1 维持、拓展当前活动 视野 2 在涌现的新活动中驱动增长 视野 3 为未来的商业活动埋植种子 利 润 时间 9 u 研究表明： 大部分企业将精力集中于视野 1的活 动即重视现在，忽视视野 2和视野 3。而高绩效的企 业更多的是跨越三层视野，在目前活动基础上，关 注正在涌现的新商业活动，并不断创造新活动，这 类企业怀有对未来愿景的展望，为未来的商业活动 种下种子（ 为未来下注）， 成为明天的行业龙头。 10 我们是从 哪里来的？ 顾后 我们要往 何处去？ 我们现在在哪里？ 瞻前 质疑 企业 发展 ？ 战略的核心问题 1、战略定位 2、战略选择 3、战略实施 决策正确 科学取舍 执行到位 如何去？ 企业战略规划 11 主要内容 跳出迷宫看迷宫 明确使命 情境扫描 顶 天 立 地深入迷宫破迷宫 业务取舍 战略工具 战略实施 三三 战略定位 四四 战略选择 战略实施五五 二二 战略的形成 现代企业战略及新思维一一 12 何为企业战略 - 指企业为 谋求长期 生存和发展，对内 外部环境 分析基础上，以 正确的经营观念 ,对企业的主要 经营目标、方向、重大经营方针、策略及其实 施步骤作出 长远的、系统的和全局性的谋划 。 孙子兵法 计 篇 （谋略）： 论五事、较七计、未战 先算、未战先知、以智取胜、不战而胜 “致胜 ” “谋划 ” 一、现代企业战略及新思维 13 迈克尔 波特 企业战略 =战略定位 +业务取舍 +要素匹配 - 谋划就是 “斗智 ”，是一种智慧博弈 - 现代竞争： “致胜 ”“ 智胜 ” - - 现代企业的战略： “智胜 ”的谋划 14 指企业目前的投资决策要为组织未来的获利行为而 创造更多的机会 。 战略期权 战略期权组合 l 为未来提供多种战略选择的机会。 l 建立期权组合在两方面进行投资： 拓展企业的 新能力（ 抓住未来机会的能力 ） ； 学习潜在的新 市场知识 （扩大视域） 。 n 成功的企业属于具有战略期权思想的企业 是金融经济学概念，指一种赋予持有人在给定日期或之 前，以固定价格购进或售出一种资产之权利的合约 期权 现代企业战略的新思维 15 规划的战略 实现了的战略 未实现的战略 突发的战略 撞大运 基层经理们 的自发行为 高层经理的 战略转向 不可预知 的变化 环境渐变 （可预测） 环境突变 （不确定） 应变能力 预测能力 二、企业战略的形成 16 n爽身粉业务 ：强生公司原是消毒纱布和医用橡皮膏 的供应商，没有终端业务。在回应因其医用橡皮膏引 起发炎的投诉中，强生在销售的每包医用橡皮膏中附 带一小包爽身粉。不久，强生公司发现，客户对爽身 粉非常感兴趣，甚至要求单独购买，这种非预期的变 化导致强生公司推出了后来的爽身粉业务。 n邦迪创可贴 ：强生公司一名员工的妻子在厨房做饭 时不小心划伤了手，该员工突发奇想为其妻子发明了 一种立即可用的绷带。后来，这一发明立即传播，强 生将之推向了市场 邦迪创可贴问世，而且邦迪品 牌产品已成为强生业务收入的最大贡献者。 链接 强生公司的突发战略 17 战略本身就是一种变化，是 环境选择和管理适应 共同 作用的结果。因此，对环境变化作出快速反应、及时调 整战略的能力愈加重要。 现实战略：战略不断更新 公司 适 合 环境 公司 公司 环境 公司 适 合 环境 环境 适 合不适 合 战略漂移 战略更新 战略更新 时间 死亡谷 18 外部环境扫描 我可做什么？ 机会 威胁 内部环境扫描 我能做什么？ 优势劣势 交集：企业的战略定位 企业使命与愿景 我想做什么？ 企业社会责任 我该做什么？ 三、战略定位 19 政治 环 境 经济环 境 技 术环 境 环 境社会文化 环 境 P E S T 一般环境因素 1、 外部环境扫描：可做什么 20 “国退民进 ”。 即国家资本将逐步退出竞争性市场，民营资本将成 为这部分市场的主导力量。而国家资本将继续保持在一些关系国 计民生的行业， 如电力、钢铁、房地产、通信、新闻与文化等产 业 ，并制定一系列的准入限制。 政治民主化进程。 即特权将会越来越淡化， 竞争、公平、开放、 透明 将成为未来市场的主要特征。 企业的大整合 。根据 “三四定律 ”（一个产业中最多只有三家具有 影响力的企业，最大的企业与第三名的规模相差不超过四倍）， 通过市场竞争、优胜劣汰，许多行业将出现一个大合并的格局。 在此过程中，政府将起重要的推动作用 l 中产阶级的出现对中国社会政治经济结构将产生重大的影响。 据 统计，上海市年收入超过 10万元的已超过 300万人，这为中产阶 级的形成打下了基础。这将使经济消费结构发生变化。 未来中国政治环境走向体现出的趋势性特征 21 国民经济增长速度 经济结构调整 市场利率 经济环境 汇率水平 通货膨胀率 22 2、 行业竞争状况：五力模型 23 能力平台 营运能力 实现增长的 能力 特殊资产 特殊关系 研发 生产制造 销售与服务 购并整合力 融资、风险管理 成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 n 企业能力分析 3、 内部环境扫描：能做什么 24 n企业能力的雷达图 企业能力 成本控制 运作能力 资源整合能力 研发投入 行业客户 现有水平 3 4 5 3 3 取值： 1分 5 分 25 研发 制造 物流 销售 服务 价值链中创造价值的关键环节是什么？ 产生主要成本的环节是什么？ 如何创造不同的价值活动组合满足目标顾客群？ 价值链的哪些环节具有最大的价值创造潜力？ 采购、技术、人力资源、财务、行政管理 基本 活动 支持 活动 打开企业的黑箱：价值链分析 80% 成本 80% 价值 80/20定律 26 本企业价值链 供应商价值链 客户价值链 竞争对手价值链 27 SO市场： 利用 WO市场： 改进 ST市场： 监视 WT市场： 消除 优势 Strengths 劣势 Weaknesses 机会 Opportunities 威胁 Threats 内部因素 外部因素 战略定位 利用优势、捕捉机会， 选择独特价值链和 独特价值诉求 服务于目标顾客 3、 SWOT分析（内外部匹配） 28 某制药公司的 SWOT分析 优势 -S 1、现有品种结构 （ 0.269） 2、管理意识 （ 0.0336） 3、工艺质量水平 （ 0.044） 4、品牌价值 （ 0.1345） 5、市场开拓能力 （ 0.053） 6、市场营销水平 （ 0020） 7、企业文化 （ 0.0269） 8、财务指标 （ 0.0448） 劣势 -W 1、新产品开发能力 （ 0.134） 2、硬件设施水平 （ 0.014） 3、管理基础 （ 0.029） 4、应变能力 （ 0.020） 5、人力资源 （ 0.067） 6、市场控制水平 （ 0.017） 7、生产成本 （ 0.026） 8、生产规模 （ 0.0269） 机会 -O 1、经济回升药品消费增长 （ 0.0589 ） 2、利率保持低水平 （ 0.0442） 3、直接融资手段增加 （ 0.050） 4、中药发展存在巨大潜力 （ 0.070 ） 5、政府扶持 （ 0.1767） SO战略：理想市场 1、开发新市场（ S1、 S4、 S5 、 S6、 O1、 O4） 2、提高原有市场的占有率 S1、 S4、 S6、 O1 WO战略：平稳市场 1、实行兼并、资产重组等低成 本扩张的横向一体化战略 W1W8W10O2O3O5 2、推出新产品 W1W5O1 威胁 -W 1、媒体宣传作用弱化 （ 0.088） 2、潜在竞争对手实力较强 （ 0.353 ） 3、原材料供应短缺 （ 0.039） 4、供应商的威胁增强 （ 0.117） ST战略：危险市场 1、进入药品批发领域 S1S2S5S6S7T4 WT战略：困难市场 1、建立自己的终端销售网络 W3W4W5W6W9T2 2、建立药材基础 W5T3 3、开展保健品、卫生用品等集 中多元化业务 W1W3W4W5W6W9T2 29 有一个十岁的小男孩，在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道 。最终，小男孩拜一位日本柔道大师做了师傅，开始学习柔道。他学得 不错，可是练了三个月，师傅只教了他一招，小男孩有点弄不懂了。他 终于忍不住问师傅 “我是不是应该再学学其他招术 ?”师傅回答说 “不错， 你的确只会一招但你只需要会这一招就够了。 ” 小男孩并不是很明白，但他很相信师傅，于是就继续照着练了下去 。几个月后，师傅第一次带小男孩去参加比赛。小男孩自己都没有想到 居然轻轻松松地赢得了冠军。 回家的路上，小男孩和师傅一起回顾每 场比赛每一个细节，小男孩鼓起勇气道出了心里的疑问： “师傅，我怎 么就凭一招就赢得了冠军？ ” 师傅答到： “有两个原因：第一，你几乎 完全掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招惟一的办 法是对手抓住你的左臂。 ” 所以，小男孩最大的劣势变成了他最大的优势。 寓言 30 产品 地域 客户 我们应该侧重于哪些产品 当前产品结构是否合理 是否应该开发新的产品 /服务 ? 我们业务地域分布是否合理 ? 今后发展的重点应该在哪里 ? 我们将如何细分目标客户群 ? 向这些客户群提供服务的吸引力多大 ? 经营领域 四、 战略选择： （ 1） 经营领域 31 n 单一业务 :行业 /产品生命周期 导入期 最早的进入者， 产品的价格很高 而表现不佳 成长期 开始吸引竞争 ， 为增长市场份 额而战 成熟期 出现价格战， 一些竞争者退 出，赢得市场 份额困难 衰退期 大多数投资 者开始缩减 投资，有一 些退出 时间 销售额 第二曲线 32 n业务（组合） -决策依据 （ BCG） 企业竞争力 市 场 潜 力 吸引力大 吸引力小 弱 强 2、评估企业竞争实力 1、评估市场 吸引力 业务 1 业务 2 业务 4 业务 5 业务 3 $ *？ 10% 1.0 33 构建评估业务优先级的矩阵图 企业竞争力 市 场 潜 力 吸引力大 吸引力小 弱 强 业务 1 业务 2 业务 4 业务 5 业务 3 重点开发 考虑退出或有 选择发展 获取回报 重点扶持 拥有最好的研 究开发力量 迅速开发业务 优化人员配置 集中最好的资产设备 保证业务单元的销售 优化人员配置 以破产兼并等方式逐步退出 有选择地发展几项业务 避免过多的追回投资 获得短期现金回报以支 持重点开发和重点扶持 的业务单元 34 某家电企业的业务评估矩阵图 35 低协同度 高协同度 不成熟市场 成熟市场 动态跟踪 重点关注 积极探索 优先发展 新业务：市场成熟度 /协同度矩阵 36 n企业成长阶梯 -三层面的均衡管理 阶段 1 拓展并确保 核心业务 的运作 阶段 2 发展 新业务 阶段 3 开创 未来业务 的新机会 利 润 时间安排（年） 衡量标准 关键成功 因素 员工 能力 激励理念 利润 投资资本回报 集中于业绩 业务维持者 完整的能力基础 财务 销售收入 净现值 营造创业环境 建立业务者 通过购买或自己 发展需要的能力 机会 选择方案价值 探索 /特许的地位 高瞻远瞩者 能力要求可能不 十分清楚 价值 37 n德国电信的增长战略 层面 1 传统电话服务 层面 2 层面 3 不断拓展业务领 域（ T-在线）新业 务打破地域单独组 织 通过联盟和收购 ，规划在国际市场 的拓展 与领先的供应商 建立联盟，向客 户提供价值 以 IP数据网络为 基础，提供全球 的互联服务 不断更新技术、 向客户提供有线 宽带网络和安全 接入 价 值 时间（年） 结果 成为全球 电信企业前 5强之一 欧洲最大 的互联网服 务供应商 业务向全 欧洲发展 38 四、 战略选择： （ 2） 实现途径 公司 /集团公司 业务分部 /子公司 职能部门 组织层次 经营领域、资源配置 竞争优势、资源配置 协同作用 关键要素 （做正确的事） （正确地做事） 公司层战略 业务层战略 职能战略 Doing the right things Doing things right 39 外部发展战略：并购战略 内部成长战略 专业化与多元化战略 一体化战略 公司层战略 40 战略 协同竞争协同 经营 协同 管理 协同 财务协同 因素四 并购战略 因素一 并 购 理 想 ： 实 现 战 略 协 同 41 企业合并数 1963-1968 1968-1980 1981-1984 1963-1984 总收益率 % 7.78 7.08 8.00 7.43 靶子企业超额 收益率 % 18.92 35.29 35.34 31.77 射手企业总收 益率 % 4.09 1.30 -2.93 0.97 美国 1963-1984年期间的 236次成功的协同效应的平均收益 并购现实：协同如同古董 并购陷阱原因 高估协同效应或低估该效应产生的难度高估协同效应或低估该效应产生的难度 42 快速整合 经验是成功 的前提 文化整合 较强的盈利能力 规模影响 资本实力成功购并 影响企业成功购并的因素 43 案例 思科公司的整合团队 u思科系统公司 是一家网络基础设备制造大鳄，提供支持网络信 息有效流动的硬件和软件。在 1993-1999年花费 190亿美元进行了 42项收购。在 99年思科收购了 10家公司，销售额和营业利润分别 上升 44%和 55%。被收购公司员工流动率 2.1%，而其他软硬件公 司平均流动率为 20%。 u思科收购目标公司： 拥有可行的商业产品或技术的小型公司 。 u思科收购流程化。 整合公司 “制度化 ”，根据不同被收购公司，整 合流程做相应调整，由 12名专业人员组成整合团队进行实施。及 时与收购公司员工沟通信息，与被收购公司管理人员一起工作。 u思科闪电式快速整合。 整合流程通常在 4-6个月完成 44 印度塔塔集团对于海外并购的原则 是否对所在国有利？ 是否与本公司发展目标相符？ 能否带来 “新的东西 ”？ 并购前解决 三个问题 -只要其中之一有疑问或存在问题，并购计划就取消。 -因为 “失败的风险太大 ”。 45 实战 并购战略 成本领先战略 战略并购 差异化战略 集中化战略 横向（产业整合型并购） 以扩大某一市场或 细分市场的市场份额 为目标。成本降低或 消灭竞争对手 （经营协同） 纵向（产业扩展型并购） 以整合产品链或高度 相关的产业群为目标 获得成本领先或差异 化（竞争协同） 混合（新产业构建型并购） 以获得核心技术并由 此发展新的产品或者 相关产业为目标 （财务协同） 类型 目标 46 l 任何成功的战略规划其结果必须是提高对风险的承担 能力 l 方法： - 将所有潜在的问题一一列出； - 评估每个问题对战略影响的危险性程度； - 评估每个问题发生的可能性（概率）； - 按照每个问题的重要性排序，优先解决重要性高的 问题； - 制定每个问题的应急计划； - 指定处理这些问题的责任人。 潜在问题和风险分析 47 问题 危险性（ A=1-10） 可能发生性 （ B=0.1-1.0 ） 重要性 （ C=A*B） 解决方案 责任人 1 市场萎缩 8 0.6 4.8 寻找新 市场 张经理 2 流动资金不足 5 0.4 2 减少非生产性开支 5% 李经理 3 4 n潜在问题和风险分析表 48 关系部门名称 急需支持详述 时间期限 实现企业的战略目标，充分发挥企业各部门的协同作战 能力，将所有人力和资源聚焦到企业的战略目标上。 协作关系简表，明确部门间互相技持，提高协同效应 部门协作关系简表 实施计划中的相互协作关系 49 战略实施 企业建立和整合 治理结构 、 组织 结构 、 控制系统 、 组织文化 等多种管理因素去 执行 导致竞争优势和卓越绩效的战略的过程， 包括 战略落实行动 和 绩效跟踪控制 。 五、 企业战略实施 50 战略实施中 认知障碍 动力障碍 资源障碍 信息障碍 企业战略实施中的障碍 51 企业竞争的实质是执行力的竞争 执行决定着一切战略与设计的成败 52 执执 行行 实现既定目标的具体过程实现既定目标的具体过程 执行力执行力 确保执行完成的能力与力度确保执行完成的能力与力度 n 执行与执行力 53 企业执行力的四大支柱 业务体系（公司从事的业务） 治理结构